Was ist "Wertstrom-Management"?

Wertstrom-Management (auch Wertstrommanagement oder Value Stream Management) ist das zentrale Werkzeug im Lean-Methodenkoffer zum Aufspüren und Eliminieren von Verschwendung in Produktions- und Geschäftsprozessen. Es umfasst die beiden Grundbausteine Wertstrom-Mapping (Analyse des Ist-Zustands) und Wertstrom-Design (Gestaltung des Soll-Zustands). Wertstrom-Management ist mittlerweile als mächtiges Werkzeug etabliert, das Betriebe weltweit erfolgreich einsetzen (vgl. Klevers 2015, S. 9–10). Es macht Verschwendung in Prozessen sichtbar, wenn Abläufe transparent sind, lassen sich Material- und Informationsflüsse systematisch verbessern.

Kerngedanke: Analysen von Abläufen zeigen immer wieder, dass die Zeitanteile, in denen tatsächlich Wertschöpfung geschieht, nur einen geringen Teil der gesamten Durchlaufzeit ausmachen. Die Optimierung einzelner Mosaiksteinchen hilft nur bedingt weiter, wenn das ganze System mit allen Wechselwirkungen außer Betracht bleibt (vgl. Klevers 2015, S. 28).

Der Begriff Wertstrom

Der Begriff Wertstrom ist ein Kunstbegriff, der aus der Übersetzung des englischen Fachwortes „Value Stream“ herrührt. Eine treffendere Bezeichnung wäre „Strom der Wertschöpfung“, denn genau das ist unter dem Begriff zu verstehen: die Verbindung aller Aktivitäten, die benötigt werden, um ein Produkt vom Ausgangsmaterial in die vom Kunden gewünschte Form zu bringen. Dazu zählen nicht nur die Prozesse in einer Produktion und der Materialfluss, sondern auch die Aktivitäten, mit denen Prozesse und Materialfluss gesteuert werden, einschließlich des Informationsflusses (vgl. Klevers 2015, S. 27).

Die Lean-Philosophie unterteilt Aktivitäten in einem Unternehmen in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Ein Grundsatz lautet, dass alle Prozesse sich danach ausrichten müssen, dass ein kontinuierlicher Strom der Wertschöpfung erreicht wird. Wartezeiten in einer Prozesskette sind Verschwendung, egal, ob damit das Warten auf Material, auf Weiterverarbeitung oder auf Informationen gemeint ist (vgl. Klevers 2015, S. 10).

Wertschöpfung und Verschwendung

Betriebe und Organisationen finden ihre Daseinsberechtigung in der Wertschöpfung, die sie erbringen. Wertschöpfung ist alles, was dem Produkt aus Sicht des Kunden Wert hinzufügt. Neben der Wertschöpfung gibt es Tätigkeiten, die notwendig sind, aber keinen Wert schaffen (notwendige Verschwendung), und solche, die weder wertschöpfend noch notwendig sind (reine Verschwendung). Die Identifizierung von Verschwendung ist eine unerlässliche Vorarbeit für die Verbesserung von Prozessen.

Bei Toyota wird oft gesagt, jemand bewege sich, aber er schaffe nichts, immer dann, wenn Bewegungen nicht dazu führen, Werte zu erzeugen. Man muss den Menschen die Gelegenheit geben, darüber nachzudenken, wie Wertschöpfung zustande kommt (vgl. OJT Solutions 2019, S. 109–111). Diese Unterscheidung ist fundamental für das Wertstrom-Management, denn nur was als Verschwendung erkannt wird, kann auch eliminiert werden.

Wertstrom-Mapping: Die Analyse des Ist-Zustands

Mit Wertstrom-Management steht ein Werkzeug zur Verfügung, das es ermöglicht, schnell und hinreichend genau die Schwachstellen einer Produktion zu ermitteln. Der erste Schritt, die Analyse, führt zu einem Bild des Ist-Zustandes, dem sogenannten Mapping. Dieses Mapping entspricht einer Aufnahme aus der Vogelperspektive und stellt in zunächst einfacher und grober Form dar, wie die Zusammenhänge im betrachteten Bereich sind, wie der Wertstrom tatsächlich abläuft und wie er gesteuert wird (vgl. Klevers 2015, S. 29).

Ein zentraler Grundsatz beim Mapping lautet: Beobachten und nicht aus dem System ableiten. Zunächst dient die reine Beobachtung der Zusammenhänge dazu, einen Überblick zu bekommen. Detaillierte Analysen können später nachgeholt werden. Auch bei der Maschinenverfügbarkeit gilt: befragen und beobachten, nicht aus ERP-Systemen ableiten (vgl. Klevers 2015, S. 47).

