Was ist "KATA"?

KATA ist ein japanischer Begriff für strukturierte Übungsroutinen, mit deren Hilfe neue Denk- und Handlungsweisen erlernt und durch regelmäßige Wiederholung zur intuitiven Gewohnheit gemacht werden können. Im Kontext des Lean Managements und der Organisationsentwicklung bezeichnet KATA ein systematisches Konzept aus zwei ineinandergreifenden Routinen: der Verbesserungs-KATA und der Coaching-KATA. Das Konzept wurde von Mike Rother auf Basis seiner Forschung bei Toyota entwickelt und im Buch „Toyota Kata“ (2009) erstmals beschrieben. Mit dem KATA-Praxishandbuch von Rother und May (2019) liegt ein umfassendes Werk vor, das die tägliche Übungspraxis in den Mittelpunkt stellt.

Ursprung und Forschungshintergrund

Die Kata-Forschung, die Mike Rother von 2004 bis 2009 durchführte, war von zwei zentralen Fragen geprägt: Was sind die unsichtbaren Managementroutinen und Denkweisen, die Toyotas kontinuierliche Verbesserung und Anpassungsfähigkeit antreiben (vgl. Rother/May 2019, S. 6–9)? Und wie kann man diese Fähigkeiten auf andere Organisationen übertragen?. Aus langjähriger Erfahrung in der Lean-Community wusste Rother, dass der Ansatz des „Kopierens der Artefakte“, also das Übernehmen sichtbarer Lean-Werkzeuge ohne die zugrundeliegende Denkweise, nicht sonderlich gut geeignet war, um kontinuierliche Verbesserungen von der Art zu erzeugen, wie man sie bei Toyota erlebt.

Rother kam zu der Erkenntnis, dass es beim Managementansatz von Toyota unter anderem darum geht, allen Mitgliedern der Organisation eine wissenschaftliche Vorgehens- und Denkweise zu vermitteln, die auf unbegrenzt viele Herausforderungen und Zielsetzungen anwendbar ist (vgl. Rother/May 2019, S. 8). Dieses Denk- und Verhaltensmuster wurde in einem vierstüfigen Verhaltensmodell dargestellt, der Verbesserungs-KATA. Die Bezeichnung wurde auf Anregung von Rother gewählt, weil die zugrunde liegenden Muster Analogien zu den formalen Übungsmustern aufweisen, die als „Kata“ in den japanischen Kampfkünsten gelehrt werden.

Die Verbesserungs-KATA

Die Verbesserungs-KATA ist ein vierstüfiges Modell für eine wissenschaftliche Vorgehensweise bei der Bewältigung von Herausforderungen und bei der Verbesserung von Prozessen. Die vier Schritte bilden einen iterativen Zyklus, der wiederholt durchlaufen wird:

• Schritt 1, Die Richtung oder Herausforderung verstehen: Wo wollen wir langfristig sein? Schritt eins definiert den Zweck der Verbesserung. Bei Unternehmen handelt es sich in der Regel um ein langfristiges Ziel, das das Unternehmen von seinen Mitbewerbern unterscheiden soll.
• Schritt 2, Den Ist-Zustand erfassen: Wo stehen wir aktuell? Der Ist-Zustand wird aus erster Hand erfasst, also durch eigene Beobachtung und Messung vor Ort (am Gemba), nicht durch Berichte oder Annahmen.
• Schritt 3, Den nächsten Zielzustand festlegen: Auf dem Weg zur Herausforderung wird der nächste Zielzustand definiert. Es erfordert in der Regel eine Reihe von erreichten Zielzuständen, um die übergeordnete Herausforderung zu bewältigen (vgl. Rother/May 2019, S. 18–22).
• Schritt 4, In Richtung Zielzustand experimentieren: Durch systematische Experimente wird iterativ in Richtung Zielzustand gearbeitet. Jeder Schritt liefert neue Informationen, und der nächste Schritt wird dementsprechend angepasst.

Kernprinzip: Die Verbesserungs-KATA ist keine Problemlösungsmethode, sondern eine Geisteshaltung, eine Denkweise im Problemlösungsprozess. Es gibt viele gute Problemlösungsmethoden, und das Üben der Verbesserungs-KATA-Routinen unterstützt sie alle, denn es schult die Fähigkeit, wissenschaftlich und systematisch vorzugehen.

