Was ist "Ringi"?

Ringi ist ein traditionelles japanisches Konsensverfahren, bei dem Entscheidungsvorschläge in einem formalisierten Umlaufprozess durch alle betroffenen Hierarchieebenen und Abteilungen geführt werden. Das zentrale Dokument dieses Verfahrens, das sogenannte Ringi-sho, durchläuft dabei einen festgelegten Genehmigungsweg, auf dem jede beteiligte Person durch Stempelabdruck (Hanko) ihre Zustimmung oder ihren Einwand dokumentiert. In der japanischen Unternehmenskultur bildet Ringi gemeinsam mit Nemawashi die Grundlage für eine konsensorientierte Entscheidungsfindung, die breit abgestützte und tragfähige Beschlüsse ermöglicht (vgl. May/Schimek 2015, CETPM Vorlesungsmaterial).

Ablauf des Ringi-Verfahrens

Der Ringi-Prozess beginnt typischerweise auf der operativen Ebene. Ein Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern erarbeitet einen Vorschlag, sei es eine Investition, eine Prozessveränderung oder eine organisatorische Maßnahme, und formuliert diesen in einem standardisierten Dokument, dem Ringi-sho. Dieses Dokument enthält eine präzise Beschreibung des Vorschlags, die Begründung, die erwarteten Auswirkungen sowie die benötigten Ressourcen. Das Ringi-sho wird anschließend systematisch an alle relevanten Stellen weitergeleitet.

Jede beteiligte Person prüft den Vorschlag, kann Anmerkungen hinzufügen und dokumentiert ihre Position durch einen Stempelabdruck. Ein aufrecht gesetzter Stempel signalisiert Zustimmung, ein schräg gesetzter Stempel deutet auf Vorbehalte hin, und ein umgedrehter Stempel steht für Ablehnung. Hat das Dokument alle Stationen durchlaufen und genügend Zustimmung erhalten, gilt der Vorschlag als genehmigt. Bei Einwänden wird der Vorschlag überarbeitet und erneut in den Umlauf gegeben.

Zusammenspiel von Ringi und Nemawashi

Ringi und Nemawashi sind eng miteinander verzahnt, erfüllen jedoch unterschiedliche Funktionen. Nemawashi bezeichnet die informelle Vorarbeit, die Gespräche, Abstimmungen und Sondierungen, die stattfinden, bevor ein formeller Vorschlag eingereicht wird. Der Begriff stammt ursprünglich aus der Gärtnerei und beschreibt die vorbereitenden Maßnahmen beim Umpflanzen eines Baumes (vgl. Practice Bilder 2016, S. 2). In der Unternehmenspraxis bedeutet Nemawashi, dass der Initiator eines Vorschlags vorab mit allen Betroffenen spricht, deren Bedenken aufnimmt und den Vorschlag entsprechend anpasst.

Erst wenn durch Nemawashi ein informeller Konsens hergestellt wurde, wird das offizielle Ringi-sho in Umlauf gebracht. Der formelle Ringi-Prozess bestätigt dann in der Regel nur noch, was in den vorbereitenden Gesprächen bereits vereinbart wurde. Diese Zweiteilung, informelle Vorbereitung und formelle Bestätigung, erklärt, warum japanische Entscheidungsprozesse zwar in der Vorbereitung länger dauern, in der Umsetzung aber deutlich schneller verlaufen als in vielen westlichen Organisationen.

Bedeutung für die Lean-Praxis

In der westlichen Lean-Praxis wird das Ringi-Prinzip selten in seiner ursprünglichen Form übernommen. Dennoch enthält es wertvolle Gestaltungsprinzipien, die in modernen Managementsystemen Anwendung finden. Die Idee, dass Entscheidungen nicht von Einzelnen durchgedrückt, sondern durch systematische Einbindung aller Betroffenen erarbeitet werden, findet sich beispielsweise im Catchball-Prozess des Hoshin Kanri wieder. Auch die A3-Methodik des A3-Reports folgt einem ähnlichen Gedanken: Der Problemlösungsbericht wird mit allen Betroffenen abgestimmt, bevor Maßnahmen beschlossen werden.

Ein wesentlicher Vorteil des Ringi-Verfahrens ist die hohe Umsetzungsgeschwindigkeit nach der Entscheidung. Da alle Beteiligten den Vorschlag bereits kennen und ihm zugestimmt haben, entfallen langwierige Erklärungs- und Überzeugungsphasen in der Umsetzung. Dieses Prinzip korrespondiert mit dem PDCA-Gedanken: Eine sorgfältige Planungsphase (Plan), in der alle Perspektiven berücksichtigt werden, führt zu einer reibungsloseren Durchführung (Do).

Kerngedanke: Der Ringi-Prozess verdeutlicht, dass Geschwindigkeit in der Entscheidungsfindung und Gründlichkeit in der Vorbereitung kein Widerspruch sein müssen. Was auf den ersten Blick wie ein langsames Verfahren wirkt, beschleunigt die Umsetzung erheblich, weil Widerstlände bereits im Vorfeld ausgeräumt werden.

Herausforderungen und Grenzen

Das Ringi-Verfahren setzt eine ausgepägte Konsenskultur voraus, wie sie in Japan historisch gewachsen ist. In stärker individualistisch geprägten Unternehmenskulturen kann der Umlaufprozess als zu langsam oder bürokratisch wahrgenommen werden. Zudem besteht die Gefahr, dass Entscheidungen verwässert werden, weil zu viele Kompromisse eingegangen werden. In dynamischen Märkten mit hohem Zeitdruck kann es notwendig sein, den Kreis der Beteiligten bewusst zu begrenzen, ohne das Grundprinzip der Einbindung aufzugeben.

Eine weitere Herausforderung liegt in der Dokumentation. Während das physische Ringi-sho in japanischen Unternehmen eine lange Tradition hat, erfordern verteilte und internationale Organisationen digitale Alternativen. Moderne Unternehmen übertragen den Ringi-Gedanken auf elektronische Genehmigungs-Workflows, in denen die Grundprinzipien, Transparenz, Nachvollziehbarkeit, breite Einbindung, erhalten bleiben, der Prozess jedoch beschleunigt wird.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. Grundlagen und Einführung von TPM, oder wie Sie Operational Excellence erreichen. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Nemawashi, Informelle Vorarbeit, die dem formellen Ringi-Prozess vorausgeht.
• Catchball, Iterativer Abstimmungsprozess in Hoshin Kanri mit ähnlicher Konsensfunktion.
• Hoshin Kanri, Strategieentfaltungsprozess, der Elemente des Ringi-Prinzips aufgreift.
• A3-Report, Problemlösungswerkzeug, das wie Ringi auf konsensbasierte Abstimmung setzt.
• PDCA, Verbesserungszyklus, dessen Planungsphase dem Ringi-Gedanken entspricht.
• Shopfloor Management, Operative Führung, in der konsensorientierte Entscheidungsprozesse täglich gelebt werden.