Was ist "Risiko"?

Risiko bezeichnet im Kontext von Lean Management und TPM die Wahrscheinlichkeit, dass unerwünschte Ereignisse eintreten und zu Verlusten, Qualitätsmängeln oder Gefährdungen führen. Ein systematischer Umgang mit Risiken ist Voraussetzung für stabile Prozesse und eine zentrale Aufgabe jeder Führungskraft. Im Lean-Denken geht es nicht darum, Risiken um jeden Preis zu vermeiden, sondern sie transparent zu machen, zu bewerten und gezielt zu minimieren.

Risiko im Wertstrom

In der Wertstromanalyse werden Risiken an verschiedenen Stellen sichtbar: Hohe Bestände können ein Indikator für Lieferrisiken sein, lange Durchlaufzeiten erhöhen das Risiko von Kundenänderungen, und Single-Source-Strategien schaffen Abhängigkeiten. Klevers betont, dass Bestände oft als Versicherung gegen Risiken dienen, ihre Reduzierung erfordert daher eine vorherige Ursachenbeseitigung (vgl. Klevers 2015, S. 17–18).

Ein agiles Wertstrommanagement berücksichtigt Risiken explizit bei der Gestaltung des Solll-Wertstroms. Puffer werden dort eingeplant, wo Prozessschwankungen oder externe Unsicherheiten nicht kurzfristig beseitigt werden können. Gleichzeitig wird systematisch daran gearbeitet, die Ursachen dieser Schwankungen zu eliminieren, mit dem Ziel, die Puffer langfristig überflüssig zu machen.

Arbeitssicherheit als Risikomanagement

Im TPM-Säulenmodell bildet die Säule Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz (AGU) den organisatorischen Rahmen für das Sicherheitsrisikomanagement. Jede Beinahe-Störung, jeder unsichere Zustand und jede Abweichung wird erfasst und analysiert. Das Ziel ist eine Null-Unfall-Kultur, bei der präventives Handeln Vorrang vor reaktivem hat.

Die Autonome Instandhaltung trägt wesentlich zur Risikominimierung bei: Wenn Maschinenbediener ihre Anlagen regelmäßig reinigen, inspizieren und kleine Abweichungen sofort melden, werden Risiken frühzeitig erkannt, bevor sie zu Ausfällen oder Gefährdungen führen. Reinigen ist Prüfen, dieser TPM-Grundsatz ist zugleich ein Grundsatz des Risikomanagements (vgl. May/Schimek 2015, S. 41–42).

Risiken bei Veränderungsprozessen

Auch Veränderungsprozesse selbst bergen Risiken. Zu schnelle Umstellungen ohne ausreichende Erprobung können zu Qualitätsproblemen oder Mitarbeiterwiderstand führen. Die Kata-Methodik begegnet diesem Risiko durch iteratives Vorgehen: Statt große Veränderungen auf einen Schlag umzusetzen, werden Zielzustände in kleinen, überprüfbaren Schritten angesteuert. Jeder Schritt wird als Experiment betrachtet, das Risiko des Scheiterns ist kalkuliert und liefert in jedem Fall Erkenntnisse.

Bei Rüstprozessen zeigt sich die Risikodimension besonders deutlich: Fehlerhafte Rüstungen können zu Ausschuss, Maschinenstillstand und im schlimmsten Fall zu Sicherheitsproblemen führen. Die SMED-Methodik reduziert dieses Risiko durch standardisierte Abläufe, Checklisten und klare Verantwortlichkeiten (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 88–89).

Fehlerkultur und Risikobewusstsein

Bei Toyota wird eine offene Fehlerkultur als wesentlicher Bestandteil des Risikomanagements verstanden. Fehler werden nicht bestraft, sondern als Lernchance betrachtet. OJT Solutions beschreibt, wie Toyota-Führungskräfte bewusst eine Atmosphäre schaffen, in der Mitarbeiter Probleme melden, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen. Nur wenn Risiken und Fehler offen kommuniziert werden, können sie systematisch beseitigt werden (vgl. OJT Solutions 2023, S. 48–51).

Praxishinweis: Risikomanagement beginnt am Gemba. Wer regelmäßig den Ort des Geschehens besucht, erkennt Risiken früher als in jedem Report. Die Kombination aus Gemba-Walks, visueller Steuerung und einer offenen Fehlerkultur bildet das Fundament wirksamer Risikoprävention.

Quellenangaben

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 17–18, 31.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 41–42.

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 88–89.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 48–51.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden., Behandelt Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz als TPM-Baustein (S. 82–89) sowie Risiken bei Veränderungsprozessen (S. 109–121).

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• AGU, TPM-Säule für Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz.
• Wertstromdesign, Risiken im Materialfluss erkennen und gestalten.
• Kata, Iteratives Vorgehen zur Risikominimierung bei Veränderungen.
• SMED, Standardisierte Rüstprozesse zur Reduktion von Rüstrisiken.
• Autonome Instandhaltung, Früherkennung von Anlagenrisiken durch die Bediener.
• TPM, Ganzheitliche Verlustbeseitigung inklusive Sicherheitsrisiken.
• Gemba, Ort der Wertschöpfung, an dem Risiken sichtbar werden.