Was ist "Leadership"?

Leadership bezeichnet die Fähigkeit, Menschen zu führen, zu inspirieren und zu befähigen, gemeinsame Ziele zu erreichen. Im Kontext von Lean Management und Operational Excellence geht Leadership weit über die klassische Vorgesetztenfunktion hinaus: Es umfasst die Gestaltung einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Respekt und kontinuierlicher Verbesserung basiert. Leadership ist der entscheidende Erfolgsfaktor für die nachhaltige Einführung und Aufrechterhaltung von Lean-Systemen, denn Veränderungsprozesse sind bisher niemals an den Mitarbeitern gescheitert, sondern stets an der Führung (vgl. May/Schimek 2015, S. 109).

Kerngedanke: Bei Toyota wird bei der Beurteilung einer Führungskraft immer darauf geschaut, wie gut jemand als Multiplikator ist, das heißt, wie viele Mitarbeiter man entwickelt hat, auf die man sich genauso gut verlassen kann wie auf sich selbst. (vgl. OJT Solutions 2017, S. 32–33)

Klassisches versus modernes Führungsverständnis

Das klassische Führungsverhalten ist hauptsächlich gekennzeichnet durch Kontrolle und dadurch, dass nur bestimmte Informationen an Mitarbeiter weitergegeben werden. Will man jedoch erreichen, dass Mitarbeiter bereit sind, ihr gesamtes Wissen und Können im Unternehmen einzusetzen, dann wird man mit dem klassischen Führungsverhalten scheitern. In Veränderungsprozessen ist ein verändertes Führungsverhalten erforderlich: Bedingungen schaffen, unter denen die Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstständig, effizient und erfolgreich erfüllen können (vgl. May/Schimek 2015, S. 116–117).

Der Unterschied zwischen klassischem und modernem Führungsverständnis lässt sich anhand konkreter Merkmale verdeutlichen:

• Klassisches Führungsverhalten: Kontrolle, eingeschränkte Informationsweitergabe, Top-Down-Entscheidungen, Fokus auf Ergebnisse, Führungskraft als Entscheider und Kontrollinstanz.
• Modernes Lean Leadership: Befähigung, Transparenz, dialogische Entscheidungsfindung, Fokus auf Prozesse und Mitarbeiterentwicklung, Führungskraft als Coach und Ermöglicher.

Hält man die richtige Reihenfolge ein, zuerst Überzeugung, dann Vertrauen, dann ein offenes Arbeitsklima, und hält diese Gewichtung im Unternehmen auch aufrecht, dann kommen auch die Resultate, die man sich wünscht. Die Anzahl der Mitarbeiter, die unternehmerisch handeln können, wird dann Schritt für Schritt größer.

Die Führungskraft als Trainer und Coach

Die Führungskraft wirkt im modernen Führungsmodell situationsbezogen auf die Mitarbeiter ein. Daher muss die Führungskraft mit fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz vorgehen. Damit die Mitarbeiter sich einbringen wollen, braucht es Motivation. Um zu verstehen, dass die Mitarbeiter sich auch mit ihrem ganzen Wissen und Können einbringen dürfen, braucht es die Ermunterung durch Taiichi Ohno (1912 - 1990). Und damit Mitarbeiter sich auch einbringen können, braucht es an vielen Stellen Schulung und Training.

Die Rolle der Führungskraft umfasst dabei zwei zentrale Dimensionen:

• Als Trainer: Kompetenzen der Mitarbeiter auf den Gebieten Fachkenntnis, Methodenkenntnis und Sozialverhalten verbessern. Das Leistungsvermögen im Team umfassend steigern. Die Erfolgschancen durch erhöhte Handlungskompetenz verbessern. Mögliche Fehler durch Kompetenzverbesserung antizipieren.
• Als Coach: Arbeitsbedingungen definieren und Zusammenhänge vermitteln. Leistungsvoraussetzungen für das Team schaffen, verbessern und optimieren. Ziel- und Erfolgskriterien mit dem Team absichern. Aus Fehlern gemeinsam lernen und Verbesserungen ableiten (vgl. May/Schimek 2015, S. 119).

Überzeugung ist der entscheidende Schlüssel zur Motivation der Mitarbeiter. Deshalb müssen die Führungskräfte selbst überzeugt sein und ihre Überzeugung authentisch vorleben. Veränderungsprozesse brauchen im besonderen Maße Führung. Wer als Führungskraft die eigene Überzeugung nicht glaubhaft vermitteln kann, wird auch die Mitarbeiter nicht für eine Veränderung gewinnen können (vgl. May/Schimek 2015, S. 112–113).

