Was ist "TPS"?

Das Toyota Production System (TPS) ist das von Toyota entwickelte ganzheitliche Produktions- und Managementsystem, das seit den 1950er Jahren kontinuierlich weiterentwickelt wird und als Ursprung von Lean Management und Lean Production gilt. TPS verbindet technische Methoden mit einer einzigartigen Führungskultur, die auf Respekt vor den Menschen und dem unermüdlichen Streben nach Perfektion basiert. Das System wurde maßgeblich von Taiichi Ohno und Eiji Toyoda geprägt und hat die industrielle Fertigung weltweit revolutionär verändert. TPS ist die Vorlage für die meisten westlichen betrieblichen Verbesserungssysteme und liefert bis heute den konzeptionellen Rahmen für nahezu alle Lean-Ansätze (vgl. OJT Solutions 2019, S. 27–30).

Historische Entstehung und Entwicklung

Die Anfänge des Toyota Production System reichen bis in die Nachkriegszeit zurück. Toyota stand vor der Herausforderung, mit begrenzten Ressourcen und einem vergleichsweise kleinen Markt gegen die etablierten amerikanischen Automobilhersteller zu bestehen, die auf Massenproduktion und Skaleneffekte setzten. Taiichi Ohno, damals Produktionsleiter bei Toyota, erkannte, dass die Kopie des amerikanischen Modells für Toyota nicht tragfähig war. Stattdessen entwickelte er ein System, das auf die Vermeidung jeglicher Verschwendung und die maximale Nutzung der vorhandenen Ressourcen ausgerichtet war.

Ein entscheidender Impuls kam von Kiichiro Toyoda, dem Gründer der Toyota Motor Corporation, der bereits in den 1930er Jahren die Vision einer Just-in-Time-Fertigung formuliert hatte (vgl. May/Schimek 2015, S. 12–13): Alle Teile sollten genau zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Taiichi Ohno griff diese Vision auf und entwickelte sie systematisch weiter. Er studierte die amerikanischen Supermärkte, in denen Kunden sich bedienen und die Regale erst dann aufgefüllt werden, wenn ein Produkt entnommen wurde, das Pull-Prinzip war geboren. Aus dieser Beobachtung entstand das A3 / A3-Report / A3-Methode-System, das zum Herzstück der TPS-Materialsteuerung wurde.

Über Jahrzehnte wurde das System bei Toyota verfeinert und erweitert. In den 1970er Jahren erregte Toyota international Aufmerksamkeit, als das Unternehmen die Ölkrise deutlich besser überstand als die Konkurrenz. Die schlanke Produktion mit niedrigen Beständen und hoher Flexibilität erwies sich als überlegen gegenüber den kapitalintensiven Massenproduktionssystemen westlicher Hersteller. In den 1990er Jahren wurde das TPS durch die MIT-Studie von Womack, Jones und Roos unter dem Begriff „Lean Production“ weltweit bekannt und zum Vorbild für Unternehmen aller Branchen.

Die zwei Säulen des TPS

Das Toyota Production System wird häufig als Haus dargestellt, das auf zwei tragenden Säulen ruht: Just-in-Time (JIT) und Jidoka (Autonomation). Beide Säulen sind gleichermaßen wichtig und ergänzen sich gegenseitig. Während Just-in-Time den Materialfluss optimiert, sichert Jidoka die Qualität und verhindert, dass Fehler weitergegeben werden.

Just-in-Time (JIT)

Just in Time bedeutet, dass jedes Teil genau in der benötigten Menge, zum benötigten Zeitpunkt und am benötigten Ort bereitgestellt wird. Dieses Prinzip eliminiert Überproduktion, nach Ohno die gravierendste Form der Verschwendung, und reduziert Bestände auf ein Minimum. Die praktische Umsetzung erfolgt über das Pull-System mit Kanban-Karten, das die Nachproduktion erst auslöst, wenn ein Verbrauch stattgefunden hat. Heijunka sorgt als Produktionsnivellierung dafür, dass der Materialfluss gleichmäßig und vorhersehbar bleibt.

