Was ist "Standards"?

Definition und Bedeutung von Standards

Ein Standard ist eine gemeinsam vereinbarte beste Vorgehensweise für die Ausführung einer Tätigkeit. Standards dienen dazu, Verhalten zu beeinflussen und sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf die vorgeschriebene Weise arbeiten. Im Kontext von Lean Production und Operational Excellence bilden Standards das Fundament, auf dem jede Verbesserung aufbaut, ohne einen definierten Ausgangszustand ist keine systematische Verbesserung möglich.

Bei Toyota kommt das Wort Standard sehr häufig vor. Standards drücken die Zielvorstellung als Soll-Zustand aus, in konkreten Zielen, Regeln und Vorgaben. Ein Problem wird bei Toyota definiert als die Diskrepanz zwischen dieser Zielvorstellung und dem aktuellen Ist-Zustand. Erreicht der Ist-Zustand den Standard nicht, liegt ein Problem vor, das durch Problemlösung adressiert werden muss.

Kerngedanke: Standards sind dafür da, damit die Mitarbeiter die Arbeit und die Qualität stabil auf Niveau halten können. Auch wenn in einem Unternehmen das Wort Standard nicht benutzt wird, gibt es an jedem Arbeitsplatz regelhafte Erkenntnisse, die besagen: „Wenn man es so macht, dann gelingt es immer“.

Wer sich der Ziele, der Standards und der Regeln nicht bewusst ist, also nicht weiß, „wie man es sein sollte“ ,, für den ist es unmöglich, ein Problem zu erkennen (vgl. OJT Solutions 2019, S. 38–40). Es ist deshalb ein wichtiger erster Schritt, den Zustand „wie man es sein sollte“ eindeutig zu definieren, bevor Probleme gelöst werden können.

Arten und Formen von Standards

Standards können in sehr unterschiedlichen Formen auftreten. Ein Standard kann eine Arbeitsanweisung sein, eine Standard Operating Procedure (SOP), es gibt aber auch Standards ohne Text. Die Wahl der richtigen Standardisierungsform hängt entscheidend davon ab, wie komplex die Tätigkeit ist und wie häufig sie ausgeführt wird.

• Arbeitsstandard (Work Standard): Eine Anweisung, wie eine manuelle Arbeit auszuführen ist. Der Arbeitsstandard sollte die Arbeit in der notwendigen Ausführlichkeit und verständlich beschreiben, ist aber kein Ersatz für die Unterweisung des Mitarbeiters.
• Standardarbeit (Standard Work): Eine Methode bei Toyota, um vom Kundentakt über die Abtaktung zu einem Arbeitsstandard zu gelangen. Die Begriffe werden in der Praxis oft verwechselt.
• Visuelle Standards: Ideale Standards haben wenig oder gar keinen Text, sondern werden visuell mit Abbildungen und Fotos vermittelt. Sie erklären sofort, was verlangt wird, und schließen unterschiedliche Interpretationen aus.
• Konstruktive Standards: Physische Vorrichtungen, die nur die erwünschte Arbeitsweise zulassen, etwa OEE-Lösungen. Sie bilden die stärkste Form der Standardisierung, da Abweichungen physisch verhindert werden (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 94–96).

Anhand der Gewährleistungspyramide (auch Standardisierungsdreieck) werden die verschiedenen Stufen der Standardisierung dargestellt. Die Pyramide reicht von der schwächsten Form, der schriftlichen Arbeitsanweisung, bis zur stärksten Form, der konstruktiven Lösung, die unerwünschtes Verhalten physisch ausschließt.

Der Standard als gelingsichere Vorgehensweise

Bei Toyota ist der Standard die gelingsichere Vorgehensweise, wie man etwas ohne unnötigen Aufwand effizient erledigt. Weicht ein Mitarbeiter vom Standard ab, braucht er etwa länger als vorgesehen ,, wird untersucht, ob etwas fehlt oder ob die Unterweisung unzureichend war. Arbeitet jemand schneller als der Standard, wird geprüft, ob die Sicherheit und Qualität gewährleistet sind.

Standards müssen immer hinterfragt werden. Wenn Mitarbeiter den Standard nicht einhalten, sollte der Vorgesetzte davon ausgehen, dass etwas mit dem Standard nicht stimmt, anstatt sofort den Mitarbeiter zu kritisieren. Gerade bei sicherheitskritischen Tätigkeiten muss der Vorgesetzte vor Ort den Standard erstellen und täglich kontrollieren, ob die Mitarbeiter wie vereinbart arbeiten.

Eigenschaften guter Standards

Ein guter Standard ist das Ergebnis gemeinschaftlicher Überlegungen und dient der Freisetzung der Möglichkeiten der Mitarbeiter. Durch Tätigkeiten, die in bewährter Reihenfolge ausgeführt werden, können Unfälle, Fehler und Pannen vermieden werden.

