Was ist "Büroeffizienz oder TPM in administrativen Bereichen (8. Säule von TPM)"?

Büroeffizienz / TPM in administrativen Bereichen bildet die 8. Säule des TPM-Hauses und überträgt die bewährten Prinzipien von TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) auf die indirekten Unternehmensbereiche wie Einkauf, Vertrieb, Personalwesen, Controlling, IT und Auftragsabwicklung. Während die klassischen TPM-Säulen primär auf die Optimierung von Produktionsprozessen und Anlageneffektivität ausgerichtet sind, adressiert die 8. Säule die Tatsache, dass in vielen Unternehmen bis zu 80 Prozent der Durchlaufzeit auf administrative Prozesse entfallen. Im TPM-System wird die 8. Säule auch als „Exzellente administrative Prozesse“ oder „Office TPM“ bezeichnet und zielt darauf ab, die gleiche Verlustorientierung und Verbesserungskultur in den Büros zu etablieren, die in der Produktion bereits gelebt wird.

Einordnung im TPM-Haus

Das TPM-Haus umfasst in seinem vollständigen Modell acht Säulen, die auf einem gemeinsamen Fundament aus 5S und Standardisierung ruhen. Die ersten vier Säulen, Kobetsu Kaizen (1. Säule des TPM-Hauses), Autonome Instandhaltung (2. Säule von TPM), Geplante Instandhaltung und Mitarbeiterentwicklung, bilden den inneren Kern. Die vier äußeren Säulen, Anlaufüberwachung (5. Säule von TPM), Qualitätserhaltung, die 8. Säule (Büroeffizienz) und Arbeitssicherheit, vervollständigen das System.

Die Aufnahme der administrativen Bereiche als eigene Säule im TPM-Modell (vgl. May/Schimek 2015, S. 16–22) trägt der Erkenntnis Rechnung, dass Operational Excellence nicht an den Werkstoren endet. Ein Produktionssystem kann nur dann seine volle Wirkung entfalten, wenn auch die unterstützenden Prozesse effizient und verlustfrei arbeiten. Verschwendung in den indirekten Bereichen wirkt sich unmittelbar auf die Produktionsleistung aus, etwa durch verspätete Materialbestellungen, fehlerhafte Arbeitspapiere oder langsame Freigabeprozesse.

Im TPM und Operational Excellence Reference Model wird die 8. Säule als unverzichtbarer Bestandteil eines ganzheitlichen Verbesserungssystems beschrieben. Ohne die Optimierung der administrativen Prozesse bleiben die Verbesserungen in der Produktion Insellösungen, die nicht das gesamte Potenzial des Unternehmens ausschöpfen (vgl. May/Grombach 2017, S. 28–30).

Verluste in administrativen Bereichen

Analog zu den 16 Verlustarten in der Produktion lassen sich auch in den Büros systematisch Verluste identifizieren und kategorisieren. Die sieben Verlustkategorien der administrativen Bereiche bilden den Ausgangspunkt für die fokussierte Verbesserung:

• Bearbeitungsverluste: Unnötig komplexe Arbeitsschritte, Doppelarbeit, Mehrfacheingaben und redundante Prüfschleifen, die keinen Mehrwert für den internen oder externen Kunden schaffen.
• Abstimmungsverluste: Übermäßiger Koordinationsaufwand zwischen Abteilungen, unnötige Rückfragen, unklare Zuständigkeiten und fehlende Standards für abteilungsübergreifende Prozesse.
• Informationsverluste: Fehlende, unvollständige oder falsche Informationen, die zu Verzögerungen, Rückfragen oder Fehlentscheidungen führen. Dazu zählen auch ineffiziente Abläufe bei der Informationssuche und -verteilung.
• Nacharbeitsverluste: Korrekturen an Dokumenten, Berichten oder Dateneingaben, die durch Fehler in vorgelagerten Prozessschritten verursacht werden.
• Leerlaufverluste: Wartezeiten durch verspätete Zulieferungen von Informationen, langsame Freigabeprozesse oder schlecht abgestimmte Arbeitsabläufe. In vielen Büros sind Wartezeiten die größte Verschwendungsart.
• Genauigkeitsverluste: Fehlerhafte Dateneingaben, unkorrekte Kalkulationen oder falsche Dokumentationseinträge, die zu Qualitätsproblemen in nachgelagerten Prozessen führen.
• Strategieverluste: Verfehlte oder fehlende Ausrichtung administrativer Prozesse an den Unternehmenszielen. Aktivitäten werden durchgeführt, ohne dass ihr Beitrag zur Wertschöpfung hinterfragt wird.

