Was ist "Wertschöpfung"?

Wertschöpfung bezeichnet alle Aktivitäten in einem Prozess, die das Produkt oder die Dienstleistung aus Kundensicht direkt verändern und für die der Kunde bereit ist zu zahlen. Im Kontext von Lean Management und Operational Excellence bildet das Verständnis von Wertschöpfung die Grundlage für jede Prozessoptimierung. Nur wenn klar definiert ist, was aus Kundensicht Wert darstellt, lassen sich wertschöpfende von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten unterscheiden (vgl. Klevers 2015, S. 16–17) und systematisch Verschwendung eliminieren.

Klassifikation von Tätigkeiten

Die Lean-Philosophie unterteilt Aktivitäten in einem Unternehmen in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Eine kontinuierliche Reduzierung des Anteils der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten soll dazu führen, dass Ressourcen effizienter genutzt werden. In der Praxis werden drei Kategorien unterschieden:

• Wertschöpfend: Tätigkeiten, die das Produkt oder die Dienstleistung unmittelbar verändern und für die der Kunde zu zahlen bereit ist, beispielsweise Bearbeiten, Montieren oder Prüfen im Kundenauftrag.
• Notwendig, aber nicht wertschöpfend: Tätigkeiten, die aktuell nicht eliminiert werden können, etwa aufgrund gesetzlicher Anforderungen, technischer Randbedingungen oder organisatorischer Zwänge, z. B. Rüstvorgänge, Transport zwischen Arbeitsstationen oder Dokumentationspflichten.
• Verschwendung (Muda): Tätigkeiten, die keinen Kundenwert erzeugen und sofort eliminiert werden können, beispielsweise Wartezeiten, unnötige Bestände oder Überproduktion.

Nicht immer ist die Grenze zwischen Verschwendung und Wertschöpfung eindeutig zu ziehen. Tätigkeiten, die in einer ersten Optimierungsrunde als notwendig, aber unterstützend definiert werden, können in einer zweiten Optimierungsschleife zur Verschwendung werden, da sie aufgrund der erreichten Verbesserungen nicht mehr benötigt werden. Ein nachhaltig wirksamer Abbau von Verschwendung kann nur erreicht werden, wenn man den Ablauf ganzheitlich betrachtet.

Wertschöpfung im TPM-Kontext

Im Rahmen von TPM wird Wertschöpfung eng mit der Eliminierung von Verlusten verknüpft. TPM erreicht die Einführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit dem Ziel, sämtliche Verluste und Verschwendungen zu vermeiden, hauptsächlich dadurch, dass funktionsübergreifende Gruppenarbeit im Unternehmen eingesetzt wird (vgl. May/Schimek 2015, S. 15–16). Die Zielerreichung wird mit Kennzahlen in sechs Kategorien verfolgt: Produktivität (P), Qualität (Q), Kosten (C), Lieferservice (D), Sicherheit und Umwelt (S) sowie Motivation (M).

Der Wertschöpfungsanteil in typischen Produktionsprozessen liegt oft bei nur 5–15 % der Gesamtdurchlaufzeit. Das bedeutet, dass der überwiegende Teil der Aktivitäten keinen direkten Kundennutzen erzeugt (vgl. OJT Solutions 2023, S. 21–22). Das Wertstromdesign macht diese Verhältnisse transparent und zeigt auf, wo die größten Verbesserungspotenziale liegen. Das Ziel ist dabei stets, den Anteil wertschöpfender Tätigkeiten systematisch zu erhöhen.

Praxisregel: Wertschöpfung erkennt man, indem man sich fragt: „Würde der Kunde für diese Tätigkeit bezahlen?“ Nur wer den Value aus Kundensicht definiert hat, kann zwischen Wertschöpfung, notwendiger Stütztätigkeit und reiner Verschwendung unterscheiden.

Wertschöpfung in der volkswirtschaftlichen Perspektive

Neben der betriebswirtschaftlichen Betrachtung hat Wertschöpfung auch eine volkswirtschaftliche Dimension. Der Anteil wertschöpfender Arbeit in einer Gesellschaft bestimmt maßgeblich deren Wohlstand und Wettbewerbsfähigkeit. In Zeiten zunehmender Dienstleistungsorientierung und Digitalisierung stellt sich die Frage, wie Wertschöpfung neu zu definieren ist (vgl. Syska 2018, S. 10–12). Die Unterscheidung zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten bleibt dabei das zentrale Analyseinstrument, unabhängig davon, ob es um physische Produkte oder digitale Dienstleistungen geht.

Wertschöpfung entsteht nur dort, wo Menschen mit ihren Fähigkeiten und ihrem Wissen Produkte und Dienstleistungen erschaffen, die Kunden tatsächlich benötigen. Daher ist die kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung eine unmittelbare Voraussetzung für nachhaltige Wertschöpfung (vgl. OJT Solutions 2017, S. 19–22) (vgl. May 2019, S. 15).

Quellenangaben

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 16–24.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 15–16.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 21–22.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 19–22.

Syska, A. (2018): Wertschöpfung neu denken, in: YOKOTEN 06/2018, S. 10–12.

May, C. (2019): Wertschöpfung wertschätzen, in: YOKOTEN 04/2019, S. 15.

Weiterführende Literatur

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Syska, A. (2020): Gedanken zur Wertschöpfung, in: YOKOTEN 04/2020, S. 33–34.

Syska, A. (2015): Ikone von Wertschöpfung und Wohlstand, in: YOKOTEN 02/2015, S. 14–15.

Verwandte Konzepte

• Wert, Grundlage der Wertschöpfungsdefinition aus Kundensicht.
• Value, Der englische Fachbegriff für Wert im Lean-Kontext.
• Verschwendung, Gegenstück zur Wertschöpfung, die es zu eliminieren gilt.
• Verluste, 16 Verlustarten im TPM-System als Ansatzpunkte für Verbesserung.
• Wertstromdesign, Methode zur Visualisierung und Optimierung des Wertstroms.
• Muda, Japanischer Begriff für Verschwendung im Toyota-Produktionssystem.
• Kaizen, Kontinuierliche Verbesserung zur Steigerung des Wertschöpfungsanteils.