Was ist "Yokoten"?

Yokoten (jap. Kurzform von Yokotenkai) ist ein Konzept aus dem Toyota-Produktionssystem, das den horizontalen Wissenstransfer innerhalb einer Organisation beschreibt. Der Begriff lässt sich sinngemäß mit „Teilen der besten Ideen“ oder „horizontale Entfaltung“ übersetzen. Yokoten stellt sicher, dass Verbesserungen, die in einem Bereich erzielt wurden, systematisch auf andere Bereiche übertragen werden. Dabei geht es nicht um bloßes Kopieren, sondern um das Verstehen der zugrunde liegenden Prinzipien und deren Anpassung an den neuen Kontext. Yokoten ist damit ein zentraler Mechanismus der lernenden Organisation.

Ursprung und Bedeutung

Yokoten hat seine Wurzeln in der Arbeitskultur bei Toyota. Wenn ein Team eine erfolgreiche Verbesserung erzielt, wird diese Erfahrung nicht als Besitz des Teams betrachtet, sondern als Wissen, das der gesamten Organisation zugutekommen soll. Die OJT Solutions beschreiben Yokoten als einen Prozess, bei dem Lösungen und Erkenntnisse über Abteilungs- und Werksgrenzen hinweg weitergegeben werden, um das Gesamtniveau der Organisation anzuheben. Dieser Ansatz unterscheidet sich grundlegend von der in vielen westlichen Unternehmen verbreiteten Praxis, bei der Verbesserungen in einzelnen Silos verbleiben und das Rad an anderer Stelle neu erfunden wird.

Der vollständige japanische Begriff Yokotenkai setzt sich aus „yoko“ (horizontal, seitlich) und „tenkai“ (Entfaltung, Ausbreitung) zusammen. Die verkürzte Form Yokoten hat sich international eingebürgert. May beschreibt Yokoten als experimentelles Lernen der gesamten Organisation: Die Herausforderung besteht darin, über gute Lösungen und deren Entwicklung nachzudenken und diese weiterzuverbessern, nicht lediglich zu kopieren.

Yokoten im Toyota-Produktionssystem

Bei Toyota ist Yokoten ein fester Bestandteil der Verbesserungskultur. Wenn ein Problemlösungsprozess erfolgreich abgeschlossen wurde, ist der letzte Schritt immer die Frage: Wo kann diese Erkenntnis noch angewendet werden? Die OJT Solutions beschreiben den Yokoten-Schritt als integralen Teil des Toyota-Problemlösungsprozesses: Nach der Standardisierung einer Verbesserung wird geprüft, ob ähnliche Probleme in anderen Bereichen existieren und ob die gefundene Lösung übertragbar ist.

Dabei betonen die OJT Solutions, dass Yokoten nicht bedeutet, eine Lösung unverändert auf einen anderen Bereich zu übertragen. Vielmehr geht es darum, das zugrunde liegende Prinzip zu verstehen und an die spezifischen Gegebenheiten des neuen Bereichs anzupassen. Dieser Unterschied ist entscheidend: Wer nur kopiert, ohne zu verstehen, läuft Gefahr, Lösungen zu implementieren, die im neuen Kontext nicht funktionieren.

Kerngedanke: Yokoten ist mehr als ein Transfermechanismus. Es ist eine Denkweise, die davon ausgeht, dass jede Verbesserung das Potenzial hat, die gesamte Organisation voranzubringen (vgl. OJT Solutions 2019, S. 197–200), wenn sie verstanden, angepasst und weiterentwickelt wird.

Yokoten als Teil des Problemlösungsprozesses

Im strukturierten Problemlösungsprozess bei Toyota bildet Yokoten den letzten von acht Schritten. Die OJT Solutions beschreiben den Ablauf: Nach der Problemdefinition, Ursachenanalyse, Maßnahmenumsetzung und Standardisierung folgt die horizontale Ausbreitung der gewonnenen Erkenntnisse. Dieser Schritt wird in vielen Unternehmen übersprungen, obwohl er den größten Hebel für die organisationsweite Wirksamkeit hat.

Konkret beinhaltet der Yokoten-Schritt im Problemlösungsprozess folgende Aktivitäten:

• Identifikation ähnlicher Prozesse: Systematische Suche nach Bereichen, in denen vergleichbare Probleme auftreten könnten oder die von der gleichen Lösung profitieren würden.
• Dokumentation der Erkenntnisse: Aufbereitung der wesentlichen Erkenntnisse in einer Form, die für andere Bereiche verständlich und nutzbar ist. Dies umfasst sowohl die Lösung selbst als auch den Weg dorthin.
• Prüfung der Übertragbarkeit: Analyse, welche Elemente der Lösung direkt übertragbar sind und welche angepasst werden müssen. Die OJT Solutions betonen, dass die Anpassung an den lokalen Kontext ein kreativer Akt ist, der eigenes Nachdenken erfordert.
• Umsetzung und Nachverfolgung: Begleitung der Implementierung in den Zielbereichen und Überprüfung der Wirksamkeit.

Yokoten und Fehlerkultur

Ein wichtiger Aspekt von Yokoten ist die Übertragung von Erkenntnissen aus Fehlern. Die OJT Solutions beschreiben in „Toyotas Fehlerlehre“, wie Yokoten dafür sorgt, dass Fehler, die in einem Bereich gemacht wurden, als Lernchance für die gesamte Organisation genutzt werden. Wenn ein Fehler analysiert und die Ursache beseitigt wurde, wird geprüft, ob die gleiche Fehlerquelle auch in anderen Bereichen existiert. Durch diese systematische Übertragung wird verhindert, dass der gleiche Fehler an verschiedenen Stellen erneut auftritt (vgl. OJT Solutions 2023, S. 109–113).

