Was ist "Verluste"?

Verluste bezeichnen im Kontext von TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) und Operational Excellence jeden Aufwand, der größer ist als für den gewünschten Zweck erforderlich. Im Gegensatz zum kaufmännischen Verlustbegriff beschreiben Verluste hier schlicht verbesserungsfähige Zustände in Produktion, Administration und Logistik. Beide Begriffe, Verluste und Verschwendung, haben sich als deutsche Übersetzung des japanischen Muda eingebürgert. Dem Wort Verschwendung wohnt dabei etwas Vorwurfsvolles inne, weshalb im TPM-Umfeld bevorzugt von Verlusten gesprochen wird. Die Eliminierung von Verlusten ist eine der zentralen Leitlinien von TPM und bildet die Grundlage für den Baustein der zielgerichteten, kontinuierlichen Verbesserung (vgl. May/Schimek 2015, S. 26–27).

Quelle: CETPM Seminarunterlagen 2026

Wichtig: Im japanischen Original umfasst der Begriff Muda neben der negativen Konnotation auch die positive Bedeutung Verbesserungspotenzial. Jeder identifizierte Verlust ist zugleich eine Chance zur Steigerung der Wertschöpfung. Die systematische Suche nach Verlusten ist daher keine Schuldzuweisung, sondern eine Methode zur Leistungsverbesserung.

Die 16 Verlustarten im TPM-System

TPM verfügt über die umfangreichste Verlustsystematik aller bekannten Verbesserungsprogramme. Es werden 16 Verlustarten unterschieden, die in drei Kategorien gegliedert sind: Maschinen und Anlagen, Mitarbeiter sowie Ressourcen. In diesen 16 Verlustarten finden sich die sieben Verschwendungsarten (Muda) wieder, die im Scaled Agile Framework (SAFe) bzw. in der -Philosophie unterschieden werden. Der Fokus ist allerdings herkunftsbedingt unterschiedlich: Während die 16 Verlustarten den Schwerpunkt auf technische und menschliche Aspekte legen, fokussieren die sieben Verschwendungsarten stärker auf Logistikverluste (vgl. May/Schimek 2015, S. 27) (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 10–12).

Kategorie 1: Verluste an Maschinen und Anlagen

Die ersten acht Verluste betreffen die Effizienz der Produktionseinrichtungen und haben unmittelbare Auswirkungen auf die OEE:

• 1. Anlagenausfälle: Verluste durch sporadische oder chronische Fehler an Produktionseinrichtungen, die mit reduzierter Ausbringungsmenge oder erhöhten Qualitätsproblemen einhergehen. Ziel ist es, Null-Anlagenausfälle zu erreichen.
• 2. Rüsten und Einstellen: Während des Rüstvorgangs steht die Maschine still und kann nicht produzieren. Ziel muss sein, dass bereits das erste Teil die Maschine in einwandfreiem Zustand verlässt. Theory X-Workshops helfen, Rüstzeiten in den einstelligen Minutenbereich zu bringen.
• 3. Werkzeugwechsel: Verluste durch Austausch von Werkzeugen infolge normaler Abnutzung oder Werkzeugbruch.
• 4. Anfahrverluste: Entstehen im Zeitraum vom Maschinenanlauf nach Reparaturen, Schichtbeginn oder anderen Stillständen, bis die Maschine zuverlässig einwandfreie Qualität produziert. Neben dem Zeitverlust entstehen häufig Stückzahlverluste durch Ausschuss.
• 5. Kurzstillstände und Leerlauf: Kurzzeitige Funktionsstörungen unter zehn Minuten, die einfach zu beheben sind, aber die Produktivität teilweise erheblich beeinträchtigen. Die genaue Ursachenforschung ist entscheidend.
• 6. Geschwindigkeitsverluste: Entstehen durch zu langsam laufende Maschinen oder Anlagen, sei es, weil die konstruktionsbedingte Geschwindigkeit nicht erreicht wird oder die Geschwindigkeit bei Qualitätsproblemen reduziert wurde, ohne den Ursachen auf den Grund zu gehen.
• 7. Ausschuss und Nacharbeit: Reduzierung des Produktionsvolumens durch defekte Produkte oder Produkte, die nachgebessert werden müssen. Die Nacharbeit belegt häufig nochmals die Maschinen.
• 8. Geplante Stillstände (Shutdown): Reduzierung der zur Verfügung stehenden Produktionszeit durch vorbeugende Wartungsmaßnahmen oder vorbeugenden Austausch von Verschleißteilen. Auch wenn diese Maßnahmen unerlässlich sind, können deren Zeitbedarfe durch Standardisierung und Rüstzeitoptimierung deutlich reduziert werden.