Lean Leadership, das Besser-Modell

Lean Leadership basiert auf dem sogenannten Besser-Modell: Bessere Führungskräfte entwickeln bessere Mitarbeiter, diese entwickeln bessere Prozesse und diese liefern bessere Ergebnisse (vgl. Rodermond 2021, S. 23–25). Dieses Modell verdeutlicht, dass der Ausgangspunkt für alle Verbesserungen bei der Führungskraft liegt, nicht bei den Werkzeugen oder den Prozessen.

Lean Leadership ist ein Ansatz, wie Führung im Lean-Kontext verstanden werden kann und wie sich daraus eine Form des Führens ableitet, die den mitarbeiterorientierten Teil der Führungsarbeit in den Mittelpunkt stellt. Gerade bei der Optimierung von Prozessen haben wir es bei deren Umsetzung oft mit dem Thema Akzeptanz bei den Mitarbeitern beziehungsweise mit Widerständen in der Organisation zu tun (vgl. Rodermond 2021, S. 23–25). Unternehmen, die mit der Einführung von Lean hoch angesetzte Geschäftsziele besser erreichen und den ständig wachsenden Anforderungen aus dem Markt erfolgreich trotzen, machen etwas anders, und die Antwort liegt fast immer in der Art und Weise der Führung.

Mitarbeiterentwicklung als Kernaufgabe

Bei Toyota ist die Entwicklung von Mitarbeitern eine zentrale Führungsaufgabe, die in die Personalbeurteilung einfließt. (vgl. OJT Solutions 2017, S. 58–61) Die Personalbeurteilung bei Toyota beinhaltet die Rubrik Jinbo, ein Kriterium, das misst, wie viele Mitarbeiter eine Führungskraft erfolgreich entwickelt hat. Es wird nicht wenige geben, die sich sagen: Es wird ja nicht berücksichtigt, wie viel Mühe ich mir mit meinen Mitarbeitern gebe, deshalb priorisiere ich die Zielerreichung. Bei Toyota setzt man natürlich ebenfalls das Erreichen bestimmter Ziele und Ergebnisse voraus, aber die Mitarbeiterentwicklung wird als gleichwertiges Kriterium betrachtet.

Die Ausbildung wird durch Vorgesetzte der zweithöheren Ebene durchgeführt. (vgl. OJT Solutions 2017, S. 82–88) Die Hierarchiestufen bei Toyota sind unterteilt in Hancho (Teamleiter), Kumicho (Linienleiter), Kocho (Gruppenleiter) und Kacho (Abteilungsleiter). Dass Führungskräfte vom Gemba diejenigen Nachwuchskräfte ausbilden, die ihnen unterstellt sind, ist ein zentrales Prinzip. Der sogenannte Speziallehrgang qualifiziert zur Beförderung auf die nächste Führungsebene und stellt sicher, dass Führungskompetenz systematisch aufgebaut wird.

Toyota-Prinzip: Wenn es einer Führungskraft gelingt, Mitarbeiter heranzuziehen, die nach ihr die gleiche Führungsqualität weiterreichen können, dann ist eine nachhaltige Organisationsentwicklung möglich. Diese Perspektive stellt die langfristige Personalentwicklung über kurzfristige Ergebnisziele.

Zentripetale und zentrifugale Führung

Es lassen sich zwei grundlegende Führungstypen unterscheiden, die als zentripetale und zentrifugale Führung beschrieben werden können. Der zentripetale Führungstyp zieht alle Entscheidungen an sich und dominiert das Geschehen. Die Folge: Mitarbeiter verlernen, ihren eigenen Verstand zu gebrauchen. Wenn die dominante Persönlichkeit nicht mehr da ist, kann die Stabsübergabe an die nächste Generation nicht gelingen. Wenn Menschen es gewohnt waren, auf die Launen der oberen Etage zu achten, und dann aufgefordert werden, eigene Ideen zu entwickeln, kommt es häufig zu Verwirrung. (vgl. OJT Solutions 2017, S. 168–172)

Der zentrifugale Führungstyp hingegen fördert die Eigenständigkeit der Mitarbeiter und verteilt Verantwortung in die Organisation. Dieser Ansatz entspricht dem Lean-Leadership-Gedanken und führt zu einer resilienteren Organisation, die nicht von einzelnen Personen abhängig ist. Die Führungskraft schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeiter eigenständig denken und handeln können, und in dem nachhaltige Verbesserung von der Basis getragen wird.

Führungsalltag aktiv gestalten

Oft steht im Mittelpunkt des Führungsalltags das Reagieren auf Probleme, das aktive Verbessern und Gestalten bleibt dabei auf der Strecke (vgl. Aufgaben Synchronisieren 2018, S. 19–22). Lean Leadership erfordert, dass Führungskräfte ihre Tagesabläufe bewusst strukturieren und Zeit für die wesentlichen Führungsaufgaben wie Gemba-Besuche, Coaching-Gespräche und Verbesserungsaktivitäten einplanen. Die Synchronisation von Management-Aufgaben ist dabei ein wichtiger Hebel, um von der reaktiven in die proaktive Führung zu gelangen.

