Was ist "Hoshin Kanri"?

Hoshin Kanri (jap. für „Kompassnadel-Management“) ist ein strategisches Planungs- und Steuerungssystem, das die langfristigen Unternehmensziele systematisch auf alle Ebenen einer Organisation herunterbricht (vgl. May/Schimek 2015, S. 17) und durch einen strukturierten Zielentfaltungsprozess die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die gemeinsame Vision sicherstellt. In der westlichen Managementliteratur wird Hoshin Kanri häufig als „Policy Deployment“ oder „Strategieentfaltung“ bezeichnet. Das Verfahren verbindet die strategische Planung des Top-Managements mit der operativen Umsetzung auf dem Shopfloor und stellt sicher, dass jeder Mitarbeiter versteht, wie seine tägliche Arbeit zum Erreichen der übergeordneten Ziele beiträgt. Hoshin Kanri ist damit ein zentrales Element für Unternehmen, die Lean Management und TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) als ganzheitliches Führungssystem betreiben (vgl. May/Schimek 2015, S. 17) (vgl. Roser 2020, S. 20–22).

Ursprung und historische Entwicklung

Hoshin Kanri hat seine Wurzeln in der japanischen Qualitätsbewegung der Nachkriegszeit. In den 1950er und 1960er Jahren entwickelten japanische Unternehmen im Kontext von Total Quality Management (TQM) systematische Ansätze, um Unternehmensziele konsequent auf alle Organisationsebenen zu übertragen. Die Methode entstand als Antwort auf die Erkenntnis, dass selbst die besten strategischen Pläne wirkungslos bleiben, wenn sie nicht in konkrete operative Maßnahmen übersetzt und von allen Beteiligten verstanden werden. Die Verbreitung in Japan wurde insbesondere durch den Deming-Preis gefördert, der Unternehmen mit vorbildlichen Qualitätsmanagementsystemen auszeichnete. Hoshin Kanri stellte dabei eine Weiterentwicklung von Management by Objectives (MbO) dar, erweitert um die systematische vertikale und horizontale Abstimmung der Ziele (vgl. Romberg/Furukawa-Caspary 2014, S. 20–21).

In den 1990er Jahren gelangte Hoshin Kanri durch die Lean-Bewegung in den westlichen Kulturkreis. Unternehmen wie Hewlett-Packard, Procter & Gamble und später Toyota selbst machten das Verfahren international bekannt. Im Rahmen des TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) nimmt Hoshin Kanri eine zentrale Rolle ein, da es die strategische Ausrichtung mit der operativen Verbesserungsarbeit verbindet. Die CETPM-Akademie an der Hochschule Ansbach hat Hoshin Kanri als festen Bestandteil ihrer Ausbildungsprogramme für Operational Excellence etabliert (vgl. OJT Solutions 2019, S. 166–68) und im YOKOTEN-Magazin umfassend dokumentiert.

Grundprinzipien von Hoshin Kanri

Das Hoshin-Kanri-System basiert auf mehreren grundlegenden Prinzipien, die es von anderen Planungsmethoden unterscheiden und seine Wirksamkeit als strategisches Führungsinstrument begründen:

• Nordstern-Prinzip: Jedes Unternehmen definiert eine langfristige Vision, den sogenannten Nordstern oder True North, die als unveränderlicher Orientierungspunkt für alle Aktivitäten dient. Der Nordstern beschreibt den idealen Zustand, den das Unternehmen langfristig anstrebt, und gibt der gesamten Organisation eine gemeinsame Richtung (vgl. Franke 2013, S. 10–13).
• Durchbruchziele: Aus dem Nordstern werden wenige, aber ambitionierte Durchbruchziele (Breakthrough Objectives) abgeleitet, die in der Regel einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren umfassen. Diese Ziele beschreiben signifikante strategische Veränderungen, die über das normale Tagesgeschäft hinausgehen.
• Jahresziele: Die Durchbruchziele werden in konkrete Jahresziele übersetzt, die messbar und überprüfbar sind. Diese Jahresziele bilden die Brücke zwischen langfristiger Strategie und operativer Umsetzung (vgl. Roser 2020, S. 20–22).
• Catchball-Prozess: Das namensgebende Element von Hoshin Kanri ist der Catchball, ein iterativer Abstimmungsprozess, bei dem Ziele zwischen den Hierarchieebenen hin- und hergespielt werden, ähnlich dem Hin- und Herwerfen eines Balls. Dieser Prozess stellt sicher, dass sowohl die strategische Perspektive des Managements als auch das operative Wissen der Mitarbeiter in die Zielformulierung einfließen.
• PDCA-Zyklus: Die gesamte Hoshin-Planung wird als großer PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) betrieben. Regelmäßige Überprüfungen stellen sicher, dass Abweichungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Der Hoshin-Kanri-Prozess im Detail

Der Hoshin-Kanri-Prozess lässt sich in mehrere aufeinander aufbauende Schritte gliedern, die zusammen einen geschlossenen Kreislauf der strategischen Planung und operativen Umsetzung bilden. Am Anfang steht die Analyse der aktuellen Situation: Wo steht das Unternehmen heute, und wo liegen die größten Handlungsfelder? Diese Analyse berücksichtigt sowohl externe Faktoren wie Marktentwicklungen und Kundenanforderungen als auch interne Stärken und Schwächen. Auf dieser Grundlage definiert das Top-Management die strategischen Schwerpunkte und die damit verbundenen Durchbruchziele.

