Was ist "Vision"?

Eine Vision beschreibt im Kontext von Lean Management und TPM einen erstrebenswerten Idealzustand, der einer Organisation langfristig die Richtung weist. Im japanischen Managementdenken wird dieser Leitstern als Arubeki Sugata („wie wir sein sollten“) oder als Nordstern (True North) bezeichnet. Die Vision ist kein erreichbares Ziel, sondern ein dauerhafter Orientierungspunkt, der alle Verbesserungsaktivitäten ausrichtet und verhindert, dass Unternehmen ständig wechselnden Zielen nachjagen.

Vision als Nordstern

Das Wesen einer Vision liegt nicht in den Grenzen, die sie setzt, sondern in den Richtungen, die sie weist. Ähnlich dem Polarstern in der Navigation gibt der Nordstern eine feste Orientierung, auch wenn er nie erreicht wird. Genau darin liegt seine Kraft: Die dauerhafte Spannung zwischen dem aktuellen Zustand und dem Ideal treibt den kontinuierlichen Verbesserungsprozess an. May beschreibt Arubeki Sugata als die grundlegende Frage, die sich jede Organisation stellen muss: Wie wollen wir sein? (vgl. May 2021, S. 9).

Im Unterschied zu operativen Zielen, die in Monaten oder Jahren erreicht werden sollen, ist die Vision zeitlos. Ein typischer Nordstern formuliert einen umfassenden Idealzustand, etwa null Fehler, null Verschwendung, hundert Prozent Wertschöpfung. Dieser Idealzustand rückt durch kontinuierliche Verbesserung immer näher, wird aber nie vollständig erreicht. Roser betont, dass True North nicht durch ein einzelnes Projekt erreichbar ist, sondern durch eine Vielzahl aufeinander abgestimmter Verbesserungen über Jahre hinweg (vgl. Roser 2021, S. 19–21).

Vision vs. Ziel: Ein Ziel ist erreichbar und zeitgebunden (z. B. „OEE auf 85 % steigern“). Die Vision hingegen beschreibt einen Idealzustand (z. B. „perfekter Fluss ohne jede Verschwendung“), der als dauerhafte Orientierung dient und nie vollständig erreicht wird.

Vision und Hoshin Kanri

Die Vision bildet die Spitze des Hoshin-Kanri-Prozesses (Zielentfaltung). Während die Vision die langfristige Richtung vorgibt, übersetzt Hoshin Kanri diese in konkrete Durchbruchziele, Jahresziele und schließlich in tägliche Aktivitäten. Ohne eine klar formulierte Vision fehlt dem gesamten Zielentfaltungsprozess die strategische Verankerung, die Zielkaskade hat keinen festen Ausgangspunkt. Franke beschreibt, wie Hoshin Kanri den Stern zum Orientierungspunkt aller Ebenen macht und so eine durchgängige Ausrichtung vom Top-Management bis zum Shopfloor ermöglicht (vgl. Franke 2013, S. 10–13).

Die Verbindung von Vision und KATA zeigt sich besonders deutlich: Die Verbesserungs-KATA arbeitet mit Zielzuständen, die Etappen auf dem Weg zum Nordstern darstellen. Jeder Zielzustand bringt die Organisation ein Stück näher an den Idealzustand heran. Die Vision gibt dabei die Richtung vor, in der diese Zielzustände gesetzt werden. Winkler zeigt, wie Verbesserungs-KATA und Hoshin Kanri verknüpft werden können, sodass die strategische Vision bis auf die tägliche Verbesserungsarbeit am Gemba durchschlägt (vgl. Winkler 2019, S. 10–14).

Vision in der Praxis

Eine wirksame Vision erfüllt mehrere Funktionen: Sie gibt Führungskräften und Mitarbeitern auf allen Ebenen eine gemeinsame Richtung, sie hilft bei der Priorisierung von Verbesserungsinitiativen und sie ermöglicht es, den Fortschritt der Organisation als Ganzes zu bewerten. Wenn jeder im Unternehmen die Vision kennt, können Entscheidungen dezentral getroffen werden, ohne dass die strategische Kohärenz verloren geht.

In der Praxis formulieren erfolgreiche Unternehmen ihre Vision als eingängige, inspirierende Beschreibung des Idealzustands. Sie umfasst nicht nur wirtschaftliche Kennzahlen, sondern auch die Art der Zusammenarbeit, die Qualität der Prozesse und den Umgang mit Menschen. Hoer beschreibt, wie Hoshin Kanri und KATA gemeinsam genutzt werden können, um die Vision in tägliches Handeln zu übersetzen und eine lernende Organisation aufzubauen (vgl. Hoer 2016, S. 12–15).

Quellenangaben

May, C. (2021): Arubeki Sugata, wie wollen wir sein?, in: YOKOTEN 06/2021, S. 9.

Roser, C. (2021): True North im Lean-Prozess, in: YOKOTEN 06/2021, S. 19–21.

Franke, K. (2013): Am Stern orientieren, Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 02/2013, S. 10–13.

Winkler, R. (2019): Verbesserungskata und Hoshin Kanri verknüpfen, in: YOKOTEN 04/2019, S. 10–14.

Hoer, T. (2016): Hoshin Kanri und KATA nutzen, in: YOKOTEN 06/2016, S. 12–15.

Weiterführende Literatur

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA-Praxishandbuch. CETPM Publishing, Herrieden.

Roser, C. (2020): Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 04/2020, S. 20–22.

Kamberg, M.; Leikep, S. (2013): Teil 5: Planvoll mit Herausforderungen und Ziel-Zuständen in Richtung Nordstern, in: YOKOTEN 06/2013, S. 12–13.

Verwandte Konzepte

• Nordstern, Japanisches Konzept des Leitsterns als übergeordnete Orientierung.
• Hoshin Kanri, Zielentfaltungsprozess, der die Vision in operative Ziele übersetzt.
• KATA, Verbesserungsroutine mit Zielzuständen auf dem Weg zur Vision.
• Verbesserungs-KATA, Vierstufiges Muster zur systematischen Annäherung an den Nordstern.
• Lean Management, Managementphilosophie, in der die Vision die Richtung vorgibt.
• TPM, Total Productive Management mit dem Nordstern als strategischer Klammer.