Operational Excellence

Operational Excellence wird als Überbegriff für betriebliche Verbesserungssysteme, wie beispielsweise Lean Management, Kaizen, KVP, Six Sigma und Total Productive Management verwendet. Wesentlich geprägt wurde der Begriff durch das Operational Excellence Reference Model, das Prof. Dr. Constantin May erstmalig 2007 veröffentlicht hat (vgl. May, C.: Operational Excellence, in: ZWF, 102. Jg. (2007), S. 479-483) und das seitdem einer kontinuierlichen Weiterentwicklung unterliegt.

Zentrales Merkmal von Operational Excellence ist die Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Reduzierung jeglicher Verluste und Verschwendung. Operational Excellence strebt nach Null-Stillständen, Null-Fehlern und Null-Unfällen. Es bezieht alle Mitarbeiter, über alle Hierarchiestufen und über alle Abteilungen eines Unternehmens hinweg, in funktionsübergreifenden Teams in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein. Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht die Mitarbeiterentwicklung. Ebenso wichtig sind die konsequente Zielorientierung, die strukturierte, schrittweise Vorgehensweise sowie eine wertschätzende Führungskultur.

Das Operational Excellence Reference Model verwendet zu seiner Darstellung ein Haus bzw. einen Tempel in Anlehnung an das Toyota Produktionssystem. Acht Säulen bilden einen strukturellen Rahmen für die vielfältigen Aktivitäten, die bei der erfolgreichen Umsetzung von Operational Excellence (OPEX) angegangen werden müssen: Lean Management und fokussierte Verbesserung, Autonome Instandhaltung, Geplante Instandhaltung, Kompetenzmanagement, Prozess- und Produktinnovation, Exzellentes Qualitätsmanagement, Exzellente administrative Prozesse, Arbeitssicherheit, Gesundheitsund Umweltschutz.

Im Dach des Hauses finden sich die sechs Zielkategorien PQKLSM: Produktivität (P), Qualität (Q), Kosten (K), Lieferservice/Logistik (L), Sicherheit und Umwelt (S) sowie Motivation/Moral der Mitarbeitenden (M).

Darüber sind Metaziele angeordnet, die sogenannten „5 Z“: Kunden- Zufriedenheit, Mitarbeiter-Zufriedenheit, Anteilseigner-Zufriedenheit, Umfeld-Zufriedenheit und Umwelt-Zufriedenheit.

Um sicherzustellen, dass dieses Verbesserungshaus nachhaltig ist, also quasi stabil steht, wurde ein Fundament gebildet, das über vier Ebenen verfügt: Befähigtes und verpflichtetes Management, strategischer Zielentfaltungsprozess (Policy Deployment / Hoshin Kanri), werteorientiertes Führungsverhalten sowie agiles, experimentelles Lernen.

So entsteht das Operational Excellence Reference Model aus Fundament, Säulen, Dach und übergelagerten Zielen. Die Besonderheit dieses Models ist, dass es für jede Säule und für die Einführung von Operational Excellence eine 7-stufige Vorgehensweise gibt, die sich bei vielen hundert Unternehmen bereits bewährt hat (vgl. May, C., Grombach, A.: TPM und Operational Excellence, dreiteilige Serien in Yokoten 05/2017, 06/2017 und 01/2018).

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