Dabei ist Yokoten keine Einbahnstraße: Es geht nicht nur darum, Lösungen von einem Bereich auf andere zu übertragen, sondern auch darum, von den Erfahrungen anderer zu lernen. Die OJT Solutions beschreiben, wie bei Toyota regelmäßig abteilungsübergreifende Austauschformate stattfinden, bei denen Teams ihre Verbesserungen präsentieren und gemeinsam diskutieren, wie diese auf andere Bereiche übertragen werden können.

Yokoten und die Kata

Im Kontext der Verbesserungs-Kata nach Mike Rother erhält Yokoten eine besondere Bedeutung. Die Kata beschreibt eine Routine des wissenschaftlichen Denkens, bei der Mitarbeiter schrittweise Zielzustände anstreben und dabei Hindernisse überwinden. Rother und May beschreiben, wie die Erkenntnisse aus Kata-Verbesserungszyklen durch Yokoten auf andere Bereiche übertragen werden können, nicht als fertige Lösungen, sondern als Inspiration für eigene Experimente (vgl. Rother/May 2019, S. 128).

Rother und May betonen dabei, dass Yokoten im Kata-Kontext besonders wirksam ist, weil die Verbesserungs-Kata nicht nur das Ergebnis, sondern auch den Denkprozess dokumentiert. Andere Teams können nachvollziehen, welche Hypothesen aufgestellt wurden, welche Experimente durchgeführt wurden und welche Erkenntnisse daraus entstanden sind. Dieser Prozess-Fokus unterscheidet Kata-basiertes Yokoten von der reinen Ergebnisübertragung.

Yokoten in der Praxis

In der Praxis findet Yokoten auf verschiedenen Ebenen statt. Auf der operativen Ebene werden Verbesserungen zwischen Schichten, Linien und Abteilungen innerhalb eines Werks ausgetauscht. Auf der taktischen Ebene werden Best-Practice-Lösungen zwischen verschiedenen Werken oder Standorten transferiert. Auf der strategischen Ebene fließen Erkenntnisse aus erfolgreichen Transformationsprojekten in die Gestaltung zukünftiger Initiativen ein.

Gebler beschreibt am Beispiel der Stadt Mannheim, wie Yokoten auch im öffentlichen Sektor funktioniert: Erfahrungen aus Workshops werden systematisch dokumentiert und für andere Bereiche der Stadtverwaltung aufbereitet (vgl. Gebler 2016, S. 28–29). Dannenhauer zeigt, wie die richtige Geisteshaltung Voraussetzung für erfolgreiches Yokoten ist: Nur wenn die Bereitschaft besteht, von anderen zu lernen und eigenes Wissen zu teilen, kann der horizontale Transfer gelingen (vgl. Dannenhauer 2014, S. 20–21).

Voraussetzungen für wirksames Yokoten

Damit Yokoten in der Organisation wirksam wird, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

• Kultur des Teilens: Wissen wird nicht als individueller Besitz betrachtet, sondern als gemeinsame Ressource. Führungskräfte müssen diese Haltung vorleben und fördern.
• Standardisierte Problemlösung: Nur wenn Verbesserungsprozesse standardisiert dokumentiert werden, können die Erkenntnisse für andere nachvollziehbar aufbereitet werden.
• Austauschformate: Regelmäßige Gelegenheiten für den bereichsübergreifenden Austausch, etwa Verbesserungstage, Präsentationsrunden oder Benchmarkbesuche.
• Führungsunterstützung: Führungskräfte müssen den Yokoten-Prozess aktiv einfordern und unterstützen. Bei Toyota ist Yokoten keine freiwillige Zusatzleistung, sondern ein fester Bestandteil des Verbesserungsprozesses.

Das YOKOTEN-Magazin

Der Yokoten-Gedanke gab dem YOKOTEN-Magazin seinen Namen, dem Fachmagazin für Operational Excellence, Agilität und Leadership, das seit 2012 vom CETPM der Hochschule Ansbach herausgegeben wird. Das Magazin erscheint sechsmal jährlich und versteht sich als Plattform für den branchenweiten Wissenstransfer: Unternehmen teilen ihre Erfahrungen mit Lean Management, TPM und Operational Excellence, damit andere davon lernen und die Ansätze auf ihre eigene Situation übertragen können. Chefredakteur ist Prof. Dr. Constantin May, der Gründer und Leiter des CETPM. Leikep beschreibt zum zehnjährigen Jubiläum, wie das Magazin den Yokoten-Gedanken konsequent lebt: Best-Practice-Beispiele, Insiderwissen und Erfahrungsberichte aus aller Welt werden für die Leserschaft aufbereitet.

Quellenangaben

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 197–200.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 109–113.

Dannenhauer, R. (2014): Geistes-Haltung, in: YOKOTEN 03/2014, S. 20–21.

Gebler, C. (2016): Stadt Mannheim dokumentiert Erfahrungen in Workshops, in: YOKOTEN 05/2016, S. 28–29.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. Grundlagen und Einführung von TPM, oder wie Sie Operational Excellence erreichen. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 11–23.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

TPM (die Abkürzung individuell übersetzt) · Standardisierung · PDCA · Hansei · Gemba · Lean Production · SPC · Genchi Genbutsu · Verschwendung