Was ist "Training in der Industrie (TWI)"?

Training Within Industry (TWI) ist ein in den 1940er Jahren in den USA entwickeltes Programm zur systematischen Schulung von Vorgesetzten und Arbeitskräften in der Industrie. Das Programm entstand während des Zweiten Weltkriegs aus der Notwendigkeit, ungelernte Arbeitskräfte schnell und zuverlässig für die Kriegsproduktion zu qualifizieren, und hat sich seitdem als einer der einflussreichsten Ansätze für die Mitarbeiterentwicklung in der produzierenden Industrie bewährt. TWI bildet eine wesentliche historische Grundlage des Toyota-Produktionssystems und beeinflusst bis heute moderne Ansätze wie Lean Management und TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance). Die drei Kernmodule, Job Instruction (JI), Job Relations (JR) und Job Methods (JM), adressieren die zentralen Herausforderungen jeder Führungskraft auf dem Shopfloor: Wie schule ich richtig? Wie führe ich Menschen? Wie verbessere ich Prozesse? (vgl. Berendsen 2018, S. 4–10).

Historischer Hintergrund

Das Training Within Industry-Programm wurde 1940 vom US-amerikanischen War Manpower Commission ins Leben gerufen, als die Vereinigten Staaten ihre Industrieproduktion massiv ausweiten mussten. Millionen von Arbeitskräften, darunter viele Frauen, die zuvor nicht in der Industrie tätig waren, mussten in kürzester Zeit angelernt werden. Traditionelle Ausbildungswege waren viel zu langsam. Das TWI-Programm löste dieses Problem mit einem Ansatz, der auf drei Prinzipien beruhte: standardisierte Trainingsmethoden, kurze Trainingseinheiten und das Prinzip des „Learning by Doing“ unter Anleitung.

Die Ergebnisse waren beeindruckend: Unternehmen, die TWI einsetzten, konnten die Anlernzeiten drastisch reduzieren, die Qualität steigern und die Unfallhäufigkeit senken. Nach dem Krieg verlor TWI in den USA an Bedeutung, wurde aber von den japanischen Besatzungsbehörden nach Japan gebracht, wo es auf fruchtbaren Boden fiel. Japanische Unternehmen, allen voran Toyota, integrierten TWI in ihre Produktionssysteme und entwickelten es weiter. TWI wurde damit zu einer der Keimzellen des Toyota-Produktionssystems. In den 2000er Jahren erlebte TWI eine Renaissance im Westen, als Unternehmen erkannten, dass die Methodik auch im 21. Jahrhundert nichts von ihrer Relevanz verloren hat.

Die drei Kernmodule von TWI

Job Instruction (JI), Arbeit richtig unterweisen

Job Instruction ist das bekannteste Modul von TWI und befasst sich mit der systematischen Unterweisung von Mitarbeitern in Arbeitsprozessen. Der Grundgedanke ist, dass es nicht ausreicht, einem Mitarbeiter eine Aufgabe einfach zu zeigen, es braucht eine strukturierte Methode, um sicherzustellen, dass der Lernende die Aufgabe korrekt, sicher und vollständig beherrscht. Die JI-Methode folgt einem Vier-Stufen-Modell (vgl. Latijnhouwers/Berendsen 2014, S. 24–27):

• Stufe 1, Vorbereiten: Der Unterweiser bereitet den Lernenden vor, weckt sein Interesse und stellt eine angenehme Lernatmosphäre her. Gleichzeitig wird die Aufgabe analysiert und in ihre wichtigen Schritte (What), Schlüsselpunkte (How) und Begründungen (Why) zerlegt.
• Stufe 2, Vormachen: Der Unterweiser demonstriert die Aufgabe Schritt für Schritt, erklärt dabei die wichtigen Schritte, betont die Schlüsselpunkte und errläutert die Begründungen. Dies geschieht langsam, deutlich und geduldig.
• Stufe 3, Nachmachen lassen: Der Lernende führt die Aufgabe selbst aus, wobei der Unterweiser korrigiert und bestätigt. Der Lernende wird aufgefordert, die Schritte und Schlüsselpunkte selbst zu benennen, um das Verständnis zu festigen.
• Stufe 4, Überprüfen und nachbetreuen: Der Lernende arbeitet selbstständig, wird aber regelmäßig überprüft. Ein Ansprechpartner steht jederzeit zur Verfügung, und die Betreuung wird schrittweise reduziert.