Erkenntnis: Der Anteil der indirekten Bereiche an der gesamten Wertschöpfungskette wird häufig unterschätzt. Studien zeigen, dass in vielen Unternehmen weniger als 10 Prozent der Tätigkeiten in den Büros tatsächlich wertschöpfend im Sinne des Kunden sind. Die 8. Säule macht diese Verluste sichtbar und liefert Methoden zu ihrer systematischen Beseitigung.

Das Sieben-Stufen-Modell der 8. Säule

Die Einführung von TPM in den administrativen Bereichen folgt einem strukturierten Sieben-Stufen-Modell, das einen klaren Entwicklungspfad von der Verlustidentifikation bis zur selbstorganisierten Exzellenz vorgibt:

• Stufe 1, Verlustanalyse: Systematische Erfassung und Bewertung aller administrativen Verluste. Die Verluststrukturen werden transparent gemacht und priorisiert. Dabei kommen Werkzeuge wie Makigami (Prozess-Mapping für Büroprozesse) (vgl. May/Schimek 2015, S. 99–101) und Zeitstudien zum Einsatz.
• Stufe 2, Fokussierte Verbesserung: Auf Basis der Verlustanalyse werden gezielte Verbesserungsprojekte durchgeführt. Teams bearbeiten die identifizierten Verluste systematisch mit dem PDCA-Zyklus und dokumentieren ihre Ergebnisse.
• Stufe 3, 5S im Büro: Die 5S-Methode wird auf die Büroumgebung übertragen. Dies umfasst nicht nur die physische Ordnung von Schreibtischen und Ablägen, sondern insbesondere auch die digitale Ablagestruktur, E-Mail-Organisation und Dateibenennungskonventionen. Das CETPM betreibt am Campus Herrieden ein eigenes Lehrbüro (Teaching Office), das als Modell für exzellente indirekte Prozesse dient.
• Stufe 4, Standardisierung: Bewährte Abläufe werden als Standards festgeschrieben. Checklisten, Vorlagen und Prozessbeschreibungen stellen sicher, dass Aufgaben unabhängig von der ausführenden Person in gleichbleibender Qualität erledigt werden.
• Stufe 5, Autonome Administration: Mitarbeiter übernehmen die Verantwortung für ihre eigenen Prozesse und führen regelmäßige Selbstaudits durch. Abweichungen vom Standard werden unmittelbar erkannt und behoben, analog zur Autonome Instandhaltung (2. Säule von TPM) in der Produktion.
• Stufe 6, Kennzahlengestützte Steuerung: Administrative Prozesse werden anhand von Kennzahlen gemessen und gesteuert. Durchlaufzeiten, Fehlerquoten und Prozesskosten werden transparent gemacht und als Basis für weitere Verbesserungen genutzt. In der Produktion hat sich die OEE als zentrale Kennzahl für die Anlageneffektivität bewährt. Für administrative Prozesse müssen äquivalente Kennzahlen entwickelt werden, die den gleichen Transparenzeffekt erzielen.
• Stufe 7, Exzellenz: Die administrativen Prozesse sind vollständig in das unternehmensweite Verbesserungssystem integriert. Kontinuierliche Verbesserung ist zur Routine geworden, und die indirekten Bereiche tragen aktiv zur Wertschöpfung des Unternehmens bei.