Koch spricht in diesem Zusammenhang von den sechs großen Verlusten, die direkt die OEE beeinflussen. Um eine deutliche Übersicht der unterschiedlichen Arten von Verlusten zu erhalten, werden diese nach ihrem Einfluss auf Verfügbarkeit, Leistung und Qualität geordnet. Verluste reduzieren die verfügbare Kapazität einer Maschine und machen den Unterschied zwischen theoretischer Maximalleistung und tatsächlichem Output sichtbar.

Kategorie 2: Verluste bei der menschlichen Arbeit

Die Verlustarten 9 bis 13 beeinträchtigen die Effizienz der menschlichen Arbeit und haben unmittelbare Auswirkungen auf die produktiv genutzte Arbeitszeit:

• 9. Managementverluste: Entstehen durch Versäumnisse des Managements, etwa Wartezeiten durch fehlendes Material oder fehlende Anweisungen. Dazu zählen auch Überproduktion und zu hohe Lagerbestände durch mangelnde Planungsprozesse.
• 10. Bewegungsverluste: Verursacht durch schlechte Anordnung am Arbeitsplatz, unzureichend geschulte Mitarbeiter oder ein suboptimales Werkslayout.
• 11. Verluste durch falsche Linienorganisation: Wartezeiten aufgrund schlecht abgestimmter Fertigungslinien oder schlecht geplanter Mehrmaschinenbedienung.
• 12. Logistikverluste: Die Produktion ruht durch logistische Aktivitäten wie Be- und Entladen. Zudem entstehen Verluste durch unnötige Transportvorgänge und nicht optimal organisierte interne Logistik.
• 13. Verluste durch Messen und Einstellen: Zurückzuführen auf die Durchführung von Qualitätskontrollvorgängen wie Oberflächenprüfung oder Nachjustierungen.

Kategorie 3: Verluste bei den Produktionsressourcen

Die letzten drei Verlustarten verhindern die effiziente Nutzung der Produktionsressourcen:

• 14. Ausbeuteverluste: Beziehen sich auf die eingesetzten Materialien, etwa durch überdimensionierte Wandstärken oder unzureichend ausgenutzte Rohstoffe im Produktionsprozess.
• 15. Energieverluste: Entstehen durch nachlässigen Umgang mit Strom, Gas, Druckluft, Dampf, Wasser und ähnlichen Medien. Häufig laufen unnötig Förderbänder, der Druck in Druckluftleitungen ist zu hoch oder Anschlüsse sind undicht.
• 16. Verluste durch Formen, Vorrichtungen und Werkzeuge: Entstehen beispielsweise durch Produktänderungen, die neue Werkzeuge erforderlich machen, oder durch Vorrichtungen, die eine mangelnde Prozessfähigkeit korrigieren sollen.

Praxistipp: Gerade bei Energieverlusten kann die systematische Suche nach vielen kleinen Verlusten große Einsparungen bringen. So hat der Einsatz von Luftverbrauchsmessgeräten in einigen Fällen gezeigt, dass durch gründliche Wartung pneumatischer Anlagen der Druckluftverbrauch um circa 40 Prozent reduziert werden konnte (vgl. May/Schimek 2015, S. 30–31).

