Was ist "Prozesszeit"?

Prozesszeit ist die Zeitspanne, in der ein Werkstück, Produkt oder Informationsobjekt tatsächlich bearbeitet wird, also die reine Bearbeitungszeit ohne Warte-, Transport- oder Liegezeiten. Im Wertstrommodell bildet die Prozesszeit den wertschöpfenden Anteil der Durchlaufzeit: nur während der Prozesszeit wird dem Produkt aus Kundensicht Wert hinzugefügt.

Abgrenzung und Definition

Die Prozesszeit ist von mehreren verwandten Zeitbegriffen abzugrenzen:

• Prozesszeit (Bearbeitungszeit): Die reine Zeit, in der ein definierter Arbeitsschritt am Werkstück ausgeführt wird, etwa Fräsen, Montieren, Prüfen oder Verpacken.
• Durchlaufzeit: Die gesamte Zeitspanne vom Auftragseingang bis zur Fertigstellung, einschließlich aller Warte-, Liege- und Transportzeiten.
• Taktzeit: Die verfügbare Produktionszeit geteilt durch die Kundennachfrage, sie gibt den Rhythmus vor, in dem ein Produkt fertiggestellt werden muss.
• Zykluszeit: Die Zeit, die ein Arbeitsplatz oder eine Maschine für einen vollständigen Durchlauf benötigt, einschließlich Nebentätigkeiten wie Einlegen und Entnehmen.

Klevers verdeutlicht, dass die Prozesszeit in den meisten Fertigungsbetrieben nur einen Bruchteil der gesamten Durchlaufzeit ausmacht. Typischerweise liegt der Anteil der tatsächlichen Bearbeitungszeit an der Durchlaufzeit bei unter 5 %, häufig sogar unter 1 %. Der weit überwiegende Anteil entfällt auf Liegezeiten, also Zeiten, in denen das Werkstück auf den nächsten Bearbeitungsschritt wartet.

Prozesszeit im Wertstrom

Im Wertstromdesign wird die Prozesszeit für jeden einzelnen Prozessschritt erfasst und im sogenannten Zeitstrahl am unteren Rand der Wertstromkarte visualisiert. Die Summe aller Prozesszeiten ergibt die gesamte wertschöpfende Zeit. Im Vergleich zur Gesamt-Durchlaufzeit wird sofort sichtbar, wie groß der nicht-wertschöpfende Anteil ist, und damit, wo das größte Verbesserungspotenzial liegt (vgl. Klevers 2015, S. 58–60).

Klevers beschreibt dieses Verhältnis als den entscheidenden Hebel für die Prozessverbesserung: Nicht die Verkürzung der einzelnen Bearbeitungszeiten bringt die größten Gewinne, sondern die Reduzierung der Liegezeiten zwischen den Prozessschritten. Instrumente hierfür sind die Verkleinerung von Losgrößen, die Einführung von FiFo-Strecken und die Umsetzung eines kontinuierlichen Flusses (One-Piece-Flow).

Erfassung und Messung

Die Prozesszeit wird durch direkte Zeitmessung am Arbeitsplatz ermittelt. Typische Methoden sind Stoppuhrmessungen, Videoananalysen oder digitale Zeiterfassungssysteme. Dabei ist es wichtig, die reine Bearbeitungszeit von Nebentätigkeiten und Störungen zu trennen. Eine saubere Unterscheidung zwischen Prozesszeit (wertschöpfend) und nicht-wertschöpfenden Zeitanteilen bildet die Grundlage für jede Verschwendungsanalyse.

In der Wertstromanalyse wird die Prozesszeit häufig als „PT“ (Process Time) oder „BZ“ (Bearbeitungszeit) in das Datenkästchen jedes Prozessschritts eingetragen. Zusätzlich werden die Rüstzeit (Changeover Time), die Losgröße und die Verfügbarkeit dokumentiert, um ein vollständiges Bild des Prozesses zu erhalten.

Bedeutung für die Prozessoptimierung

Die Prozesszeit ist ein zentraler Indikator für die Wertschöpfungseffizienz eines Unternehmens. Das Verhältnis von Prozesszeit zu Durchlaufzeit, oft als Flussgrad bezeichnet, gibt an, wie viel Prozent der Gesamtzeit tatsächlich wertschöpfend genutzt werden. Ein Flussgrad von 2 % bedeutet, dass das Werkstück 98 % der Zeit auf die nächste Bearbeitung wartet.

Diese Erkenntnis lenkt den Fokus der Verbesserung auf die richtigen Hebel: Statt einzelne Bearbeitungsschritte um Sekunden zu optimieren, bringt die Reduzierung von Wartezeiten, Beständen und Losgrößen den größten Effekt. Im Lean Management strebt man an, den Flussgrad kontinuierlich zu erhöhen, durch Synchronisation der Prozessschritte, Reduzierung der Rüstzeiten und Einführung von Fließfertigung.

Praxistipp: Erfassen Sie in Ihrer Wertstromanalyse nicht nur die Prozesszeiten, sondern berechnen Sie auch den Flussgrad. Dieses Verhältnis macht auf einen Blick sichtbar, wie viel Potenzial in der Reduzierung von Liegezeiten steckt, häufig der größte Hebel für kürzere Durchlaufzeiten.

Quellenangaben

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 27–88.

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. Ein Handbuch für Praktiker, 2., überarbeitete Auflage, Herrieden, S. 21–40.

Verwandte Konzepte

• Durchlaufzeit, Gesamtzeit vom Auftragseingang bis zur Fertigstellung, in der die Prozesszeit den wertschöpfenden Anteil bildet.
• Wertstromdesign, Methode zur Visualisierung und Optimierung von Prozess- und Durchlaufzeiten.
• Taktzeit, Rhythmus der Produktion, der aus der Kundennachfrage abgeleitet wird.
• Zykluszeit, Gesamtzeit eines Arbeitszyklus einschließlich Nebentätigkeiten.
• One-Piece-Flow, Fließfertigung mit Losgröße eins zur Minimierung von Liegezeiten.
• SMED, Rüstzeitreduzierung als Hebel zur Verkleinerung von Losgrößen und Erhöhung des Flussgrades.