Methoden und Werkzeuge

Für die Umsetzung der 8. Säule steht ein umfangreiches Methodenrepertoire zur Verfügung. Im Unterschied zur Produktion, wo Verschwendung häufig physisch sichtbar ist (Materialbestände, Maschinenleerlauf, Ausschuss), versteckt sich Verschwendung im Büro oft hinter gewohnten Routinen und digitalen Prozessen. Deshalb sind spezifische Analysewerkzeuge erforderlich:

• Makigami: Eine japanische Methode zur Visualisierung und Analyse von administrativen Prozessen. Der gesamte Prozessablauf wird auf einer langen Papierbahn abgebildet, wobei jeder einzelne Schritt hinsichtlich Wertschöpfung, Zeitbedarf und Verantwortlichkeit bewertet wird. Makigami macht Verschwendung in Büroprozessen auf eindrucksvolle Weise sichtbar.
• Wertstromanalyse/Wertstromdesign (Wertstromanalyse): Die aus der Produktion bekannte Wertstromanalyse wird auf administrative Prozesse übertragen. Informations- und Materialflüsse werden systematisch erfasst, um Engpässe, Warteschleifen und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zu identifizieren.
• 5S für die Administration: Die klassischen 5S-Schritte werden auf Schreibtische, Ablägen, digitale Ordner und E-Mail-Postfächer angewandt (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 54–62). Jeder Gegenstand und jede Datei erhält einen definierten Platz, Nicht-Gebrauchtes wird entfernt.
• Shopfloor Management im Büro: Regelmäßige Kurzbesprechungen am Board (Stand-ups) machen den Status aktueller Aufgaben und Abweichungen sichtbar. Was im Produktionsbereich als Regelkommunikation etabliert ist, wird auf die Büroumgebung übertragen.
• LEPAK/SIPOC: Systematische Beschreibung von Prozessen anhand von Lieferanten, Eingaben, Prozessschritten, Ausgaben und Kunden. Das Werkzeug klärt Schnittstellen zwischen Abteilungen und definiert Verantwortlichkeiten.

Das CETPM-Lehrbüro als Vorbild

Das CETPM, ein an der Hochschule Ansbach angesiedeltes Kompetenzzentrum für Operational Excellence, betreibt am Campus Herrieden neben einer Lehrfabrik auch ein Lehrbüro (Teaching Office). Dieses dient als Modell für exzellente indirekte Prozesse und zeigt, wie die Prinzipien der 8. Säule in der Praxis umgesetzt werden können. Im Lehrbüro werden Standards für Ablage, Kommunikation und Zusammenarbeit gelebt, die Teilnehmern von Seminaren und Studienprogrammen als Referenz dienen.

Der Wertschöpfungsbeitrag von TPM wird häufig auf die Produktionsbereiche beschränkt betrachtet. Dabei zeigt die Erfahrung, dass die Verbesserungspotenziale in den Büros oftmals sogar größer sind als in der Produktion, weil administrative Prozesse historisch weniger Aufmerksamkeit erhalten haben. Der Ansatz, die bewährten TPM-Methoden konsequent auf die Büros zu übertragen, ist keine optionale Ergänzung, sondern eine Notwendigkeit für ganzheitliche Operational Excellence.

Büroeffizienz und Digitalisierung

Die Digitalisierung bietet enorme Chancen für die Verbesserung administrativer Prozesse. Workflow-Automatisierung, digitale Formulare, elektronische Freigabeprozesse und Dokumentenmanagementsysteme können Bearbeitungszeiten drastisch verkürzen und Fehlerquellen eliminieren. Doch wie bei der Digitalisierung von Produktionsprozessen gilt auch hier: Einen schlechten Prozess zu digitalisieren ergibt einen schnellen schlechten Prozess.

Die richtige Reihenfolge lautet: Erst den Prozess analysieren und optimieren, dann die Reste automatisieren. SMED (Single Minute Exchange of Die), ursprünglich für die Rüstzeitoptimierung in der Produktion entwickelt, lässt sich konzeptionell auch auf administrative Tätigkeiten übertragen, etwa auf die Umstellung von einem Auftrag auf den nächsten oder auf den Wechsel zwischen verschiedenen IT-Systemen.

Mit dem Aufkommen von Künstliche Intelligenz ergeben sich zusätzliche Perspektiven für die Büroeffizienz. KI-gestützte Werkzeuge können repetitive Textarbeit automatisieren, Daten analysieren und Entscheidungsvorlagen erstellen. Auch hier gilt jedoch: Die Technologie wirkt nur dann, wenn die Grundlagen stimmen, klare Prozesse, definierte Standards und qualifizierte Mitarbeiter.