Just-in-Time umfasst neben dem Pull-Prinzip auch den kontinuierlichen Fluss (One-Piece-Flow), die Taktzeit-Steuerung und die systematische Bestandsreduzierung. Jedes dieser Elemente trägt dazu bei, Durchlaufzeiten zu verkürzen, Qualitätsprobleme schneller aufzudecken und die Reaktionsfähigkeit gegenüber Kundenänderungen zu erhöhen. Die konsequente Umsetzung von JIT erfordert kurze Rüstzeiten (Problemlösungs-Story), zuverlässige Prozesse und eine enge Anbindung der Zulieferer.

Jidoka, Autonomation

Jidoka, oft als „Automation mit menschlichem Verstand“ übersetzt, ist das Prinzip der sofortigen Fehlererkennung und -behebung. Es geht auf Sakichi Toyoda zurück, der einen automatischen Webstuhl erfand, der bei einem Fadenbruch selbstständig stoppte. Dieses Konzept wurde auf die gesamte Produktion übertragen: Jeder Mitarbeiter hat die Pflicht und das Recht, die Produktion zu stoppen, wenn er einen Fehler oder eine Abweichung feststellt. Das berühmte Andon-System mit seinen Signalleuchten und Zugseilen ist die sichtbarste Manifestation dieses Prinzips.

Der Grundgedanke von Jidoka ist, dass Qualität nicht am Ende der Produktionslinie geprüft, sondern in jedem einzelnen Prozessschritt eingebaut wird. Fehler werden sofort erkannt und beseitigt, anstatt sie an den nächsten Prozess weiterzugeben. Dieser Ansatz steht im Gegensatz zur traditionellen Massenproduktion, bei der fehlerhafte Teile häufig erst bei der Endkontrolle entdeckt und dann aufwendig nachgearbeitet werden müssen. Durch Jidoka werden die Ursachen von Fehlern systematisch analysiert und beseitigt, was die Prozessqualität nachhaltig verbessert.

Das TPS-Haus, Fundament und Dach

Das Fundament des TPS-Hauses bilden Stabilität und Standardisierung. Ohne stabile Prozesse und definierte Standards ist weder Just-in-Time noch Jidoka zuverlässig umsetzbar. Zu den grundlegenden Elementen gehören 5S als Methode der Arbeitsplatzorganisation, standardisierte Arbeit als Grundlage für Wiederholbarkeit und Verbesserung sowie Heijunka als Instrument zur Produktionsnivellierung.

Das Dach des TPS-Hauses repräsentiert die übergeordneten Ziele: höchste Qualität, niedrigste Kosten und kürzeste Durchlaufzeiten bei gleichzeitiger Sicherheit und hoher Mitarbeitermoral. Diese Ziele werden nicht durch einzelne Maßnahmen erreicht, sondern durch das Zusammenspiel aller Systemelemente. Das TPS-Haus verdeutlicht, dass das Weglassen oder Vernachlässigen eines Elements die Stabilität des gesamten Systems gefährdet.

Verschwendung als zentrales Konzept

Im Zentrum des TPS steht die systematische Identifikation und Eliminierung von Verschwendung (japanisch: Muda). Taiichi Ohno definierte sieben klassische Verschwendungsarten: Überproduktion, Wartezeiten, unnötiger Transport, überflüssige Bearbeitung, Bestände, unnötige Bewegung und Fehler/Nacharbeit (vgl. May/Schimek 2015, S. 26–31). Von diesen betrachtete Ohno die Überproduktion als die schwerwiegendste Form, da sie alle anderen Verschwendungsarten nach sich zieht.

