Was ist "Standardisierung"?

Standardisierung ist ein Grundprinzip des Lean Managements und bildet das Fundament für jede nachhaltige Verbesserung in Organisationen. Ein Standard beschreibt die derzeit beste bekannte Methode, eine Aufgabe auszuführen, und dient gleichzeitig als Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen (vgl. OJT Solutions 2019, S. 37–39). Ohne einen klar definierten Standard gibt es keine Grundlage, um Abweichungen zu erkennen, Ursachen zu analysieren und Prozesse systematisch weiterzuentwickeln. Im Operational Excellence Reference Modell gehört Standardisierung neben Visualisierung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu den grundlegenden Voraussetzungen für alle acht Bausteine (vgl. May/Schimek 2015, S. 17).

Bedeutung der Standardisierung im Lean-Kontext

In der Lean-Philosophie wird der Standard nicht als starre Vorschrift verstanden, sondern als der aktuell beste Weg, eine Arbeit auszuführen. Dieser Gedanke unterscheidet die Lean-Standardisierung grundlegend von bürokratischen Regelwerken: Der Standard ist nicht Selbstzweck, sondern Werkzeug für kontinuierliche Verbesserung. Erst wenn ein Prozess standardisiert ist, lässt sich erkennen, ob er stabil läuft oder ob Abweichungen auftreten. Ohne diesen Referenzpunkt bleibt jede Verbesserung ein Zufallstreffer.

Standardisierung gehört im TPM-Modell zum Fundament des Verbesserungshauses. Gemeinsam mit Visualisierung, funktionsübergreifender Teamarbeit und der Eigenverantwortung aller Mitarbeiter bildet sie die Basis, auf der alle weiteren Bausteine aufbauen (vgl. OJT Solutions 2019, S. 196–198). Standards werden dabei gemeinsam festgelegt und für die gesamte Organisation eingeführt, entsprechende Schilder, Markierungen und Beschriftungen machen sie sichtbar.

Kerngedanke: Ein Standard ist keine endgültige Lösung, sondern die aktuell beste bekannte Methode. Er wird so lange beibehalten, bis eine nachweislich bessere Methode gefunden und als neuer Standard etabliert wird. Dieser Kreislauf aus Standardisieren, Überprüfen und Verbessern ist das Herzstück des PDCA-Zyklus.

Der PDCA-Zyklus als Motor der Standardisierung

Die Verbindung zwischen Standardisierung und kontinuierlicher Verbesserung wird durch den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) hergestellt. Im Element „Planen“ wird ein bestehendes Problem analysiert und ein Verbesserungsplan erstellt. Bei „Durchführen“ werden die festgelegten Maßnahmen umgesetzt, und bei „Checken“ wird überprüft, ob die Maßnahmen den gewünschten Erfolg erzielt haben. Wenn das Ergebnis positiv ist, wird im vierten Schritt „Act“ der neue, verbesserte Zustand als Standard festgeschrieben.

Ohne diesen vierten Schritt, das Standardisieren des verbesserten Zustands, besteht die Gefahr, dass Verbesserungen wieder verloren gehen und Prozesse in ihren alten Zustand zurückfallen. Standardisierung ist damit der Mechanismus, der Verbesserungen dauerhaft verankert und den Rückfall in alte Muster verhindert.

Standardisierung im Rahmen von 5S

Besonders anschaulich wird die Rolle der Standardisierung bei der 5S-Methode. Das vierte S, Standardisieren, hat den Zweck, die Ergebnisse der ersten drei Schritte (Sortieren, Systematisieren, Säubern) aufrechtzuerhalten und den Prozess unter Kontrolle zu behalten. Standardisieren bedeutet, dass alle Arbeiten nach einer festen Vereinbarung erledigt werden, nämlich nach dem Standard. Das gilt auch für Schritte wie Aufräumen und Sauberhalten (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 87–88).

Ein wesentliches Ziel ist dabei, dass es eindeutig festgelegt ist, welche Arbeitsweise Standard ist, und dass der Arbeitsplatz so übersichtlich gestaltet wird, dass Abweichungen sofort auffallen. Wenn Gegenstände oder Informationen in maximal 30 Sekunden gefunden und wieder verstaut werden können, ist ein wichtiger Standard erreicht. Die Nachhaltigkeit dieser Standards wird durch regelmäßige Audits abgesichert, dabei hat sich ein 3-stufiges Audit-Modell bewährt (vgl. May/Schimek 2015, S. 103–105).

Standardisierte Arbeit (Toyota Standard Work)

Bei Toyota ist standardisierte Arbeit ein zentrales Element des Produktionssystems. Sie umfasst drei wesentliche Komponenten: die Taktzeit, die Arbeitsreihenfolge und den Standardbestand. Diese drei Elemente bilden zusammen die Grundlage für eine stabile, wiederholbare und effiziente Produktion.

• Taktzeit: Der Rhythmus, in dem ein Produkt fertiggestellt werden muss, um die Kundennachfrage zu erfüllen. Sie gibt den Takt für alle Arbeitsstationen vor.
• Arbeitsreihenfolge: Die festgelegte Abfolge von Tätigkeiten, die ein Mitarbeiter innerhalb der Taktzeit ausführt. Sie sichert Wiederholbarkeit und Qualität.
• Standardbestand: Die minimale Menge an Material, die im Prozess vorhanden sein muss, damit die Arbeit ohne Unterbrechung weiterlaufen kann.

Das Produktionskapazitätsblatt, die Standardarbeitskombinationstabelle und das Linienlayout sind dabei die drei zentralen Dokumente der standardisierten Arbeit bei Toyota. Sie werden direkt am Arbeitsplatz ausgehangen und regelmäßig aktualisiert.

