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Fachmagazin YOKOTEN
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Operational Excellence

Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.

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TPM / Instandhaltungsmanagement

Hier geht es um die produktivitätsorientierte Instandhaltung zur Steigerung der Maschinen- und Anlageneffektivität unter Einbeziehung der Produktionsmitarbeiter/Werker. Autonome und geplante Instandhaltung sind die zentralen Themen dieses Kompetenzbereichs.

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Führungskompetenz

Heutzutage ist Führung gefragt, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität systematisch weiterentwickelt - Führung die Freiraum gibt, die inspiriert, die Selbstmotivation ermöglicht und Menschen befähigt, über sich hinaus zu wachsen. In diesem Kompetenzbereich finden Sie dazu die passenden Seminare.

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Persönliche Entwicklung

Persönliche Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkompetenz und Coaching-Kompetenz sind wichtige Bausteine, um in der veränderten Geschäftswelt beruflich erfolgreich zu sein. Die Seminare in diesem Kompetenzbereich helfen Ihnen, sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

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OEE-Messung in der Montage

Guten Tag zusammen,

nachdem wir bei uns in der Firma OEE an den produzierenden Anlagen erfolgreich eingeführt haben, wollen wir nun auch eine Form der "OEE-Messung" in der Montage starten.

Mir ist klar, dass dies nicht einfach 1:1 übertragbar ist, da OEE normalerweise die Produktivität von Anlagen misst. In der Montage arbeiten Menschen (quasi anstatt der Anlagen), deren Produktivität zu messen wäre keinesfalls vertretbar.

Mir geht es dabei auch nicht in erster Linie darum die Kennzahl OEE zu generieren, sondern vielmehr um den resultierenden Verbesserungsprozess und die Möglichkeit, die Auswirkungen der Verbesserungen zu messen.

Daher meine Frage: Gibt es hier Personen, die schon erste Erfahrungen mit einer solchen Methode in der Montage gesammelt haben? Und wie wurde das Ganze bei ihnen umgesetzt oder angegangen?

Vielen Dank für ihre Antworten im Voraus.

Hallo Herr Christian,

haben Sie bereits eine Wertstromanalyse & -design über die Montage gemacht? Die daraus resultierenden Kennzahlen (Ist und Soll) sind demnach gleich ihre Grundlage für den Versbesserungsprozess. Bei dem logischerweise gleich die Mitarbeiter involviert sind.
Um dann auf die Ziele zu kommen nutzen sie unter Einbindung der MA die Themen SFM, PDCA, etc.

Ich hoffe das hilft ihnen auf die Schnelle ein Stück weiter.

Grüße,
Monika Köppl

Hallo Herr Christian,
Die OEE Messung macht für Montageplätze mit hoher Verfügbarkeit und den Mensch als "Geschwindigkeitsfaktor" keinen besonderen Sinn. Wenn Sie eine Erwartungshaltung für den Durchsatz bzw. die montierte Menge haben, dann kommen Sie nicht umhin diese auch zu messen und messen damit immer auch die Produktivität der Mitarbeiter. Dafür benötigen Sie in der Regel Zeitvorgaben für eine Menge und weiters eine Aufschreibung (Aufzeichnung), damit der Vergleich zur Vorgabe gemacht werden kann. Das können Sie nun in ein Shopfloor Management packen und über die Steigerung der Vorgaben auch den KVP Prozess lenken.
Auf dem Weg gibt es natürlich einige Stolpersteine und ich kann hier nur dem Kommentar von Monika Köppl beipflichten - beziehen Sie die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte in den Prozess mit ein, ansonsten ist die Wahrscheinlichkeit des Versagens wegen des entstehenden Widerstands sehr hoch.
Beste Grüße, Thomas Zeinzinger

Die Wertstromanalyse hilft Ihnen im Montageprozess die Beteiligung der Mitarbeiter für KVP zu verbessern. Um die "richtigen" Verbesserungen zu betreiben, sollten Sie vorher sehr genau herausarbeiten, was das Problem ist. Mit einer "Pseudo"-OEE bekommen Sie ggf. noch Akzeptanzprobleme für diese gerade eingeführte Kennzahl in den Maschinenbereichen. Typische Zielkriterien in meinem Erfahrungsbereich (Sondermaschinen, Kleinserien) sind in der Montage eher: Durchlaufzeit; Bestand an angefangen Aufträgen bzw. fehlende Montageflächen als Symtom; unklare Freigabekriterien (CONWIP) und dann die Qualitätsthemen und dann wirkt sich KVP auf die Produktivität aus. Die vorgeschlagene Blickrichtung Shopfloor-Management kann ich nur bestätigen.

Hallo,

wenn man das Produktionssystem als ein Zusammenspiel von Mensch, Maschine (Werkzeug) und Material ansieht, und wenn man die Maxime verfolgt, dass der Mensch die Maschine (oder Maschinerie) niemals bedienen soll, sondern beherrschen, dann braucht der Mensch eine Kennzahl, die ihm zeigt, wie gut er die Maschine beherrscht. D.h. wie gut er es schafft, dass die Maschine ihm immer zu Diensten ist, wenn er sie braucht.
OEE ist ein Ausfluss dieses Denkens.
Wobei man wissen muss, dass bei Toyota die Linie nicht die OEE zur Verfügung gestellt bekommt, sondern die Kennzahl, bei der das Rüsten bereits herausgerechnet ist.
Diese Kennzahl nennt sich Bekido-Rate, und stellt die Maschinenzuverlässigkeit dar.
Die Rüstzeiten sind aus dieser Sicht ein anderes Thema, weil sie nicht die Maschinenzuverlässigkeit darstellt, sondern die Beherrschung des Handwerks, also in dem Produktionssystem dem Faktor Mensch zuzuordnen ist und einer gesonderten Betrachtung bedarf.
Wenn man eine Montagelinie mit der OEE misst, dann bedeutet es leider nichts anderes, als dass man die Menschen mit Maschinen gleichsetzt, die funktionieren sollen - aber genau das ist etwas, was einem funktionierenem "schlanken" System zuwider läuft.
Die Menschen sollen nicht "funktionieren" - sondern sie sollen ihr Handwerk, ihre Maschinen, ihr Material perfekt beherrschen können - und dabei ist es ganz elementar, dass man Mensch und Machine völlig getrennt von einander betrachtet. - Das sagte auch schon Taiichi Ohno.

Die Bekidorate als OEE ohne Rüstzeiten kann aber dazu beitragen, den Menschen transparent zu machen, wie gut sie "ihre" Anlage beherrschen oder nicht beherrschen.
Meistens wird sie gleichzeitig mit der MTBF-Kennzahl an die Linie ausgehängt - um die Lernerfolge durch TPM transparent zu machen.

Um in der Montage selbst die Lernerfolge transparent zu machen ist die Einführung eines Gemba-Standards unabdingbar - dass heisst, eine detaillierte Erfassung aller Handgriffe werden von den Mitarbeitern selbst aufgeschrieben, für vorläufig verbindlich erklärt und durchgeführt - mit dem Ziel, die Vorgaben immer weiter zu verbessern. Solange es keine Standards gibt, die von den Mitarbeitern selbst weiterentwickelt werden können (parallel zu den Engineering Standards, die aus der Planungsabteilung kommen), kann es eigentlich auch keine wirkliche Verbesserung geben, die von den Mitarbeitern selbst vorangetrieben wird.

Liebe Grüße
Mari Furukawa-Caspary