Neben Muda kennt das TPS zwei weitere Kategorien von Verlusten: Mura (Ungleichmäßigkeit) und Muri (Überlastung). Während viele westliche Lean-Interpretationen sich vorrangig auf Muda konzentrieren, betont das originale TPS, dass Mura die eigentliche Wurzel der meisten Probleme ist. Schwankungen in der Nachfrage, in der Prozessleistung oder in der Materialversorgung erzeugen sowohl Überlastung als auch Verschwendung. Durch Heijunka wird Mura systematisch reduziert, was wiederum Muri und Muda verringert. Diese ganzheitliche Betrachtung unterscheidet das TPS von vielen vereinfachten Lean-Ansätzen.

Die Rolle der Mitarbeiterentwicklung

Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal des TPS gegenüber vielen westlichen Lean-Interpretationen ist die zentrale Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung. Toyota sieht seine wichtigste Aufgabe seit mehr als 50 Jahren in der Entwicklung seiner Mitarbeiter (vgl. OJT Solutions 2017, S. 22–24). Ergebnis dieser Philosophie ist eine Betriebskultur, die über eine tägliche Anleitung durch Vorgesetzte das eigenständige Denken und eine permanente Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit fördert.

Der Grundgedanke lautet: Bevor man gute Produkte herstellen kann, muss man gute Menschen entwickeln. Bei Toyota wird jeder Mitarbeiter systematisch gefördert und dazu befähigt, Probleme eigenständig zu erkennen und zu lösen. Die Führungskräfte verstehen sich als Coaches und Mentoren, die ihre Mitarbeiter täglich anleiten und entwickeln. Dieses Konzept des On-the-Job-Trainings (OJT) ist tief in der Toyota-Kultur verankert und bildet die Grundlage für die kontinuierliche Verbesserungsfähigkeit des Unternehmens.

Kerngedanke: Das Toyota Production System ist kein reines Methodenset, sondern ein soziotechnisches System, in dem technische Exzellenz und menschliche Entwicklung untrennbar verbunden sind. Werkzeuge wie Kanban, Andon oder Heijunka entfalten ihre volle Wirkung erst in einer Kultur, die Probleme als Chancen begreift und jeden Mitarbeiter zum aktiven Problemlöser entwickelt.

Problemlösung als Kernkompetenz

Im TPS ist die systematische Problemlösung keine Aufgabe von Spezialisten, sondern eine tägliche Routine aller Mitarbeiter. Toyota nutzt verschiedene Methoden zur strukturierten Problemlösung, darunter die 5-Warum-Methode (5W), den PDCA-Zyklus (Maßnahmenplan) und den A3-Bericht. Gemeinsam ist allen Methoden der Grundsatz, dass Probleme an ihren Ursachen gelöst werden müssen, nicht an ihren Symptomen.

Die Problemlösungskultur bei Toyota zeichnet sich durch einen besonderen Umgang mit Fehlern aus. Fehler werden nicht als persönliches Versagen betrachtet, sondern als wertvolle Lernchancen. Wenn ein Problem auftritt, wird die Produktion gestoppt, das Problem analysiert und eine nachhaltige Gegenmaßnahme entwickelt. Dieser Ansatz erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und psychologischer Sicherheit, das bei Toyota über Jahrzehnte aufgebaut wurde.

TPS und TPM, Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Das Toyota Production System und Lean Office werden oft miteinander verwechselt oder gleichgesetzt, verfolgen jedoch unterschiedliche Schwerpunkte bei gleichzeitiger inhaltlicher Verwandtschaft. TPS konzentriert sich auf die Optimierung des Materialflusses durch Just-in-Time und Jidoka, während TPM den Fokus auf die maximale Anlageneffektivität und die Beseitigung von Verlusten in allen Unternehmensbereichen legt. Beide Systeme teilen jedoch grundlegende Prinzipien wie die kontinuierliche Verbesserung, die Einbeziehung aller Mitarbeiter und den systematischen Umgang mit Verlusten (vgl. May/Schimek 2015, S. 12–15).