Die sieben Verlustarten der Lean-Philosophie

Neben den 16 TPM-Verlustarten existiert die aus dem Toyota-Produktionssystem stammende Systematik der sieben Verschwendungsarten, auch als die sieben tödlichen Verluste oder sieben Mudas bekannt (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 10–12). Diese Verlustarten gelten für jeden Prozess und jedes Unternehmen:

• Fehler und Mängel: Produkte oder Dienstleistungen, die nicht dem Kundenwunsch entsprechen.
• Nacharbeit: Das nochmalige Herstellen oder Bearbeiten von Produkten, die nicht auf Anhieb die gewünschten Eigenschaften haben.
• Kontrolle: Ein unzuverlässiger Prozess muss intensiv durch Kontrollen abgesichert werden. Ein vollkommen zuverlässiger Prozess benötigt keine Kontrolle.
• Warten: Sowohl planmäßige Wartezeiten wie Reinigen oder Umstellen als auch unplanmäßige wie technische Störungen oder fehlendes Material.
• Lagerbestand: Eine Form des Wartens. Das Material wartet auf Verladung oder auf einen Kunden. Der physische Raum und das Risiko der Unverkäuflichkeit verursachen hohe Kosten.
• Transport: Unnötige Transportvorgänge und Laufwege des Personals, die aus Kundensicht keinen Mehrwert schaffen.
• Überproduktion: Es wird mehr Material und Arbeitszeit aufgewendet als streng genommen notwendig wäre.

Ergänzend hat Toyota die Konzepte Mura (Ungleichmäßigkeit) und Muri (Überlastung) als weitere Verlustursachen identifiziert. Alle drei stehen in Zusammenhang: Ungleichmäßigkeit führt zu Überlastung, beides erzeugt Verschwendung.

Die acht Maschinenverluste und ihr Bezug zur OEE

In der TPM-Praxis werden häufig die acht Maschinenverluste als Referenzrahmen für die Verbesserungsarbeit an Maschinen und Anlagen herangezogen (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 27–28). Diese acht Verluste sind hilfreich bei der Unterscheidung der verschiedenen Verbesserungspotenziale und helfen bei der Auswahl der in Angriff zu nehmenden Themen. Sie umfassen die sieben in der TPM-Systematik aufgeführten Maschinenverluste ergänzt um die geplanten Stillstände.

Die OEE macht alle Maschinenverluste messbar. Bei 100 Prozent OEE ist der ideale Wirkungsgrad einer Maschine erreicht. Ideale Maschinen gibt es nicht, man muss immer mit planbaren und nicht planbaren Verlusten rechnen. Die OEE fasst drei grundlegende Verlustbereiche zusammen:

• Verfügbarkeitsverluste: Zeiträume, in denen die Maschine hätte produzieren können, aber keine Produkte hergestellt wurden. Dazu zählen Störungen, Wartezeiten und Linienbeschränkungen.
• Leistungsverluste: Die Maschine läuft, aber nicht mit maximaler Geschwindigkeit. Leistungsverlust bedeutet, dass die Maschine zwar läuft, allerdings nicht mit maximaler Geschwindigkeit arbeitet. Ursachen sind Kurzstillstände und reduzierte Geschwindigkeit (vgl. Koch 2021, S. 26–31).
• Qualitätsverluste: Die Maschine stellt Waren her, die nicht auf Anhieb einwandfrei sind, also Ausschuss und Nacharbeit.

OEE-Formel: OEE = Verfügbarkeitsgrad × Leistungsgrad × Qualitätsgrad. Die OEE macht alle Verluste sichtbar. Es geht nicht um den Wirkungsgrad, der erreicht wird, sondern um das Verbesserungspotenzial (vgl. Koch 2021, S. 26–27). Die weitverbreitete Annahme, eine OEE von 85 Prozent sei Weltklasseniveau, ist nicht korrekt. Die OEE hängt von vielen Faktoren ab und ist nur eingeschränkt als Benchmark geeignet.

Das Eisbergmodell der Verluste

Für die Verlustbekämpfung ist es entscheidend, nicht nur die sichtbaren Störungen zu beseitigen, sondern deren tiefer liegende Ursachen zu erforschen und zu eliminieren. Dieser Sachverhalt lässt sich mit dem Eisbergmodell veranschaulichen: Der sichtbare Teil des Eisbergs steht für die wahrgenommenen Ausfälle und Störungen, doch der größte Teil liegt unter der Wasseroberfläche. Wird nur die Störung selbst beseitigt, tritt sie immer wieder auf. Nur durch systematische Ursachenforschung und Beseitigung der Abnormalitäten kann der Kern des Problems gefunden und gelöst werden (vgl. May/Schimek 2015, S. 36).

