Was ist "Shoujinka"?

Shoujinka (Romaji für „weniger Leute“) bezeichnet im Toyota-Produktionssystem das Prinzip der flexiblen Personalanpassung an den tatsächlichen Kundenbedarf. Anders als bei einer starren Zuordnung von Mitarbeitern zu festen Arbeitsplätzen ermöglicht Shoujinka die dynamische Veränderung der Anzahl eingesetzter Werker innerhalb einer Linie, je nachdem, wie hoch der aktuelle Kundentakt ist. Steigt die Nachfrage, werden zusätzliche Mitarbeiter in die Linie integriert; sinkt sie, werden Mitarbeiter herausgezogen und in anderen Bereichen produktiv eingesetzt. Shoujinka ist damit ein zentraler Baustein für die bedarfsgerechte Produktion im Sinne von Lean Management.

Grundprinzip der flexiblen Personalanpassung

Das Grundprinzip von Shoujinka basiert auf der Erkenntnis, dass der Kundenbedarf schwankt und die Produktion diesen Schwankungen folgen muss, nicht umgekehrt. In einer konventionellen Fertigung wird häufig mit einer festen Mannschaftsstärke gearbeitet: Bei niedrigem Bedarf entsteht Überproduktion, bei hohem Bedarf entstehen Engpässe. Shoujinka durchbricht dieses Muster, indem die Linienbesetzung an den Kundentakt gekoppelt wird.

Die Voraussetzung dafür ist ein Layout, das die flexible Besetzung überhaupt ermöglicht. U-förmige Zellen sind dafür besonders geeignet, weil ein einzelner Mitarbeiter bei niedrigem Takt alle Stationen durchlaufen kann, während bei höherem Takt mehrere Mitarbeiter die Stationen unter sich aufteilen. Die Arbeitsinhalte werden so geschnitten, dass jede Besetzungsvariante eine ausgewogene Auslastung ergibt.

Voraussetzungen für Shoujinka

Damit Shoujinka in der Praxis funktioniert, müssen mehrere Bedingungen erfüllt sein:

• Mehrfachqualifikation: Mitarbeiter müssen in der Lage sein, verschiedene Arbeitsstationen zu bedienen. Ohne systematische Qualifizierung, etwa durch Standardarbeit und strukturiertes Training, ist eine flexible Zuordnung nicht möglich.
• Flexibles Layout: U-Zellen oder ähnliche kompakte Layouts ermöglichen es, dass Mitarbeiter mit kurzen Wegen zwischen den Stationen wechseln können.
• Standardisierte Prozesse: Jede Arbeitsstation benötigt klar dokumentierte Standards, damit Mitarbeiter schnell und fehlerfrei eingesetzt werden können.
• Stabile Maschinen: Die Anlagen müssen zuverlässig laufen, damit Personalwechsel nicht durch Maschinenstörungen konterkariert werden. TPM schafft dafür die Grundlage.

Abgrenzung zu Shouninka

Shoujinka wird häufig mit Shouninka verwechselt, obwohl beide Konzepte unterschiedliche Ziele verfolgen. Während Shoujinka („weniger Leute“) die flexible Anpassung der Personalstärke an den Bedarf beschreibt, zielt Shouninka („Personal einsparen“) auf die dauerhafte Reduzierung des Personalbedarfs durch Automatisierung. Shoujinka erhöht die Flexibilität; Shouninka erhöht die Produktivität. In der Praxis ergänzen sich beide Ansätze: Durch Shouninka freigesetzte Mitarbeiter können in anderen Linien flexibel im Sinne von Shoujinka eingesetzt werden.

Bedeutung für die Produktionssteuerung

Shoujinka ist ein Schlüsselelement der bedarfssynchronen Produktion. Wenn der Kundentakt von 60 Sekunden auf 90 Sekunden steigt, kann die Linienbesetzung beispielsweise von fünf auf drei Mitarbeiter reduziert werden, ohne dass die Linie stillsteht oder Überproduktion entsteht. Die freigesetzten Mitarbeiter können in Bereichen mit höherem Bedarf eingesetzt werden oder Kaizen-Aktivitäten durchführen.

May beschreibt Shoujinka als notwendige Konsequenz aus dem Streben nach Fließfertigung: Wer die Produktion konsequent am Kundentakt ausrichtet, muss auch die Personalbesetzung flexibel gestalten können. Eine starre Organisation mit festen Stellenplänen widerspricht diesem Prinzip und führt zwangsläufig zu Verschwendung, entweder durch Wartezeiten der Mitarbeiter oder durch Überproduktion.

Praxistipp: Erstellen Sie für jede U-Zelle Besetzungspläne für verschiedene Taktzeitvarianten. Dokumentieren Sie, welche Stationen bei drei, vier oder fünf Mitarbeitern von wem bedient werden. Trainieren Sie alle Werker systematisch an allen Stationen und visualisieren Sie die Qualifikationsmatrix am Shopfloor.

Weiterführende Literatur

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. CETPM Publishing, Herrieden, S. 85–87.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management, Grundlagen und Einführung von TPM, oder wie Sie Operational Excellence erreichen. 6. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 172–173.

Verwandte Konzepte

• Shouninka, Personalreduzierung durch Automatisierung, komplementaer zu Shoujinka.
• Standardarbeit, Voraussetzung für die flexible Zuordnung von Mitarbeitern zu verschiedenen Stationen.
• TPM, Stabile Anlagen als Grundlage für flexible Personalanpassung.
• Lean Management, Philosophie der Verschwendungsvermeidung, in die sich Shoujinka einfügt.
• Kaizen, Kontinuierliche Verbesserung der Linienorganisation und Besetzungsplanung.