Im nächsten Schritt werden die Durchbruchziele in Jahresziele heruntergebrochen und über den Catchball-Prozess mit allen betroffenen Ebenen abgestimmt. Jede Ebene entwickelt eigene Maßnahmen und Kennzahlen, die auf die übergeordneten Ziele einzahlen. Entscheidend ist dabei die horizontale Abstimmung: Abteilungen und Bereiche, die voneinander abhängen, müssen ihre Ziele und Maßnahmen aufeinander abstimmen, um Zielkonflikte zu vermeiden und Synergien zu nutzen. Die Erfahrung bei Airbus Engineering zeigt, dass Hoshin Kanri die Zielentfaltung systematisch über mehrere Organisationsebenen hinweg ermöglicht und dabei die Mitarbeiter aktiv in den Prozess einbindet (vgl. Leikep 2014, S. 12–13).

Die Umsetzung wird durch regelmäßige Reviews begleitet. Monatliche Überprüfungen auf operativer Ebene und vierteljährliche strategische Reviews stellen sicher, dass der Kurs beibehalten oder bei Bedarf korrigiert wird. Am Ende des Jahreszyklus steht eine umfassende Reflexion: Was wurde erreicht, was nicht, und warum? Diese Erkenntnisse fließen in den nächsten Planungszyklus ein und ermöglichen eine kontinuierliche Verfeinerung des Hoshin-Kanri-Prozesses.

Die X-Matrix als zentrales Werkzeug

Das wichtigste visuelle Instrument im Hoshin-Kanri-Prozess ist die X-Matrix (auch Hoshin-Matrix genannt). Sie stellt auf einer einzigen Seite die Zusammenhänge zwischen langfristigen Zielen, Jahreszielen, Verbesserungsprojekten und Kennzahlen dar. Die vier Quadranten der Matrix zeigen die Durchbruchziele (Norden), die Jahresziele (Westen), die Verbesserungsprojekte und -maßnahmen (Süden) sowie die Kennzahlen und Verantwortlichen (Osten). Korrelationsfelder zwischen den Quadranten verdeutlichen, welche Maßnahmen auf welche Ziele einzahlen und wer für die Umsetzung verantwortlich ist (vgl. Roser 2020, S. 20–22).

Die Stärke der X-Matrix liegt in ihrer Kompaktheit und Übersichtlichkeit. Sie zwingt das Management, sich auf wenige wesentliche Ziele zu konzentrieren, typischerweise drei bis fünf Durchbruchziele, und vermeidet damit die in vielen Unternehmen verbreitete Verzettelung in zu viele parallele Initiativen. Jeder Mitarbeiter kann auf einen Blick erkennen, wie sein Beitrag zum Gesamterfolg der Organisation zusammenhängt. Die X-Matrix wird kaskadiert: Jede Organisationsebene erstellt ihre eigene X-Matrix, die sich nahtlos in die übergeordnete Matrix einfügt.

Kerngedanke: Hoshin Kanri ist kein reines Top-down-System, sondern lebt vom Catchball-Prinzip: Ziele werden zwischen den Ebenen ausgehandelt und abgestimmt. Nur wenn die Menschen, die die Ziele umsetzen sollen, sie auch als ihre eigenen betrachten, entsteht echtes Engagement für die Zielerreichung.

Hoshin Kanri und die Verbesserungs-KATA

Eine besonders wirkungsvolle Verbindung entsteht, wenn Hoshin Kanri mit der AKVE verknüpft wird. Während Hoshin Kanri das „Was“ definiert, also die strategischen Ziele und die Richtung, liefert die Verbesserungs-KATA das „Wie“: eine systematische Vorgehensweise, um die Ziele durch wissenschaftliches Experimentieren zu erreichen. Die KATA nutzt den Zielzustand als Orientierungspunkt und nähert sich diesem durch strukturierte Experimente schrittweise an (vgl. Winkler 2019, S. 10–14).

In der Praxis bedeutet dies, dass die Hoshin-Jahresziele als Herausforderungen (Challenges) in die KATA-Verbesserungsroutine einfließen. Teams definieren auf Basis der Hoshin-Ziele konkrete Zielzustände und arbeiten sich durch iterative Verbesserungszyklen auf diese zu. Der Vorteil dieser Kombination liegt darin, dass die strategische Richtung klar vorgegeben ist, während die konkreten Lösungswege durch die Mitarbeiter selbst erarbeitet werden. Dies fördert sowohl die Eigenverantwortung als auch die Problemlösekompetenz der Belegschaft.