Dieses Prinzip spiegelt sich in der Herangehensweise bei Toyota wider: Beim Auftreten von Störungen war jeder Mitarbeiter verpflichtet, die Montagelinie sofort anzuhalten und die Ursache zu beseitigen, ein fundamentaler Paradigmenwechsel gegenüber der früheren Praxis.

Zielgerichtete Verlustbekämpfung

Im Rahmen des TPM-Bausteins Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung wird die Verlustbekämpfung schrittweise angegangen:

• Erfassung der 16 Verluste: Die Verluste werden gemäß den Verlustarten erfasst und strukturiert (Verluststrukturanalyse). Ein Formular zur Erfassung von Maschinenstillständen und OEE-Ermittlung erleichtert die Dokumentation.
• Auswahl des Verbesserungsthemas: Mittels Pareto-Analyse werden die ermittelten Verlustursachen entsprechend ihrer Bedeutung sortiert und der größte Verlust als Schwerpunkt identifiziert.
• Bildung funktionsübergreifender Teams: Schwerpunktprobleme werden in funktionsübergreifenden Teams bearbeitet, um Abteilungsdenken zu überwinden.
• Analyse der Ursachen: Die Teams nutzen strukturierte Verfahren wie Kaizen, 5W1H-Analyse oder die 5-mal-Warum-Analyse.

Fachleute beziffern das Potenzial dieses Bausteins auf eine Verminderung der Herstellungskosten von bis zu 30 Prozent (vgl. May/Schimek 2015, S. 36–38).

Verluste in weiteren Unternehmensbereichen

Quelle: CETPM Seminarunterlagen 2026

Verluste treten nicht nur in der Produktion auf. Der TPM-Baustein TPM in administrativen Bereichen überträgt die Verlustanalyse und -beseitigung auf Büro- und Verwaltungsprozesse mit Werkzeugen wie Anlaufüberwachung (5. Säule von TPM)-Aktionen und Jidoka. Auch im Bereich Arbeitssicherheit spielt die Verlustbetrachtung eine zentrale Rolle: Das Heinrichsche Gesetz zeigt, dass 300 Beinahe-Unfälle die statistische Grundlage für 29 mittelschwere Vorkommnisse und letztlich einen schweren Unfall bilden. Die konsequente Beseitigung kleiner Verluste reduziert daher die Wahrscheinlichkeit schwerer Vorfälle signifikant.

Im Kontext von Lean ist die Verlustbekämpfung ebenfalls zentral. Lean betrachtet Prozesse als Wertkette und nimmt bei der Unterscheidung zwischen Wertschöpfung und Verlust stets den Blickwinkel des Kunden ein. Ein Grundgedanke ist, dass jeder Prozess einen kontinuierlichen Fluss erreichen muss, ohne Zwischenvorräte und nur bei konkreter Kundennachfrage. Das Verschwendung macht Verluste sichtbar und ermöglicht die systematische Reduktion von Beständen und Durchlaufzeit.

Zielkaskade und Verlustvisualisierung

Für die nachhaltige Verlustbekämpfung ist eine durchgängige Zielkaskade erforderlich, die von den Unternehmenszielen über die Bereichsziele bis zu den Teamzielen reicht. Auf jeder Ebene werden die größten Verluste identifiziert und mit KATA-Zyklen systematisch angegangen. Die OEE-Visualisierung spielt dabei eine besondere Rolle: Eine gut strukturierte OEE-Aktivitätentafel mit Pareto-Analyse der Verluste und Maßnahmenplan hat bereits durch die bloße Sichtbarmachung an Engpassanlagen einen positiven Einfluss.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 26–38.

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 26–31.

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 10–12, 27–28.

Weiterführende Literatur

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

May, C.; Grombach, A. (2017): TPM und Operational Excellence Reference Model, Teil 2, in: YOKOTEN 06/2017, S. 28–30.

Demarmels, S. (2021): Lost Food, aus dem Blickwinkel einer wertschöpfungsorientierten Volkswirtschaft, in: YOKOTEN 06/2021, S. 2.

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