In der Praxis ergänzen sich TPS und TPM hervorragend. TPS liefert die Methoden zur Flussoptimierung und Bestandsreduzierung, während TPM die Anlagenverfügbarkeit und Prozessstabilität sicherstellt, die für JIT unabdingbar sind. Viele erfolgreiche Unternehmen kombinieren daher Elemente beider Systeme. May/Schimek (2015, S. 173) beschreiben, wie sich TPS und TPM im Rahmen eines ganzheitlichen Operational-Excellence-Ansatzes zu einem integrierten System verbinden lassen, das die Stärken beider Ansätze vereint.

Das TPS als Vorbild für westliche Unternehmen

Die weltweite Verbreitung des TPS begann in den 1980er Jahren, als westliche Automobilhersteller erkannten, dass Toyota in Qualität, Produktivität und Flexibilität deutlich überlegen war. Die MIT-Studie „The Machine That Changed the World“ machte die Prinzipien des TPS unter dem Label „Lean Production“ einem breiten Publikum zugänglich und löste eine weltweite Lean-Bewegung aus.

Allerdings zeigt die Erfahrung, dass viele Unternehmen bei der Übertragung des TPS nur die sichtbaren Werkzeuge kopieren, ohne die zugrundeliegende Denkweise und Kultur zu übernehmen (vgl. Rother/May 2019, S. 7–8). Die Methoden und Werkzeuge sind der leicht sichtbare Teil des Systems, vergleichbar mit der Spitze eines Eisbergs. Der weitaus größere und wichtigere Teil, die Führungskultur, die Mitarbeiterentwicklung und das systematische Problemlösungsdenken, bleibt oft unberücksichtigt. Diese einseitige Konzentration auf Tools erklärt, warum viele Lean-Initiativen nach anfänglichen Erfolgen stagnieren oder scheitern.

Das TPS ist ein lebendiges System, das sich bei Toyota seit über 70 Jahren permanent weiterentwickelt. Die eigentliche Stärke liegt nicht in den einzelnen Methoden, sondern in der Fähigkeit der Organisation, sich durch tägliche Verbesserung an veränderte Bedingungen anzupassen. Diese Anpassungsfähigkeit entsteht durch die systematische Entwicklung der Denkfähigkeit aller Mitarbeiter, ein Aspekt, der in der Geplante Instandhaltung als Toyota-KATA beschrieben wird (vgl. Rother/May 2019, S. 6–10).

Zentrale Werkzeuge und Methoden des TPS

Das TPS umfasst eine Vielzahl aufeinander abgestimmter Werkzeuge und Methoden, die in ihrer Gesamtheit das Produktionssystem bilden. Die wichtigsten Elemente sind:

• A3 / A3-Report / A3-Methode (Kanban): Visuelles Steuerungssystem für den Materialnachschub nach dem Pull-Prinzip. Kanban-Karten signalisieren den Bedarf und verhindern Überproduktion.
• Heijunka (Heijunka): Nivellierung der Produktion nach Volumen und Variantenmix, um Schwankungen zu eliminieren und den Materialfluss zu stabilisieren.
• Problemlösungs-Story (SMED): Systematische Reduzierung von Rüstzeiten als Voraussetzung für kleine Losgrößen und flexible Produktion (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 15–20).
• Standardisierte Arbeit: Dokumentation und Einhaltung der derzeit besten bekannten Methode für jeden Arbeitsschritt als Basis für Stabilität und Verbesserung.
• Andon: Visuelles Signalsystem, das den Status der Produktion anzeigt und es Mitarbeitern ermöglicht, bei Problemen Hilfe zu rufen oder die Linie zu stoppen.
• 5S (5S): Methode der Arbeitsplatzorganisation als Grundlage für stabile und effiziente Prozesse.
• Poka Yoke: Fehlervermeidende Vorrichtungen und Prozessgestaltungen, die Fehler physisch unmöglich machen oder sofort erkennbar werden lassen.
• Maßnahmenplan (PDCA-Zyklus): Systematischer Verbesserungszyklus aus Planen, Durchführen, Überprüfen und Standardisieren als Motor der kontinuierlichen Verbesserung.