Wichtige Zeitbegriffe im Wertstrom

Beim Mapping werden verschiedene Zeitbegriffe verwendet, die für das Verständnis des Wertstroms essenziell sind:

• Bearbeitungszeit: Die Zeit, die ein Teil vom Anfang bis zum Ende eines Prozessschritts benötigt. Sie kann sich aus wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Anteilen zusammensetzen.
• Wertschöpfungszeit: Die Zeit, in der in einem Prozess tatsächlich Wertschöpfung betrieben wird. Es kann bei manchen Prozessketten sinnvoll sein, diese Zeit zu ermitteln, um ein Bild über das Verhältnis innerhalb eines Prozesses zu bekommen (vgl. Klevers 2015, S. 43).
• Durchlaufzeit: Die Gesamtzeit vom Eingang des Rohmaterials bis zur Auslieferung des fertigen Produkts. Sie errechnet sich aus den einzelnen Wartezeiten vor den Prozessen und der Summe der Bearbeitungszeiten.
• Taktzeit: Der Rhythmus, in dem Produkte gefertigt werden müssen, um die Kundennachfrage zu erfüllen. Die Taktzeit ist eine der wichtigsten Steuerungsgrößen im Wertstrom-Design.

Wertstrom-Design: Den Soll-Zustand gestalten

Nach der Analyse des Ist-Zustands folgt das Wertstrom-Design, bei dem der angestrebte Soll-Zustand entworfen wird. Dabei werden Lean-Prinzipien wie das Pull-Prinzip, Flussoptimierung und Nivelierung (Taktzeit) angewendet, um einen möglichst verschwendungsarmen Wertstrom zu gestalten. Das Ziel ist ein kontinuierlicher Fluss der Wertschöpfung, bei dem Bestände minimiert und Durchlaufzeiten drastisch verkürzt werden.

Die Optimierung an einer Stelle kann durch Maßnahmen an anderer Stelle überlagert oder sogar ins Gegenteil verkehrt werden. Wenn etwa Aufträge in einer anderen Reihenfolge an der nächsten Station ankommen als geplant, entstehen durch die Umsortierung neue Wartezeiten, also Verschwendung. Diese machen möglicherweise den Bearbeitungszeit-Gewinn wieder zunichte. Deshalb ist die ganzheitliche Betrachtung des gesamten Wertstroms so wichtig, Teiloptimierungen können kontraproduktiv sein (vgl. Klevers 2015, S. 27–28).

Der Wertstromquotient als Kennzahl

Der Wertstromquotient (WQ) setzt die Wartezeit ins Verhältnis zur Bearbeitungszeit und zeigt, wie effizient der Wertstrom ist. Die Durchlaufzeit errechnet sich aus den Wartezeiten vor den Prozessen und der Summe der Bearbeitungszeiten. Ziel eines Wertstromprojektes muss es sein, den WQ signifikant zu verringern (vgl. Klevers 2015, S. 138–139). Der Wertschöpfungsgrad als ergänzende Kennzahl zeigt das Verhältnis von wertschöpfender zu gesamter Bearbeitungszeit.

Praxis-Tipp: Rüstzeiten sind in der Maschinenverfügbarkeit enthalten, nicht in der Bearbeitungszeit. Erfragt wird bei der Maschinenverfügbarkeit der Zeitanteil, in dem die Maschine arbeiten und Wertschöpfung erbringen könnte, ungeachtet der tatsächlichen Belegung und Auslastung.

Push versus Pull im Wertstrom

Ein wesentliches Gestaltungsprinzip im Wertstrom-Design ist der Übergang vom Push-Prinzip zum Pull-Prinzip (vgl. Klevers 2015, S. 48–51). Beim Push-Prinzip werden Produkte auf Basis von Prognosen und Plänen in die Produktion gedrückt, unabhängig davon, ob der nachfolgende Prozess sie benötigt. Dies führt unweigerlich zu Beständen, Wartezeiten und langen Durchlaufzeiten. Beim Pull-Prinzip hingegen wird nur dann produziert, wenn der nachgelagerte Prozess oder der Endkunde einen Bedarf signalisiert.

