Was ist "CCPM (Critical Chain Project Management)"?

CCPM (Critical Chain Project Management) ist eine von Eliyahu M. Goldratt in den 1990er-Jahren entwickelte Methode des Projektmanagements, die auf seiner Theory of Constraints (Engpasstheorie) basiert. Im Gegensatz zum klassischen Critical-Path-Verfahren berücksichtigt CCPM nicht nur die logischen Abhängigkeiten zwischen Aufgaben, sondern auch die Verfügbarkeit von Ressourcen. Die „kritische Kette“ ist der längste Pfad durch das Projekt unter Berücksichtigung sowohl der Aufgabenabhängigkeiten als auch der Ressourcenkonflikte (vgl. Goldratt 1997, S. 210–218).

Kritik am klassischen Projektmanagement

Goldratt identifizierte mehrere systematische Probleme im klassischen Projektmanagement. Das gravierendste ist die Inflation von Sicherheitspuffern: Jeder Projektbeteiligte schätzt seine Aufgabendauer mit einem persönlichen Sicherheitszuschlag, da er befürchtet, bei Terminverzug negativ bewertet zu werden. Diese verteilten Puffer addieren sich im Projekt zu erheblichen Verlängerungen, werden aber selten genutzt, weil das Studentensyndrom eintritt: Die Arbeit wird erst kurz vor dem Termin begonnen, wodurch der eingebaute Puffer wirkungslos verpufft.

Ein weiteres Problem ist das Parkinson'sche Gesetz, Arbeit dehnt sich auf die zur Verfügung stehende Zeit aus. Selbst wenn eine Aufgabe früher als geplant abgeschlossen wird, meldet der Mitarbeiter dies selten, da er befürchtet, beim nächsten Mal eine kürzere Frist zu erhalten. Die frühe Fertigstellung geht dadurch verloren, während Verspätungen sich ungebremst durch das Projekt fortpflanzen. CCPM adressiert diese menschlichen Verhaltensmuster durch eine grundlegend andere Herangehensweise an Zeitschätzungen und Puffermanagement.

Kernmechanismen von CCPM

CCPM verwendet drei zentrale Mechanismen. Erstens: Aggressive Schätzungen, die individuellen Sicherheitspuffer werden aus den Aufgaben entfernt. Statt einer Schätzung mit 80–90 % Eintrittswahrscheinlichkeit wird die 50-Prozent-Schätzung verwendet, also die Dauer, die mit gleicher Wahrscheinlichkeit unter- wie überschritten wird. Dies kürzt den Projektplan erheblich.

Zweitens: Projektpuffer, die eingesparten Sicherheitszeiten werden nicht ersatzlos gestrichen, sondern am Ende des Projekts als gemeinsamer Projektpuffer zusammengefasst. Da sich statistisch gesehen frühe und späte Fertigstellungen einzelner Aufgaben teilweise ausgleichen, reicht ein gemeinsamer Puffer aus, der kleiner ist als die Summe der Einzelpuffer. Drittens: Zulieferpuffer (Feeding Buffers) schützen die kritische Kette an den Stellen, an denen nicht-kritische Pfade einmünden.

Puffermanagement als Steuerungsinstrument

Das Puffermanagement ist das zentrale Steuerungsinstrument im CCPM. Der Projektpuffer wird in drei Zonen eingeteilt: grün (weniger als ein Drittel verbraucht), gelb (ein bis zwei Drittel verbraucht) und rot (mehr als zwei Drittel verbraucht). Solange der Pufferverbrauch in der grünen Zone liegt, besteht kein Handlungsbedarf. In der gelben Zone werden Gegenmaßnahmen geplant, in der roten Zone sofort umgesetzt.

Dieses Ampelsystem liefert eine einfache und frühzeitige Warnung über den Projektstatus. Im Gegensatz zum klassischen Earned-Value-Management, das erst rückblickend Abweichungen anzeigt, macht das CCPM-Puffermanagement die vorausschauende Bewertung des Projektrisikos möglich. Projektleiter können gezielt dort eingreifen, wo der Pufferverbrauch auf Probleme hindeutet, statt auf Terminverzug zu reagieren.

Praxistipp: Beginnen Sie mit der CCPM-Einführung an einem einzelnen, überschaubaren Projekt. Kürzen Sie die Aufgabendauern auf die 50-Prozent-Schätzung und legen Sie den eingesparten Puffer am Projektende zusammen. Visualisieren Sie den Pufferverbrauch mit einem einfachen Ampeldiagramm und überprüfen Sie den Status wöchentlich. Kommunizieren Sie dem Team, dass aggressive Schätzungen erwünscht sind und dass frühe Fertigstellung belohnt statt bestraft wird.

CCPM und Lean Management

Obwohl CCPM und Lean Management aus unterschiedlichen Denkschulen stammen, teilen sie wesentliche Grundprinzipien. Beide Ansätze fokussieren auf den Engpass als den entscheidenden Stellhebel: Lean identifiziert den Engpass im Wertstrom, CCPM identifiziert den Engpass im Projektablauf. Beide reduzieren Bestände, Lean minimiert Materialbestände im Produktionsprozess, CCPM minimiert Arbeit in Bearbeitung (Work in Progress) im Projekt. Und beide setzen auf Fluss statt Auslastung: Es geht nicht darum, jede Ressource maximal zu beschäftigen, sondern den Gesamtdurchsatz des Systems zu maximieren.

In der Praxis lässt sich CCPM mit dem PDCA-Zyklus verbinden: Der Pufferverbrauch liefert die Datenbasis für den Check-Schritt, und Gegenmaßnahmen bei gelbem oder rotem Pufferstatus folgen der Plan-Do-Check-Act-Logik. Auf diese Weise entsteht ein systematischer Verbesserungsprozess auch im Projektmanagement.

Quellenangaben

Goldratt, E. M. (1997): Critical Chain. The North River Press, Great Barrington.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Engpass, Der begrenzende Faktor im System, den CCPM als Steuerungsgröße nutzt.
• PDCA, Verbesserungszyklus, der sich mit dem CCPM-Puffermanagement verbinden lässt.
• KVP, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der auch im Projektmanagement angewendet werden kann.
• TPM, Ganzheitlicher Managementansatz, dessen Einführungsprojekte mit CCPM gesteuert werden können.
• Shopfloor Management, Tägliche Führung mit Visualisierung, analog zum CCPM-Puffermanagement.
• Wertstromanalyse, Identifikation von Engpässen im Wertstrom, verwandt mit der Critical-Chain-Analyse.