Genchi Genbutsu, Geh hin und sieh selbst

Ein weiteres fundamentales Prinzip des TPS ist Genchi Genbutsu, das oft mit „Geh hin und sieh selbst“ übersetzt wird. Es besagt, dass Entscheidungen auf der Grundlage eigener Beobachtung am Ort des Geschehens (Gemba) getroffen werden müssen, nicht auf der Basis von Berichten, Kennzahlen oder Annahmen. Führungskräfte bei Toyota verbringen einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit am Gemba, um Prozesse zu beobachten, Mitarbeiter zu unterstützen und Probleme aus erster Hand zu verstehen.

Genchi Genbutsu ist eng mit der Problemlösungskultur des TPS verbunden. Bevor ein Problem analysiert werden kann, muss es am Ort seines Entstehens gründlich verstanden werden. Die Praxis des Genchi Genbutsu stellt sicher, dass alle Beteiligten ein gemeinsames, faktenbasiertes Verständnis der Situation entwickeln, bevor sie Maßnahmen ergreifen (vgl. OJT Solutions 2019, S. 116–120).

Respekt vor den Menschen

Die Säule „Respekt vor den Menschen“ wird in vielen Darstellungen des TPS vernachlässigt, ist jedoch für das Funktionieren des gesamten Systems unverzichtbar. Respekt bedeutet bei Toyota nicht bloße Höflichkeit, sondern die ernsthafte Wertschätzung der Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters. Das zeigt sich darin, dass Mitarbeiter befugt sind, die Produktion zu stoppen, dass ihre Verbesserungsvorschläge systematisch umgesetzt werden und dass in ihre langfristige Entwicklung investiert wird.

Respekt manifestiert sich auch in der Art, wie Probleme behandelt werden. Wenn ein Fehler auftritt, wird nicht nach einem Schuldigen gesucht, sondern nach der systemischen Ursache. Diese Haltung schafft die psychologische Sicherheit, die notwendig ist, damit Mitarbeiter Probleme offen melden und aktiv an deren Lösung mitwirken. Ohne diese Grundhaltung würden zentrale Mechanismen des TPS wie Andon und Jidoka nicht funktionieren.

TPS und Operational Excellence

In der modernen Managementliteratur wird das Toyota Production System häufig als Teilsystem eines umfassenderen Lean Production-Ansatzes betrachtet. Das Operational-Excellence-Referenzmodell integriert die Prinzipien des TPS mit weiteren Managementdisziplinen wie Total Quality Management, TPM und Innovationsmanagement zu einem ganzheitlichen Rahmenwerk. Während das TPS seinen Ursprung in der Fertigung hat, erweitert Operational Excellence den Anwendungsbereich auf alle Unternehmensbereiche einschließlich Entwicklung, Einkauf, Vertrieb und Administration.

Die Erweiterung vom produktionsbezogenen TPS zum unternehmensweiten Managementsystem spiegelt eine wichtige Entwicklung wider: Die Prinzipien der Verschwendungsvermeidung, der kontinuierlichen Verbesserung und der Mitarbeiterentwicklung sind nicht auf die Fertigung beschränkt, sondern universell anwendbar. Erfolgreiche Unternehmen übertragen die Denkweise des TPS auf administrative Prozesse, Produktentwicklung und strategische Planung.

Quellenangaben

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 15–20.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 22–30, 116–120.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 22–24.

Constantin May (2015): Liebe Leserinnen, liebe Leser,, in: YOKOTEN 01/2015, S. 3–3.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Weiterführende Literatur

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Roser, C. (2023): Wo liegt der Unterschied, in: YOKOTEN 05/2023.

Leikep, S. (2013): Was nicht in den Lehrbüchern steht, in: YOKOTEN 05/2013, S. 11.

Furukawa-Caspary, M. (2015): Beyond Large-Scale Production, in: YOKOTEN 04/2015, S. 6–11.

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