• Verständlichkeit: Standards verwenden einfache Sprache, ergänzt durch Bilder, Diagramme und Checklisten. Sie nehmen Rücksicht auf die Welt und die Sprache des Benutzers.
• Eindeutigkeit: Gute Standards schließen unterschiedliche Interpretationen aus und machen auf einen Blick klar, was verlangt wird.
• Gemeinschaftliche Entwicklung: Standards entstehen im Dialog mit den Mitarbeitern, die sie anwenden sollen. Wenn über jeden Handgriff nicht mehr nachgedacht werden muss und die Anweisungen gut durchdacht sind, können sich die Mitarbeiter auf andere Aufgaben konzentrieren.
• Lebendigkeit: Standards müssen immer wieder angepasst werden, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern. Ein Standard, der nie hinterfragt wird, ist ein toter Standard (vgl. Latijnhouwers 2021, S. 24–25).

Der Gemba, also der Ort des Geschehens, enthält in konzentrierter Form die Weisheit vieler Jahre. Arbeitsanweisungen, Einweisungsunterlagen, Qualitätsrichtlinien und Anleitungen für den Werkzeugwechsel sind an den Arbeitsplätzen allmählich entstanden. Durch die Existenz dieser Standards wird zudem Wissen bewahrt und auf neue Mitarbeiter übertragen.

Standards und Verbesserung, der SDCA-PDCA-Kreislauf

Standards bilden die Grundlage für jede Verbesserung. Der Zusammenhang zwischen Standards und kontinuierlicher Verbesserung lässt sich im Wechselspiel von SDCA (Standardize-Do-Check-Act) und PDCA (Plan-Do-Check-Act) darstellen. Zunächst wird der aktuelle beste Weg als Standard definiert und stabilisiert (SDCA), anschließend wird dieser Standard durch Kaizen verbessert und auf ein höheres Niveau gehoben (PDCA).

Bei Toyota ist ein Prozess, der zum Erfolg führt, niemals eine einmalige Angelegenheit. Es muss zur Gewohnheit werden, einen als erfolgreich erkannten Prozess als dauerhafte Einrichtung in der Organisation zu verankern. Dieser Verankerungsvorgang wird Standardisierung genannt. Dabei richtet man sich die Abläufe so ein, dass dasselbe Ergebnis immer und von jedem erreicht werden kann.

Kreislauf der Verbesserung: Über die Problemlösung wird der Standard stetig und nachhaltig angehoben. Jeder Kaizen-Zyklus führt zu einem neuen Standard, der wiederum als Ausgangspunkt für die nächste Verbesserung dient. Erfolgreiche Prozesse werden anschließend durch Yokoten horizontal ausgerollt (vgl. OJT Solutions 2019, S. 196–200).

Im Rahmen des letzten Schritts im Verbesserungszirkel geht es darum, einen Standard festzulegen und dafür zu sorgen, dass jeder nach dem vereinbarten Standard arbeitet. Vorläufige Vorgehensweisen werden zunächst als offizielle Standards veröffentlicht, dann wird vereinbart, wie diese zu managen sind. Selbst wenn man bis zum Punkt Yokoten gelangt ist, darf man nicht vergessen, regelmäßig am Gemba zu prüfen, ob die Lösung nachhaltig verankert werden konnte (vgl. OJT Solutions 2019, S. 196–200).

Herausforderungen bei der Einhaltung von Standards

Selbst wenn sich Mitarbeiter vom Nutzen einer neuen Arbeitsweise überzeugen lassen, reicht das oft nicht aus, um die bestehende Routine zu durchbrechen. Die Mitarbeiter neigen dazu, neben ihrem gewohnten und eingeschliffenen Weg auch den einfachsten zu gehen. Wenn Mitarbeiter Standards als Einschränkung und Hindernis betrachten, erschwert dies die Einhaltung zusätzlich.

Es herrscht großes Vertrauen in die Kraft von schriftlichen Vereinbarungen, doch eine Arbeitsanweisung oder ein Verfahren ist die schwächste Form der Standardisierung. Hinzu kommt, dass bei vielen Verfahren und Anweisungen ein größerer Kontrollapparat aufrechterhalten werden muss, um die Einhaltung zu überprüfen. Viel Zeit geht dafür verloren, den Papierkram aktuell zu halten.

Die Garantie, dass Menschen die sicherste und produktivste Art wählen, ist nur dann gegeben, wenn man ihnen keine andere Wahl lässt. Neue und bessere Arbeitsmethoden sollten daher einfacher auszuführen sein als die alten Alternativen. Wenn das nicht gelingt, müssen die unerwünschten Alternativen ausgeschaltet werden.