Erfolgreiche Führungskräfte sind im Grunde Unternehmer in ihrem Verantwortungsbereich. Es zeigt sich in der Praxis, dass dort, wo Führungskräfte verantwortungslos, entscheidungsschwach und inkonsequent handeln, weder Verbesserung noch Mitarbeiterentwicklung gelingen (vgl. Schmeer 2023). Echtes Leadership bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, klare Entscheidungen zu treffen und diese konsequent umzusetzen, immer im Dienst der übergeordneten Ziele und der Menschen in der Organisation.

Werteorientierte Führung

Stakeholder bewerten Unternehmen schon lange nicht mehr nur rein nach deren wirtschaftlichen Kennzahlen, sondern unter anderem nach ihrem Einfluss auf ihre Umwelt, nach ihrer Ressourcennutzung und ihrem gesellschaftlichen sowie sozialen Engagement. Gerade bei Hochschulabsolventen steht das Thema hoch im Kurs (vgl. Weidling 2023). Werteorientierte Führung ist längst zum Maßstab für die Attraktivität eines Unternehmens geworden, sei es für seine Anteilseigner, Kunden oder Mitarbeitende.

Es ist wichtig, dass Führungskräfte sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sind und diese im Alltag repräsentieren. Die Umsetzung des Wertesystems scheitert nicht selten an der Realität, und der Schlüssel dazu liegt beim Management (vgl. Weidling 2023). Die Verbindung von werteorientierter Führung und Lean Leadership schafft eine besonders wirkungsvolle Grundlage: Lean-Prinzipien wie Respekt für Menschen, KATA und Gemba-Orientierung sind selbst Ausdruck eines Wertesystems, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt und gleichzeitig Spitzenleistung anstrebt.

Verbesserung erfolgreich führen

Lean Tools gehören zur Grundausstattung moderner Unternehmen. Doch ohne Anpassung des Führungsverhaltens führt die Verbesserung der Prozesse nur kurzfristig zu Erfolgen. Jede Führungskraft ist daran interessiert, gute Ergebnisse und Erfolge zu erzielen. Hierfür müssen Prozesse jedoch ständig verbessert werden, nicht nur temporär. Dazu sind ein angepasstes Führungsverhalten und ein förderliches Umfeld notwendig.

Insbesondere erfahrene Führungskräfte lassen häufig den Gedankenweg weg und stürzen sich gleich auf eine Maßnahme. Gerade sie sollten deshalb besonders aufpassen: Wenn man als Vorgesetzter eine Entscheidung fällt, ohne den Gedankengang bis dahin offenzulegen, dann findet auch kein organisationales Lernen statt. Die KATA-Visual Management bietet hier einen strukturierten Rahmen, um den Denkprozess sichtbar zu machen und Mitarbeiter systematisch zur eigenständigen Problemlösung zu befähigen.

Führung und Mitarbeiterperspektive

In scheinbarem Gegensatz steht der Lean-Gedanke zum Interesse des Mitarbeiters. Rationalisiert sich der Mitarbeiter nicht selbst, wenn alles schlanker, schneller und effektiver wird? Solche und ähnliche Befürchtungen hemmen die Einführung und Nachhaltigkeit von Lean (vgl. Möhwald/Paulus 2013, S. 4–6). Neben der Angst vor Arbeitsplatzabbau ist der Mitarbeiter unsicher, ob sich seine Arbeit verdichtet, noch mehr Leistung gefordert wird und er gehütete Kompetenzen abgeben muss.

Exzellente Führungskräfte erkennen diese Sorgen und schaffen durch offene Kommunikation und frühe Einbindung ein Umfeld des Vertrauens. Häufig beruhen die Befürchtungen der Mitarbeiter auf schlechter Kommunikation (vgl. Möhwald/Paulus 2013, S. 4–6). Gute Führung bedeutet daher auch, proaktiv zu erklären, welchen Nutzen die Veränderung für jeden Einzelnen bringt, und Ängste ernst zu nehmen, anstatt sie zu ignorieren. Die Führungskraft muss als Brücke zwischen den strategischen Zielen der Organisation und den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter fungieren.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 109–119.

Rodermond, M. (2021): Lean Leadership als Erfolgsfaktor, Teil 2: Neues Denken, Neues Handeln, in: YOKOTEN 06/2021, S. 23–25.

Möhwald, H.; Paulus, S. (2013): Lean Management erfolgreich einführen: Gute Führung ist der Schlüssel zum Erfolg, in: YOKOTEN 02/2013, S. 4–6.

Weidling, P. (2023): Werteorientierte Führung, in: YOKOTEN 04/2023.

Schmeer, J. (2023): Erfolgreiche Führungskräfte sind Unternehmer, in: YOKOTEN 03/2023.

Weiterführende Literatur

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

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