Standards als Grundlage für Mitarbeiterentwicklung

Standards spielen eine entscheidende Rolle bei der Einarbeitung und Entwicklung von Mitarbeitern. Nur wenn klar definiert ist, wie eine Aufgabe ausgeführt werden soll, können neue Mitarbeiter systematisch geschult werden. Bei Toyota wird diese Verbindung zwischen Standard und Schulung besonders konsequent gelebt: Die Führungskräfte gehen regelmäßig durch den Gemba und achten darauf, dass Standards eingehalten werden, nicht um zu kontrollieren, sondern um Gesprächsanlässe für die Mitarbeiterentwicklung zu schaffen.

Wenn Führungskräfte oft genug solche Gespräche führen, fangen die Mitarbeiter nach und nach an, die Standards und Regeln ernst zu nehmen und bei der Arbeit einzuhalten. 5S dient dabei auch als Basis, um Menschen zu entwickeln, die tägliche Beschäftigung mit Standards am Arbeitsplatz fördert die professionelle Arbeitshaltung (vgl. OJT Solutions 2017, S. 128–131).

Standards vs. Individualität

Ein häufiges Missverständnis ist, dass Standardisierung Kreativität und individuelle Handlungsspielräume einschränkt. In Wahrheit schafft ein guter Standard erst den Freiraum für kreative Verbesserung: Wenn Routineaufgaben standardisiert ablaufen, bleibt mehr Zeit und Energie für die wirklich anspruchsvollen Aufgaben, die individuelles Denken erfordern (vgl. Latijnhouwers 2021, S. 24–25).

Entscheidend ist, dass Standards nicht von oben diktiert, sondern von den Mitarbeitern selbst mitentwickelt werden. Gemeinsam festgelegte Standards werden besser akzeptiert und konsequenter eingehalten. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Standardisierungsprozess ist zugleich ein wirksames Instrument der Mitarbeiterentwicklung, weil sie die Auseinandersetzung mit den eigenen Arbeitsprozessen fördert (vgl. Leikep 2021, S. 11–14).

Herausforderungen bei der Einführung

Die größte Herausforderung bei der Standardisierung besteht darin, die Balance zwischen Stabilität und Flexibilität zu finden. Standards müssen einerseits verbindlich genug sein, um Prozessstabilität zu gewährleisten, andererseits müssen sie regelmäßig hinterfragt und weiterentwickelt werden können. Alle Mitarbeiter müssen sich an die vereinbarten Regelungen halten, damit der Erfolg nicht nur kurzfristig, sondern nachhaltig ist, dabei ist Führung mit Vorbild gefragt, damit niemand in alte Gewohnheiten zurückfällt (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 87–92).

Häufige Fehlerquellen bei der Standardisierung sind zu komplexe Standards, die in der Praxis nicht gelebt werden können, mangelnde Visualisierung der Standards am Arbeitsplatz sowie fehlende Audit-Routinen zur Überprüfung der Einhaltung. Ein machbarer, nachhaltiger Standard zeichnet sich dadurch aus, dass er einfach zu verstehen, leicht einzuhalten und transparent visualisiert ist.

Standardisierung in administrativen Bereichen

Standardisierung ist nicht auf die Produktion beschränkt, sondern entfaltet auch in Büro- und Verwaltungsprozessen große Wirkung. Im digitalen Umfeld bedeutet Standardisierung beispielsweise, einheitliche Ordnerstrukturen, Dateibenennungen und Ablageregeln festzulegen. Das vierte S beim digitalen 5S, Standardisieren, zielt darauf ab, zu einer gemeinschaftlichen Arbeitsweise zu kommen, um den digitalen Arbeitsplatz zuverlässig und ausfallsicher zu gestalten.

Gerade in Bereichen, in denen sich mehrere Personen einen Arbeitsplatz teilen, sind Ordnung und Standardisierung besonders wichtig. Ein unorganisierter Arbeitsplatz bewirkt, dass viel Zeit mit Suchen verloren geht. Standardisierung schafft hier Transparenz und reduziert Fehlerquellen.

Quellenangaben

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 87–92.

Latijnhouwers, C. (2021): Standards vs. Individualität, in: YOKOTEN 04/2021, S. 24–25.

Leikep, S. (2021): Neue Wege gehen, kann man das üben? Gemeinsam Standards finden, in: YOKOTEN 06/2021, S. 11–14.

Constantin May (2015): Liebe Leserinnen, liebe Leser,, in: YOKOTEN 01/2015, S. 3–3.

Weiterführende Literatur

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Wege zum machbaren, nachhaltigen Standard, in: YOKOTEN 02/2012, S. 5–6.

Verwandte Konzepte

• Autonome Instandhaltung (2. Säule von TPM), Arbeitsplatzorganisation, deren vierter Schritt die Standardisierung ist.
• On-the-job training , Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus als Rahmen für die schrittweise Standardisierung.
• TPM (die Abkürzung individuell übersetzt), Kontinuierliche Verbesserung setzt einen definierten Standard als Ausgangspunkt voraus.
• Digitalisierung, Visualisierung macht Standards am Arbeitsplatz sichtbar und nachvollziehbar.
• Coaching-KATA, Die Verbesserungs-Kata als strukturiertes Übungsprotokoll zur wissenschaftlichen Verbesserung von Standards.
• Gemba, Der Ort des Geschehens, an dem Standards gelebt und überprüft werden.
• Operational Excellence, Lean Management als übergeordnetes Managementsystem, in dem Standardisierung eine tragende Rolle spielt.
• Lean Management, TPM als Rahmenwerk, in dem Standardisierung zum Fundament gehört.