Das bekannteste Werkzeug zur Umsetzung des Pull-Prinzips ist das Heijunka-System. Kanban-Karten oder -Signale steuern den Materialfluss zwischen den Prozessschritten und begrenzen die Bestände auf ein definiertes Maximum. Dadurch werden Überproduktion und Lagerhaltungskosten systematisch reduziert (vgl. Klevers 2015, S. 101–103). Die Einführung von Pull-Systemen im Wertstrom-Design ist ein entscheidender Schritt auf dem Weg zu agilen Prozessen.

Rüstzeitoptimierung als Hebel im Wertstrom

Lange Rüstzeiten sind einer der größten Feinde eines fließenden Wertstroms. Wenn das Umrüsten einer Maschine Stunden dauert, werden große Lose gefertigt, um die Rüstkosten pro Stück zu senken, mit der Folge hoher Bestände und langer Durchlaufzeiten. Die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) zielt darauf ab, Rüstzeiten auf unter zehn Minuten zu reduzieren. Durch schnelles Rüsten werden kleine Losgrößen wirtschaftlich möglich, was den Wertstrom flexibler und agiler macht.

Ein wesentlicher Effekt der Rüstzeitoptimierung ist die drastische Senkung von Beständen und die Reduzierung der Durchlaufzeiten, wodurch Unternehmen agiler werden und schneller auf Veränderungen am Markt reagieren können. Im Wertstrom-Design werden Rüstzeiten als ein zentraler Parameter erfasst und systematisch reduziert.

Wertstrom-Management in der Praxis

Die Durchführung eines Wertstromprojekts folgt typischerweise einem strukturierten Ablauf: Zunächst wird eine Produktfamilie ausgewählt, die einen repräsentativen Wertstrom abbildet. Dann wird das Ist-Mapping am Gemba, also vor Ort in der Produktion, erstellt, nicht am Schreibtisch. Dabei werden Prozessschritte, Bestände, Durchlaufzeiten, Zykluszeiten und Informationsflüsse aufgenommen. Anschließend folgt das Design des Soll-Zustands unter Anwendung der Lean-Prinzipien.

Ein häufiger Fehler ist, das Wertstrom-Mapping als einmalige Übung zu betrachten. Wertstrom-Management ist ein kontinuierlicher Prozess: Der Soll-Zustand von heute wird zum Ist-Zustand von morgen, der wiederum analysiert und verbessert wird. Erfolgreiche Unternehmen aktualisieren ihre Wertstromkarten regelmäßig und nutzen sie als Steuerungsinstrument für strategische Verbesserungsinitiativen. Ein dritter wesentlicher Aspekt ist das Wertstrom-Management für einen ganzen Standort mit mehreren Wertströmen. Damit wird Wertstrom-Management zum strategischen Bindeglied zwischen der Vision eines schlanken Unternehmens und der operativen Umsetzung im Tagesgeschäft.

Wertstrom-Management jenseits der Produktion

Obwohl Wertstrom-Management seinen Ursprung in der Fertigung hat, lässt sich das Konzept auf praktisch jeden Bereich übertragen, in dem Prozesse ablaufen: Verwaltung, Logistik, Softwareentwicklung, Bauwesen oder Gesundheitswesen. In administrativen Bereichen werden Informationsflüsse, Genehmigungsschleifen und Wartezeiten kartiert und optimiert. Auch hier gilt: Verschwendung ist alles, was keinen Wert für den (internen oder externen) Kunden schafft.

Managementverluste entstehen durch Versäumnisse des Managements, zum Beispiel Wartezeiten durch fehlendes Material oder fehlende Anweisungen. Im Wertstrom-Management werden diese Verluste systematisch aufgespürt und eliminiert, unabhängig davon, ob sie in der Produktion oder in indirekten Bereichen auftreten. Die Kenntnis über die 16 Verlustarten im TPM-Kontext hilft dabei, den Blick für alle Arten von Verschwendung zu schärfen.

Quellenangaben

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 9–139.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 109–111.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Womack, J. P.; Jones, D. T. (2003): Lean Thinking, Ballast aus dem Unternehmen bannen und Wert ohne Verschwendung schaffen. Campus Verlag, Frankfurt.

Liker, J. K. (2004): The Toyota Way, 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York.

Leikep, S. (2013): Wirksames Wertstrommanagement, in: YOKOTEN 03/2013, S. 18–21.

Oelschleger, B. (2014): Wertstromanalyse, in: YOKOTEN 04/2014, S. 10–11.

Verwandte Konzepte

Lean Production · Kaizen · Heijunka · KANBAN · Durchlaufzeit · Pull-Prinzip · Taktzeit · Operational Excellence · 5S · SMED · Verluste