Was ist "MBO (Management by Objectives)"?

MBO (Management by Objectives), auf Deutsch Führen durch Zielvereinbarung, ist ein Managementkonzept, bei dem Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam konkrete Ziele vereinbaren, an denen die Leistung gemessen wird. Das Konzept geht auf Peter Drucker zurück, der es 1954 in seinem Werk „The Practice of Management“ erstmals systematisch beschrieb. MBO war über Jahrzehnte der vorherrschende Ansatz zur Zielsteuerung in westlichen Unternehmen. Aus Sicht des Lean Management weist MBO jedoch gravierende Schwächen auf, die insbesondere im Vergleich mit dem japanischen Hoshin Kanri deutlich werden.

Grundprinzipien von MBO

MBO basiert auf der Idee, dass Mitarbeiter motivierter und effektiver arbeiten, wenn sie klare, messbare Ziele haben und an deren Festlegung beteiligt sind. Der Prozess folgt einem Jahreszyklus: Zu Beginn eines Geschäftsjahres werden auf der obersten Ebene strategische Ziele definiert. Diese werden über die Hierarchiestufen hinweg heruntergebrochen, bis jeder Mitarbeiter individuelle Jahresziele hat. Am Ende des Jahres wird die Zielerreichung bewertet, häufig verknüpft mit Boni oder Gehaltsanpassungen.

• Zieldefinition: Ziele sollen spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert sein (SMART-Kriterien). Das sorgt für Klarheit und Überprüfbarkeit.
• Partizipation: Ziele werden nicht einseitig vorgegeben, sondern zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ausgehandelt. Das soll die Identifikation mit den Zielen erhöhen.
• Ergebnisbewertung: Am Ende der Zielperiode wird überprüft, ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden. Die Bewertung dient als Grundlage für Personalentscheidungen.
• Feedbackschleifen: Regelmäßige Zwischenbewertungen sollen sicherstellen, dass Abweichungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Kritik aus Lean-Perspektive

Aus der Perspektive von TPM und Lean Management weist MBO mehrere strukturelle Schwächen auf, die in der Praxis zu erheblichen Dysfunktionen führen können:

• Top-down-Kaskade: Die Ziele werden von oben nach unten durchgereicht, ohne dass die unteren Ebenen substantiell Einfluss auf die Zielsetzung nehmen können. Die versprochene Partizipation bleibt oft formal, in der Realität werden Ziele häufig einseitig vorgegeben.
• Silodenken: MBO fördert die Optimierung einzelner Abteilungen und Individuen, ohne die bereichsübergreifende Zusammenarbeit systematisch zu berücksichtigen. Jeder optimiert seine eigenen Kennzahlen, oft auf Kosten des Gesamtsystems (vgl. Weber 2019, S. 16–19).
• Keine Prozessorientierung: MBO konzentriert sich auf Ergebnisse, nicht auf Prozesse. Es fragt „Was wurde erreicht?“, aber nicht „Wie wurde es erreicht?“. Das widerspricht dem Lean-Grundsatz, dass gute Prozesse zu guten Ergebnissen führen.
• Jahresrhythmus: Der übliche Jahreszyklus ist für dynamische Märkte zu starr. Bis zur Jahresprüfung können sich die Rahmenbedingungen längst geändert haben. Lean-Systeme arbeiten mit deutlich kürzeren Regelkreisen.
• Fehlsteuerung durch Boni: Die Verknüpfung von Zielerreichung mit variabler Vergütung erzeugt Fehlanreize: Mitarbeiter setzen sich niedrige Ziele, um den Bonus zu sichern, oder konzentrieren sich auf leicht messbare Kennzahlen statt auf das Wesentliche.

Hoshin Kanri als Alternative

Im japanischen Managementsystem wird statt MBO das Hoshin Kanri (Policy Deployment, Zielentfaltung) eingesetzt. Während MBO Ziele von oben nach unten kaskadiert, entfaltet Hoshin Kanri die Ziele in einem strukturierten Dialog zwischen den Hierarchieebenen, dem sogenannten Catchball-Prozess. Die obere Ebene formuliert eine strategische Richtung, die nächste Ebene prüft die Umsetzbarkeit und meldet Bedenken und Vorschläge zurück. So entsteht ein abgestimmter Plan, der sowohl ambitioniert als auch realistisch ist (vgl. Romberg/Furukawa-Caspary 2014, S. 20–21).

Ein entscheidender Unterschied liegt in der horizontalen Abstimmung: Hoshin Kanri berücksichtigt explizit die bereichsübergreifende Koordination (Cross-Functional Management). Konflikte zwischen Abteilungszielen werden im Vorfeld gelöst, nicht erst in der Umsetzung. Außerdem arbeitet Hoshin Kanri mit kurzfristigen Überprüfungszyklen und verknüpft die strategische Ausrichtung mit der täglichen Verbesserungsarbeit am Gemba.

Kernunterschied: MBO fragt „Hast du dein Ziel erreicht?“, Hoshin Kanri fragt „Haben wir gemeinsam den richtigen Weg gefunden?“. Der Fokus verschiebt sich von individueller Ergebniskontrolle hin zu organisationalem Lernen und bereichsübergreifender Zusammenarbeit.

Bedeutung in der heutigen Praxis

Obwohl MBO in vielen Unternehmen nach wie vor praktiziert wird, ist das Konzept seit den 2000er-Jahren zunehmend in die Kritik geraten. Moderne Alternativen wie OKR (Objectives and Key Results), die bei Technologieunternehmen verbreitet sind, versuchen einige der MBO-Schwächen zu adressieren, etwa durch kürzere Zyklen und die Entkopplung von Zielerreichung und Vergütung. Aus Lean-Sicht bleibt Hoshin Kanri jedoch der überlegene Ansatz, weil er die Prozessorientierung, die bereichsübergreifende Abstimmung und die Verbindung zur täglichen KVP-Arbeit systematisch integriert.

Quellenangaben

Romberg, C.; Furukawa-Caspary, M. (2014): Hoshin Kanri (Policy Deployment), in: YOKOTEN 01/2014, S. 20–21.

Weber, W. (2019): Moderne Managementansätze, in: YOKOTEN 01/2019, S. 12–15.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Hoshin Kanri, Japanische Zielentfaltung als Alternative zu MBO.
• Shopfloor Management, Führung am Ort der Wertschöpfung mit kurzen Regelkreisen.
• Kata, Übungsroutinen für systematische Verbesserung und Führung.
• KVP, Kontinuierliche Verbesserung als Daueraufgabe statt Jahresziel.
• Gemba, Ort des Geschehens als Ausgangspunkt für Führungsentscheidungen.
• Operational Excellence, Ganzheitliches Modell für Unternehmensexzellenz.
• TPM, Total Productive Management als Rahmen für Verlustbeseitigung.