Erfolgsfaktoren und typische Hürden

Die Einführung von TPM in den administrativen Bereichen birgt spezifische Herausforderungen, die sich von der Produktion unterscheiden:

• Messbarkeit: Während in der Produktion die OEE (OEE) eine klare Kennzahl für die Anlageneffektivität liefert, fehlt in den Büros häufig ein äquivalentes Maß. Die Entwicklung geeigneter Kennzahlen für administrative Prozesse ist eine der zentralen Aufgaben bei der Einführung der 8. Säule.
• Sichtbarkeit: Verschwendung im Büro ist weniger offensichtlich als in der Produktion. Ein Materialberg auf dem Shopfloor springt ins Auge, eine unnötige Freigabeschleife in einem Genehmigungsprozess nicht. Daher kommt der Visualisierung besondere Bedeutung zu.
• Widerstand: Mitarbeiter in den indirekten Bereichen haben häufig weniger Erfahrung mit systematischer Prozessverbesserung. Dem Hindernis „das haben wir schon immer so gemacht“ wird mit schnellen Erfolgen und der Einbeziehung der Betroffenen begegnet.
• Führungsunterstützung: Ohne sichtbare Unterstützung durch das Management verlieren Verbesserungsinitiativen schnell an Dynamik. Verbesserung ist der Mittelpunkt langfristiger Wettbewerbsfähigkeit, deshalb ist das Führen von Verbesserung die essenzielle Aufgabe der Führungskräfte.

Büroeffizienz in der Praxis

Zahlreiche Unternehmen haben gezeigt, dass die Übertragung von TPM-Prinzipien auf die Büros zu messbaren Ergebnissen führt. Typische Verbesserungen umfassen die Halbierung von Durchlaufzeiten, die Reduktion von Fehlerquoten und die Freisetzung von Arbeitskapazität durch Eliminierung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten.

Im Studiengang Wertschöpfungsmanagement an der Hochschule Ansbach, der seit Oktober 2010 angeboten wird, lernen Studierende die ganzheitliche Betrachtung von Produktion und Administration. Die Verbindung von Theorie und Praxis, unter anderem in der Lehrfabrik und im Lehrbüro des CETPM am Campus Herrieden, vermittelt die 8. Säule als erlebbare Realität.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Gleichbehandlung von direkten und indirekten Bereichen. Wenn TPM nur in der Produktion eingeführt wird und die Büros außen vor bleiben, entsteht eine Asymmetrie, die das Gesamtsystem schwächt. Erst wenn alle Bereiche, von der Fertigung über die Logistik bis hin zu Vertrieb und Verwaltung, nach den gleichen Prinzipien arbeiten, entfaltet TPM seine volle Wirkung.

Verbindung zu den anderen TPM-Säulen

Die 8. Säule steht in enger Wechselwirkung mit den übrigen Säulen des TPM-Hauses. Fokussierte Verbesserung (1. Säule) liefert die Methodik für die systematische Verlustbeseitigung auch in den Büros. Die Mitarbeiterentwicklung (4. Säule) stellt sicher, dass Mitarbeiter in den indirekten Bereichen die erforderlichen Kompetenzen erwerben. Qualitätserhaltung (6. Säule) findet ihre Entsprechung in der Sicherstellung fehlerfreier administrativer Prozesse. Und die Arbeitssicherheit (7. Säule) erstreckt sich selbstverständlich auch auf die ergonomische Gestaltung von Büroarbeitsplätzen.

Die acht Säulen bilden kein isoliertes Nebeneinander, sondern ein integriertes System, in dem Fortschritte in einer Säule die anderen verstärken. Wenn beispielsweise die Büroprozesse für die Ersatzteilbestellung optimiert werden, profitiert die Geplante Instandhaltung unmittelbar von kürzeren Beschaffungszeiten (vgl. Grombach 2018, S. 28–30).

Quellenangaben

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 54–62.

Grombach, A. (2018): TPM und Operational Excellence Reference Model, in: YOKOTEN 01/2018, S. 28–30.

Constantin May (2015): Liebe Leserinnen, liebe Leser,, in: YOKOTEN 01/2015, S. 3–3.

Constantin May (2017): Liebe Leserinnen, liebe Leser,, in: YOKOTEN 01/2017, S. 3–3.

Weiterführende Literatur

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

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