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Fachmagazin YOKOTEN
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Operational Excellence

Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.

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TPM / Instandhaltungsmanagement

Hier geht es um die produktivitätsorientierte Instandhaltung zur Steigerung der Maschinen- und Anlageneffektivität unter Einbeziehung der Produktionsmitarbeiter/Werker. Autonome und geplante Instandhaltung sind die zentralen Themen dieses Kompetenzbereichs.

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Führungskompetenz

Heutzutage ist Führung gefragt, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität systematisch weiterentwickelt - Führung die Freiraum gibt, die inspiriert, die Selbstmotivation ermöglicht und Menschen befähigt, über sich hinaus zu wachsen. In diesem Kompetenzbereich finden Sie dazu die passenden Seminare.

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Persönliche Entwicklung

Persönliche Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkompetenz und Coaching-Kompetenz sind wichtige Bausteine, um in der veränderten Geschäftswelt beruflich erfolgreich zu sein. Die Seminare in diesem Kompetenzbereich helfen Ihnen, sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

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Unterstützung durch Vorgesetzte messen

Hallo,

hat sich jemand schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie man die Unterstützung durch Vorgesetzte messen kann? Evt. mittels eines Fragebogens mit Fragen wie z.B. : Kontrolle der Checkliste, Teilnahme an Sitzungen, Einbringen von Ideen, Einbringen von Problemen, damit das Team neue Anstöße bekommt, Eigenständige Mitwirkung bei der Optimierung von Instandhaltungstätigkeiten,....

Ich bin über jede Anregung dankbar.

Mit freundlichen Gruß

Andreas Gehla

Hallo,

schönes Thema - keine Frage.

Ich denke jedoch, bevor man ins Detail geht zu dem "wie ?" sollte geklärt sein, "wozu ?" ! Was wären bei Ihnen Konsequenzen bei besonders hohen / niedrigen Quoten ?

Hallo Herr Gehla!
Eigentlich darf es diese Frage gar nicht geben! Denn es TPM bedarf einer kompletten Akzeptanz aller Führungskräfte, durchgängig von der Geschäftsführung bis zum Meister/Vorarbeiter. Sollten sie im Führungskreis Schwierigkeiten haben, müssen sie dort erst alle ins Boot holen. Denn die Führungskräfte müssen die notwendigen Kapazitäten zur Unsetzung von TPM/5S zur Verfügung stellen. (Und mit gutem Beispiel vorangehen!!)
Mit freundlichen Grüßen
B.Esser

Das Problem ist bekannt, wir haben in unserer Vergangenheit immer wieder das Problem, dass nach anfänglicher Eurphorie die Vorgesetzten in Ihrer Konsequenz, regelmäßige Reviews zu besuchen, nachlassen.
Wir haben in diesen Situationen teilweise schon Strafgebühren erhoben, z.B. 5 Euro in die Kaffeekasse o.ä. bei Nichtteilnahme von vereinbarten Meetings, auch das zu spät kommen haben wir so sanktioniert. (pro Minute einen bestimmten Betrag).
Die Meister und Abteilungsleiterebene, messen wir ganz klar in der Erfüllung und Erreichung der vereinbarten Ziele und Maßnahmen. Auch Vorschläge, Ideen und Anzahl moderierter Workshops lassen sich in Zielvereinbarungen fixieren. Ich denke, dass ein großer Teil der geplanten Aktivitäten bereits zu Jahresbeginn fixiert werden muss, sowohl terminlich als die grobe Aufgabenstellung. Steckt man erst einmal im Tagesgeschäft werden nicht klar fixierte Workshops oft mehrmals verschoben.

Mit freundlichem Gruß
Peter Weinmann

Hallo TPM-Gemeinde,

mich würde in diesem Zusammenhang interessieren, ob jemand schon mit einem "resistance radar" gearbeitet hat, um quantitativ einen möglichen Widerstand gegen die Veränderung zu messen; sowohl bei Vorgesetzten wie auch anderen Beteiligten.

Gruß,

Christoph Kortmann

Hallo Herr Esser,

ich finde es vielmehr interessant, dass es diese Frage anscheinend doch gibt. Warum wollen Führungskräfte erst TPM, 5S, KVP ua. mehr? Sind diese Führungskräfte vielleicht nur von den möglichen Erfolgen geblendet? Sehen die Führungskräfte die Arbeit nicht, die dahinterstehen muss?
Mir erscheint dies sehr häufig so, als wenn man einen Weltklasse- Wein ernten und trinken möchte, aber darüber die harte Arbeit bei Hitze, bei Regen, bei Schnee, bei der Ungezieferbekämpfung (mit natürlichen Mitteln) und auch bei der Ernte vergisst und sich nur dem Weintrinken im Lehnstuhl widmet.
Meines Erachtens zeigt diese Frage das Dilemma der derzeitigen Krise, dass Führungskräfte es gerade mal schaffen die heutige Situation zu bewältigen aber keine Gedanken an die Zukunft (von kurz- bis langfristig) im Aufbau einer tragfähigen Vision mit einer durchdachten Strategie verschwenden.

MfG
Wilhelm Steinschulte

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