Standards im Kontext von 5S und TWI

Im Rahmen der 5S-Methode ist Standardisieren das vierte S. Ursprünglich war es dazu bestimmt, die ersten drei S (Sortieren, Systematisieren, Säubern) zu standardisieren, also festzulegen, wie die Arbeitsplatzorganisation dauerhaft gesichert wird. Das fünfte S, Selbstdisziplin, sorgt dafür, dass Standards konsequent eingehalten werden (vgl. May/Schimek 2015, S. 101–103). Standards werden dabei gemeinsam festgelegt und für die gesamte Organisation eingeführt. Entsprechende Schilder, Markierungen und Beschriftungen werden angebracht, Checklisten für Reinigung und Wartung aufgestellt.

Bei Toyota beginnt man mit dem „Ordnung schaffen“, um Probleme leichter aufzuspüren. Die Denkweise der 5S, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, legt den Grundstein dafür, dass Abweichungen vom Standard sofort sichtbar werden. Wenn unnötige Dinge am Gemba herumliegen oder der Boden verschmutzt ist, sieht man auch die Probleme nicht so deutlich.

Im Rahmen von Lean Production und beim Einsatz der TWI-Methoden (Training Within Industry) kommt das Thema Standardisierung ebenfalls häufig vor. TWI ist besonders hilfreich, wenn es darum geht, Standards im Arbeitsleben zu etablieren. Standards unterstützen uns im Arbeitsleben in vielfältiger Art und Weise, ähnlich wie im Straßenverkehr, wo sie helfen, Unfälle zu vermeiden. Unser Leben ist geprägt durch Standards, und oft erkennen wir deren Zweck erst dann, wenn sie nicht vorhanden sind (vgl. Latijnhouwers 2021, S. 24).

Praktische Umsetzung und Nachhaltigkeit

Die nachhaltige Verankerung von Standards erfordert mehr als die bloße Dokumentation. Vorteile der Standardisierung sind unter anderem: Die beste und schnellste Arbeitsweise wird festgehalten, der Prozess wird unter Kontrolle gebracht, und alle Vereinbarungen werden dokumentiert, sodass jeder Zugang dazu hat.

Im Bereich der Produktion erfordert mangelnde Standardisierung oft Fingerspitzengefühl erfahrener Maschinenbediener. Dieses implizite Wissen sollte durch klare Standards explizit gemacht werden, damit auch neue Mitarbeiter die Einstellung auf Anhieb korrekt vornehmen können. Die Standardisierung von Wissen und bewährten Vorgehensweisen (vgl. May/Schimek 2015, S. 47–48) ist ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels.

In der Praxis bewährt sich ein stufenweises Vorgehen: Zunächst wird gemeinsam mit den Mitarbeitern am Gemba der aktuelle beste Weg identifiziert und dokumentiert. Dann wird dieser Standard geschult und geübt, bis alle Beteiligten ihn sicher beherrschen. Abschließend wird regelmäßig auditiert, ob der Standard eingehalten wird, und bei Abweichungen wird nach Ursachen geforscht, nicht nach Schuldigen.

Praxisregel: Alternativen erzeugen Fehler, Standards schaffen Raum. Sorgen Sie dafür, dass neue und bessere Arbeitsmethoden einfacher auszuführen sind als die alten Alternativen.

Standards und Führung

Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Etablierung und Aufrechterhaltung von Standards. Bei Toyota ist der Vorgesetzte dafür verantwortlich, den Standard am Gemba zu erstellen, die Mitarbeiter zu schulen und die Einhaltung täglich zu überprüfen. Dabei geht es nicht um Kontrolle im negativen Sinne, sondern um Unterstützung und kontinuierliche Verbesserung.

Wenn die Führungskraft selbst nicht am Gemba präsent ist und die Standards nicht vorlebt, werden auch die Mitarbeiter sie nicht ernst nehmen. Das Wissen um die Vorgehensweise bei der Arbeit muss miteinander geteilt werden, es darf nicht als persönliches Eigentum betrachtet werden. Gemeinsam Standards zu finden und weiterzuentwickeln ist eine zentrale Führungsaufgabe (vgl. Leikep 2021, S. 11–14).

Quellenangaben

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 94–96.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 47–48, 101–103.

Latijnhouwers, C. (2021): Standards vs. Individualität, in: YOKOTEN 04/2021, S. 24–25.

Leikep, S. (2021): Neue Wege gehen, kann man das üben? Gemeinsam Standards finden, in: YOKOTEN 06/2021, S. 11–14.

Weiterführende Literatur

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Imai, M. (2001): Kaizen, Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. München: Ullstein.

Liker, J. K. (2004): The Toyota Way, 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill.

Roser, C. (2022): Standardisierte Arbeit, Teil 5: Arbeitsstandard, in: YOKOTEN 05/2022.

Verwandte Konzepte

5S · Kaizen · PDCA · OEE · TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) · KVP · Yokoten · Operational Excellence · Shopfloor Management · Lean Production