Die Coaching-KATA

Die Coaching-KATA ergänzt die Verbesserungs-KATA um eine Führungsroutine. Ein Coach begleitet den Verbesserer (die „übende Person“) bei der Anwendung der Verbesserungs-KATA und hilft ihm, das wissenschaftliche Denkmuster zu verinnerlichen. Das zentrale Werkzeug der Coaching-KATA sind die fünf Coaching-Fragen, die der Coach in regelmäßigen, kurzen Coaching-Zyklen stellt:

• 1. Was ist der Zielzustand?
• 2. Was ist der aktuelle Ist-Zustand?
• 3. Welche Hindernisse halten dich aktuell davon ab, den Zielzustand zu erreichen? Welches Hindernis gehst du als nächstes an?
• 4. Was ist dein nächster Schritt (nächstes Experiment)? Was erwartest du?
• 5. Wann können wir uns ansehen, was wir aus dem letzten Schritt gelernt haben?

Die Coaching-KATA unterscheidet sich fundamental von der westlichen befehls- und kontrollorientierten Führungsroutine, dem sogenannten „Command and Control“. Statt Anweisungen zu geben, führt der Coach durch gezielte Fragen und hilft dem Verbesserer, selbst zu denken und eigene Lösungen zu entwickeln. Coaching-Zyklen finden idealerweise täglich statt und dauern nur wenige Minuten, die Regelmäßigkeit ist entscheidender als die Dauer (vgl. Leikep/Kamberg 2014, S. 20–21).

Starter-KATA und tägliches Üben

Ein zentrales Konzept im KATA-Ansatz sind die sogenannten „Starter-Kata“. Rother und May betonen, dass Starter-Kata seit Jahrhunderten verwendet werden, um wirkungsvolle Fähigkeiten zu bewahren, sie von einem Menschen zum anderen zu übertragen und um eine effektive Teamarbeit aufzubauen (vgl. Rother/May 2019, S. 24). Die Starter-Kata sind bewusst einfach gehaltene Übungsroutinen, die Anfängern einen strukturierten Einstieg ermöglichen.

Das KATA-Praxishandbuch empfiehlt 20 Minuten tägliche Übung als Minimum, um eine wissenschaftliche Denkweise schrittweise zur Gewohnheit zu machen (vgl. Rother/May 2019, S. 1–5). Diese Empfehlung basiert auf der Erkenntnis, dass neue Denk- und Handlungsweisen nur durch regelmäßige Wiederholung im Gedächtnis verankert werden können. Das Üben findet dabei nicht isoliert statt, sondern anhand realer Verbesserungsaufgaben am Arbeitsplatz.

Die Wissensgrenze als Schlüsselkonzept

Ein zentrales Konzept der KATA ist die „Wissensgrenze“ (Threshold of Knowledge). Rother und May beschreiben, wie das menschliche Gehirn dazu neigt, automatisch und unbewusst die Wissensgrenze zu überschreiten: Es füllt Lücken mit Annahmen, ohne uns darüber zu informieren (vgl. Rother/May 2019, S. 14). Eine wissenschaftliche Denkweise hilft, diese Grenze bewusst wahrzunehmen und nicht von eigenen Wahrnehmungen zum Narren gehalten zu werden.

Im Kontext der KATA bedeutet das: Statt auf Basis von Annahmen Entscheidungen zu treffen, führt man systematische Experimente durch, um Schritt für Schritt neues Wissen zu generieren. Der nächste Schritt wird erst dann festgelegt, wenn die Ergebnisse des letzten Experiments vorliegen. Dieses Vorgehen, kleine Schritte, schnelle Rückmeldungen, angepasstes Handeln, ist der Kern der wissenschaftlichen Denkweise, die die KATA vermittelt.

Rollen und Strukturen

Für die erfolgreiche Implementierung der KATA in einer Organisation sind klare Rollen und Strukturen erforderlich. Die drei Kernrollen sind: der Verbesserer (Improver), der die Verbesserungs-KATA an einer konkreten Aufgabe übt; der Coach, der den Verbesserer durch die Coaching-KATA begleitet und fördert; und der Zweite Coach (Second Coach), der den Coach coacht und die Qualität des Coaching-Prozesses sicherstellt (vgl. Rother/May 2019, S. 54–55) (vgl. Leikep/Kamberg 2013, S. 12–13).

Diese Rollenstruktur ermöglicht eine kaskadenartige Lernorganisation: Jede Führungskraft ist gleichzeitig Coach für die eigenen Mitarbeiter und Verbesserer gegenüber dem eigenen Vorgesetzten. So entsteht eine durchgängige Kette des Lernens und Verbesserns, die alle Ebenen der Organisation einbezieht.