Job Relations (JR), Arbeitsbeziehungen gestalten

Job Relations vermittelt Führungskräften grundlegende Fähigkeiten im Umgang mit Mitarbeitern. Das Modul basiert auf der Erkenntnis, dass gute Arbeitsergebnisse nicht nur von fachlicher Kompetenz, sondern maßgeblich von der Qualität der Arbeitsbeziehungen abhängen. JR definiert vier Grundregeln für den Umgang mit Menschen: Jedem gerecht werden, Anerkennung geben für gute Leistung, Veränderungen ankündigen und das Potenzial jedes Einzelnen nutzen (vgl. Berendsen 2015, S. 6–7).

Für die Lösung von Problemen in Arbeitsbeziehungen bietet JR ein strukturiertes Vier-Schritte-Verfahren: Fakten sammeln, Fakten abwägen und bewerten, Maßnahmen entscheiden und umsetzen sowie Ergebnisse überprüfen. Dieser systematische Ansatz verhindert vorschnelle Reaktionen und fördert eine sachliche, faire Problemlösung. Im Gesundheitswesen hat sich JR als besonders wertvoll erwiesen, da die zwischenmenschlichen Beziehungen in Pflegeberufen eine zentrale Rolle für die Arbeitsqualität spielen (vgl. Thurnes 2017, S. 6–9).

Job Methods (JM), Arbeitsmethoden verbessern

Job Methods ist das dritte Kernmodul von TWI und befasst sich mit der systematischen Verbesserung von Arbeitsprozessen. Es vermittelt eine einfache, aber wirkungsvolle Methode, um bestehende Abläufe zu analysieren und effizienter zu gestalten. Der Grundgedanke ist: Jede Arbeit lässt sich verbessern, wenn man sie systematisch in ihre Einzelschritte zerlegt und jeden Schritt hinterfragt. Die vier Schritte von JM lauten: Arbeit aufgliedern, jeden Schritt hinterfragen (Warum? Was? Wo? Wann? Wer? Wie?), eine neue Methode entwickeln und die neue Methode anwenden. JM ist damit ein Vorläufer moderner Kaizen-Methoden und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (vgl. Latijnhouwers 2016, S. 6–7).

TWI als Grundlage des Toyota-Produktionssystems

Die Bedeutung von TWI für die Entstehung des Toyota-Produktionssystems kann kaum überschätzt werden. Als die amerikanischen Besatzungsbehörden TWI nach Japan brachten, fand das Programm dort eine Aufnahme, die weit über das hinausging, was in den USA geschehen war. Japanische Unternehmen übernahmen TWI nicht nur, sondern entwickelten es konsequent weiter und integrierten es in ihre Führungskultur. Toyota nutzte insbesondere Job Instruction als Grundlage für sein System der standardisierten Arbeit.

Die TWI-Studienreise nach Japan verdeutlicht, wie tief TWI in der japanischen Industriekultur verwurzelt ist. Während TWI in den USA nach dem Krieg weitgehend in Vergessenheit geriet, wurde es in Japan über Jahrzehnte hinweg kontinuierlich angewendet und verfeinert. Die japanische Interpretation von TWI betont stärker als die amerikanische Ursprungsversion die Aspekte der Mitarbeiterentwicklung und der Führungskräftequalifizierung. Toyota erkannte früh, dass der Schlüssel zur Qualität nicht in der Kontrolle, sondern in der Befähigung der Mitarbeiter liegt, und TWI lieferte das Werkzeug dafür (vgl. Berendsen 2018, S. 4–10).

Historische Bedeutung: TWI ist einer der wichtigsten Transfermechanismen, durch die westliches Managementwissen nach Japan gelangte und dort zu einem der erfolgreichsten Produktionssysteme der Welt weiterentwickelt wurde. Die Rückentdeckung von TWI im Westen schließt einen historischen Kreis.

TWI in der modernen Anwendung

In der heutigen Unternehmenspraxis findet TWI vielfältige Anwendung, die weit über den ursprünglichen Kontext der Fertigungsindustrie hinausgeht. Im Gesundheitswesen wird TWI eingesetzt, um Pflegeprozesse zu standardisieren und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu beschleunigen. In der Lebensmittelindustrie unterstützt TWI die Einhaltung von Hygienestandards und die Schulung saisonaler Arbeitskräfte. Auch in der Automobilindustrie und der Prozessindustrie erlebt TWI eine Renaissance als Instrument für nachhaltige Mitarbeiterqualifizierung (vgl. Thurnes 2018, S. 13–15).

Unternehmen setzen TWI zunehmend kreativ ein und kombinieren es mit anderen Verbesserungsmethoden. Die Verbindung von TWI mit der AKVE hat sich als besonders wirkungsvoll erwiesen: TWI liefert die Grundlage für standardisierte Arbeit, während die KATA den Rahmen für die systematische Verbesserung dieser Standards bietet. In der Praxis bedeutet dies, dass TWI-geschulte Vorgesetzte nicht nur in der Lage sind, ihre Mitarbeiter effektiv anzulernen, sondern auch die Kompetenz besitzen, bestehende Arbeitsmethoden systematisch weiterzuentwickeln (vgl. Berendsen 2017, S. 6–9).