Erfolgsfaktoren der Einführung

Die erfolgreiche Einführung von Hoshin Kanri erfordert mehrere Voraussetzungen. Zunächst muss das Top-Management den Prozess nicht nur unterstützen, sondern aktiv vorleben. Hoshin Kanri ist in erster Linie eine Führungsaufgabe, ohne das persönliche Engagement der obersten Leitungsebene bleibt es ein Papiertiger. Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die Hoshin Kanri isoliert als Planungstool einführen, ohne die zugehörige Führungskultur zu entwickeln, nur begrenzte Erfolge erzielen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Disziplin im Review-Prozess. Die regelmäßige Überprüfung des Fortschritts muss fester Bestandteil des Führungsalltags werden, nicht als bürokratische Pflichtübung, sondern als echte Lernschleife. Darüber hinaus muss das Unternehmen bereit sein, Ziele bei veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, ohne die langfristige Ausrichtung auf den Nordstern aus den Augen zu verlieren.

Schließlich spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle. Die Hoshin-Ziele müssen so kommuniziert werden, dass jeder Mitarbeiter versteht, warum bestimmte Ziele gesetzt wurden und wie er persönlich dazu beitragen kann. Visuelles Management, etwa durch das Aushängen der X-Matrix in den Arbeitsbereichen, unterstützt die Transparenz und das gemeinsame Verständnis.

Typische Fehler und Fallstricke

Bei der Einführung von Hoshin Kanri treten häufig wiederkehrende Fehler auf. Der gravierendste ist die Überfrachtung mit Zielen: Wenn ein Unternehmen zehn oder mehr strategische Ziele gleichzeitig verfolgt, geht der Fokus verloren, und die Ressourcen werden zersplittert. Hoshin Kanri verlangt bewusste Priorisierung, weniger ist mehr. Typischerweise sollte ein Unternehmen nicht mehr als drei bis fünf Durchbruchziele verfolgen.

Ein weiterer Fehler ist die Vernachlässigung des Catchball-Prozesses. Wenn Ziele rein top-down vorgegeben werden, ohne die Expertise und das Engagement der operativen Ebene einzubeziehen, fehlt die Akzeptanz. Umgekehrt darf der Catchball-Prozess nicht in endlosen Abstimmungsschleifen münden, die den Planungsprozess lähmen. Die Kunst liegt in einer ausgewogenen Balance zwischen Führungsimpulsen und partizipativer Einbindung.

Auch die mangelnde Verknüpfung mit dem Tagesgeschäft ist ein häufiges Problem. Hoshin-Ziele dürfen nicht als zusätzliche Aufgabe neben der Alltagsarbeit wahrgenommen werden, sondern müssen integraler Bestandteil der täglichen Führungsarbeit sein. Das bietet hier eine wirkungsvolle Schnittstelle, indem es die Hoshin-Kennzahlen in die täglichen Besprechungen integriert.

Hoshin Kanri im Kontext von Operational Excellence

Im ganzheitlichen Managementansatz des TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) bildet Hoshin Kanri das strategische Rückgrat. Es stellt sicher, dass alle Verbesserungsaktivitäten, ob im Bereich der Autonome Instandhaltung (2. Säule von TPM), der OEE oder der 5S, auf die übergeordneten Unternehmensziele ausgerichtet sind. Ohne diese strategische Klammer besteht die Gefahr, dass einzelne Verbesserungsprojekte zwar lokale Erfolge erzielen, aber nicht zum Gesamterfolg der Organisation beitragen.

Die Verbindung von Hoshin Kanri mit dem Operational Excellence Reference Model des CETPM zeigt, dass Strategieentfaltung keine einmalige Planungsübung ist, sondern ein lebendiger Prozess, der täglich gelebt werden muss. Die besten Ergebnisse erzielen Unternehmen, die Hoshin Kanri als integralen Bestandteil ihres Führungssystems betreiben und mit bewährten Methoden wie KATA, und Instandhaltungsstrategie verknüpfen. So entsteht ein durchgängiges System, das vom Nordstern bis zur täglichen Verbesserungsarbeit auf dem Shopfloor reicht.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 17.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 165–168.

Roser, C. (2020): Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 04/2020, S. 20–22.

Roser, C. (2020): Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 05/2020, S. 20–22.

Roser, C. (2020): Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 06/2020, S. 25–27.

Franke, K. (2013): Am Stern orientieren, Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 02/2013, S. 10–13.

Romberg, C.; Furukawa-Caspary, M. (2014): Hoshin Kanri (Policy Deployment), in: YOKOTEN 01/2014, S. 20–21.

Winkler, R. (2019): Verbesserungskata und Hoshin Kanri verknüpfen, in: YOKOTEN 04/2019, S. 10–14.

Leikep, S. (2014): Zielentfaltung bei Airbus Engineering, in: YOKOTEN 03/2014, S. 12–13.

Weiterführende Literatur

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

Hoer, T. (2016): Hoshin Kanri und KATA nutzen, in: YOKOTEN 06/2016, S. 12–15.

Verwandte Konzepte

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