KATA und Lean Management

Die KATA adressiert eine zentrale Herausforderung des Lean Managements: Viele Unternehmen übernehmen die sichtbaren Werkzeuge und Methoden von Toyota (wie Kanban, 5S oder Standardisierte Arbeit), erreichen aber nicht die gleiche Dynamik kontinuierlicher Verbesserung. Die KATA-Forschung zeigt, dass der entscheidende Unterschied nicht in den Werkzeugen liegt, sondern in den täglichen Denk- und Handlungsroutinen der Mitarbeiter und Führungskräfte (vgl. Rother/May 2019, S. 7–8).

Möglicherweise nähern wir uns dem Ende einer Phase, in der die überwiegende Herausforderung für das Management Effizienzmaximierung und Kostenreduzierung war, und treten ein in eine Phase mit vielfältigeren Aufgabenstellungen und weniger Planbarkeit. In einem solchen Umfeld ist die Fähigkeit, wissenschaftlich und systematisch mit Ungewissheit umzugehen, ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Verbesserungs-KATA und Hoshin Kanri

Die Verbesserungs-KATA lässt sich wirkungsvoll mit dem Zielentwicklungsprozess Hoshin Kanri verknüpfen. Hoshin Kanri liefert die übergeordneten strategischen Ziele und Herausforderungen, die Verbesserungs-KATA stellt die operative Vorgehensweise bereit, um diese Ziele Schritt für Schritt zu erreichen. Durch diese Verknüpfung wird sichergestellt, dass die täglichen Verbesserungsaktivitäten auf die strategischen Unternehmensziele einzahlen (vgl. Winkler 2019, S. 10–14).

Der KATA-Praktikertag und die KATA-Community

Seit dem ersten KATA-Praktikertag im November 2011, der vom CETPM an der Hochschule Ansbach organisiert wurde, hat sich eine aktive KATA-Community im deutschsprachigen Raum entwickelt. Die jährlich stattfindenden Praktikertage, später als „KATA Convention“ weiterentwickelt, bieten KATA-Anwendern eine Plattform für den Austausch von Erfahrungen und die Weiterentwicklung der KATA-Praxis (vgl. Leikep 2018, S. 8–9). Aus dieser Community sind zahlreiche Impulse für die Weiterentwicklung des KATA-Konzepts hervorgegangen, etwa das Coaching-Dojo als Trainingsmethode zur gezielten Verbesserung der Coachingfähigkeit.

Erfolgsfaktoren und häufige Stolpersteine

Die erfolgreiche Einführung der KATA erfordert vor allem Geduld und Durchhaltevermögen. Die KATA braucht Anlaufzeit, die neuen Denk- und Handlungsroutinen müssen über Wochen und Monate eingeübt werden, bevor sie zur Gewohnheit werden. Ein häufiger Stolperstein ist die Erwartung schneller Ergebnisse: Die KATA ist kein kurzfristiges Verbesserungsprojekt, sondern ein langfristiger Ansatz zur Entwicklung einer lernenden Organisation.

Praxistipp: Beginnen Sie mit wenigen KATA-Tandems (Verbesserer und Coach) und einem klar definierten Übungsbereich. Die Regelmäßigkeit der täglichen Coaching-Zyklen ist wichtiger als die Anzahl der aktiven KATA-Tandems. Erst wenn die Routine verinnerlicht ist, sollte die KATA auf weitere Bereiche ausgerollt werden.

Quellenangaben

Winkler, R. (2019): Verbesserungskata und Hoshin Kanri verknüpfen, in: YOKOTEN 04/2019, S. 10–14.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Sabine Leikep (2018): KATA-Anwender setzen neue Impulse, in: YOKOTEN 01/2018, S. 8–9.

Sabine Leikep (2013): KATA kompakt, in: YOKOTEN 01/2013, S. 8–9.

Leikep Sabine (2014): Lean ist Chefsache, in: YOKOTEN 01/2014, S. 14–16.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 17 (Hoshin Kanri als Element des Operational-Excellence-Fundaments).

Schwarz, T. (2021): Der Toyota Weg und Toyota KATA, in: YOKOTEN 01/2021.

Schwarz, T. (2022): Coaching als Führungsansatz, in: YOKOTEN 03/2022.

Rother, M. (2012): Besser verbessern: Kata-Praktikertag zeigt neue Wege auf, in: YOKOTEN 01/2012, S. 3–5.

Verwandte Konzepte

TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) · Kobetsu Kaizen (1. Säule des TPM-Hauses) · Fischgräten-Diagramm · KVP · Operational Excellence · Kaizen · Yokoten · PDCA · Root Cause Analysis (RCA) · Standards