Im Hochschulbereich wurde TWI als Lehrinhalt im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen integriert, um angehende Ingenieure und Führungskräfte frühzeitig mit den Prinzipien der systematischen Unterweisung und Führung vertraut zu machen (vgl. Thurnes 2018, S. 13–15).

Arbeitssicherheit und TWI

Job Safety (JS), manchmal auch als viertes Modul von TWI bezeichnet, befasst sich mit der systematischen Integration von Sicherheitsaspekten in die Arbeitsprozesse. In der Praxis wird die Arbeitssicherheit häufig als integraler Bestandteil von Job Instruction behandelt: Bei der Zerlegung einer Aufgabe in wichtige Schritte und Schlüsselpunkte werden sicherheitsrelevante Aspekte explizit benannt und begründet. Der Vorteil dieses integrierten Ansatzes liegt darin, dass Sicherheit nicht als zusätzliche Aufgabe wahrgenommen wird, sondern als selbstverständlicher Bestandteil jeder Tätigkeit (vgl. Berendsen 2016, S. 6–8).

Die TWI-Methodik stellt sicher, dass nicht nur das „Was“ und „Wie“ einer Aufgabe vermittelt werden, sondern auch das „Warum“, insbesondere bei sicherheitsrelevanten Schlüsselpunkten. Wenn ein Mitarbeiter versteht, warum ein bestimmter Handgriff auf eine bestimmte Weise ausgeführt werden muss, ist die Wahrscheinlichkeit deutlich höher, dass er sich auch dann an die Vorgabe hält, wenn kein Vorgesetzter zusieht. Diese Kombination aus Training und Verständnis ist der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung der Arbeitssicherheit.

Erfolgsfaktoren für die TWI-Einführung

Die erfolgreiche Implementierung von TWI erfordert mehrere Voraussetzungen. An erster Stelle steht das Engagement der Führungskräfte: TWI muss als Führungsaufgabe verstanden werden, nicht als reines Schulungsprogramm der Personalabteilung. Vorgesetzte auf allen Ebenen müssen die TWI-Methoden nicht nur kennen, sondern aktiv anwenden und vorleben.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Qualität der Arbeitsaufgliederung (Job Breakdown Sheet). Diese Dokumentation bildet das Rückgrat der JI-Methode und muss sorgfältig erstellt werden. Sie enthält die wichtigen Schritte, Schlüsselpunkte und Begründungen für jeden Arbeitsschritt und dient als verbindliche Grundlage für die Unterweisung. Unternehmen, die ihre Arbeitsprozesse konsequent in dieser Form dokumentieren, schaffen damit gleichzeitig die Basis für standardisierte Arbeit und kontinuierliche Verbesserung. Die Erfahrung aus Praxisberichten zeigt, dass die sorgfältige Vorbereitung und konsequente Nutzung der Job Breakdown Sheets den Unterschied zwischen erfolgreicher und gescheiterter TWI-Implementierung ausmacht (vgl. Nilwik 2022).

Quellenangaben

Berendsen, G. (2018): TWI in Japan, in: YOKOTEN 04/2018, S. 4–10.

Latijnhouwers, C.; Berendsen, G. (2014): Training Within Industry, Job Instruction, in: YOKOTEN 06/2014, S. 24–27.

Berendsen, G. (2015): Training Within Industry, Job Relation, in: YOKOTEN 05/2015, S. 6–7.

Berendsen, G. (2016): Arbeitssicherheit im Rahmen von TWI, in: YOKOTEN 05/2016, S. 6–8.

Latijnhouwers, D. (2016): TWI über die Prozesskette hinaus, in: YOKOTEN 02/2016, S. 6–7.

Berendsen, G. (2017): TWI kreativ nutzen, in: YOKOTEN 02/2017, S. 6–9.

Thurnes, A. (2017): TWI als Basis für Lean Healthcare, in: YOKOTEN 06/2017, S. 6–9.

Thurnes, C. (2018): TWI im Studium Wirtschaftsingenieurwesen, in: YOKOTEN 03/2018, S. 13–15.

Nilwik, P. (2022): Pioniermentalität gut ausgerichtet, in: YOKOTEN 06/2022.

Weiterführende Literatur

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

Berendsen, G. (2018): Training Within Industry, in: YOKOTEN 06/2018, S. 7–9.

Verwandte Konzepte

TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) · Lean Management · AKVE · Instandhaltungsstrategie · · 5S · MTBF · · OEE · Hoshin Kanri · Kaizen