Was ist "Policy Deployment"?

Policy Deployment (jap. Hoshin Kanri) ist ein systematischer Planungs- und Steuerungsprozess, der die langfristigen strategischen Ziele eines Unternehmens mit den operativen Aktivitäten auf allen Ebenen verknüpft. Der Begriff „Hoshin Kanri“ setzt sich aus den japanischen Wörtern „Hoshin“ (Kompassnadel, Richtung, Policy) und „Kanri“ (Management, Steuerung) zusammen und bedeutet sinngemäß das systematische Steuern in die richtige Richtung. Policy Deployment stellt sicher, dass alle Verbesserungsaktivitäten eines Unternehmens, von der Geschäftsleitung bis zum einzelnen Mitarbeiter, auf die strategischen Durchbruchziele ausgerichtet sind. Im Kontext von Lean Production und Gemba (Total Productive Management) bildet Policy Deployment das strategische Rückgrat, das sicherstellt, dass die operativen Verbesserungen nicht beliebig, sondern zielgerichtet erfolgen.

Ursprung und historische Entwicklung

Die Wurzeln von Hoshin Kanri liegen im japanischen Total-Quality-Management (TQM) der 1960er Jahre. Die Methode wurde maßgeblich durch die Arbeiten von Unternehmen wie Toyota, Komatsu und Bridgestone geprägt, die systematische Planungsprozesse entwickelten, um ihre strategischen Ziele konsequent umzusetzen. In den 1960er Jahren formalisierten japanische Unternehmen den Prozess der Zielsetzung und -kaskadierung und integrierten ihn in ihre Managementsysteme.

Bei Toyota ist Hoshin Kanri ein wesentlicher Bestandteil des Management-Systems, das die strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens sicherstellt. Die Methode ergänzt das Toyota-Produktionssystem (TPS) um die strategische Dimension: Während BM die tägliche Verbesserung auf operativer Ebene vorantreibt, stellt Hoshin Kanri sicher, dass diese Verbesserungen in die richtige Richtung weisen (vgl. May/Schimek 2015, S. 17). Das Management hat dabei die Aufgabe, den Boden zu bereiten, damit Kreativität, Eigenverantwortung und Wertschöpfung gedeihen können.

Im westlichen Kontext wurde die Methode unter verschiedenen Bezeichnungen bekannt: Policy Deployment, Hoshin Planning, Management by Policy oder Strategy Deployment. Der Begriff „Policy Deployment“ hat sich im internationalen Sprachgebrauch durchgesetzt, während im deutschsprachigen Raum häufig der japanische Originalbegriff „Hoshin Kanri“ verwendet wird.

Grundprinzipien

Policy Deployment basiert auf mehreren grundlegenden Prinzipien, die es von konventionellen Zielsetzungsprozessen unterscheiden:

• Fokussierung auf Durchbruchziele: Statt eine Vielzahl von Zielen gleichzeitig zu verfolgen, konzentriert sich Policy Deployment auf wenige, strategisch entscheidende Durchbruchziele (Breakthrough Objectives). Typischerweise werden nicht mehr als drei bis fünf strategische Schwerpunkte definiert, die den größten Hebel für die Unternehmensentwicklung bieten.
• Kaskadierung (Catchball): Die strategischen Ziele werden nicht einseitig von oben nach unten vorgegeben, sondern in einem iterativen Abstimmungsprozess, dem sogenannten Catchball, zwischen den Hierarchieebenen abgestimmt. Die obere Ebene definiert das „Was“, die nächste Ebene schlägt das „Wie“ vor. Dieser Dialog stellt sicher, dass die Ziele realistisch, verstanden und von allen mitgetragen werden.
• Durchgängige Ausrichtung (Alignment): Alle Aktivitäten, von Verbesserungsprojekten über Investitionen bis zu Personalentwicklung, werden konsequent an den strategischen Durchbruchzielen ausgerichtet. Aktivitäten, die nicht zur Zielerreichung beitragen, werden hinterfragt und gegebenenfalls eingestellt.
• Plan-Do-Check-Act: Der gesamte Hoshin-Kanri-Prozess folgt dem Prozess-Mapping-Zyklus. Ziele werden geplant (Plan), umgesetzt (Do), regelmäßig überprüft (Check) und bei Abweichungen angepasst (Act). Die regelmäßige Überprüfung ist ein Kernelement, das Policy Deployment von reinen Zielvorgaben unterscheidet (vgl. Romberg/Furukawa-Caspary 2014, S. 20–21).

Der Hoshin-Kanri-Prozess im Detail

Der Hoshin-Kanri-Prozess lässt sich in mehrere aufeinander aufbauende Phasen gliedern, die einen vollständigen Jahreszyklus bilden:

Phase 1: Vision und strategische Analyse

Am Anfang steht die langfristige Vision des Unternehmens, der Nordstern, an dem sich alle Aktivitäten ausrichten. Aus der Vision werden mittelfristige strategische Ziele (typischerweise drei bis fünf Jahre) abgeleitet. Die strategische Analyse umfasst die Bewertung der aktuellen Marktposition, der internen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken. In der japanischen Tradition wird der Nordstern als „Hoshin“ bezeichnet, die Kompassnadel, die die Richtung weist (vgl. Franke 2013, S. 10–13).

Phase 2: Jahresplanung und Durchbruchziele

Aus den mittelfristigen Strategiezielen werden konkrete Jahresziele abgeleitet, die Durchbruchziele des aktuellen Planungszeitraums. Diese Ziele müssen messbar, ambitioniert und mit klaren Verantwortlichkeiten versehen sein. Entscheidend ist die Beschränkung auf wenige Ziele: Wer alles gleichzeitig verbessern will, verbessert nichts wirksam. Die Durchbruchziele werden auf einer sogenannten X-Matrix (Hoshin-Matrix) dokumentiert, die Ziele, Maßnahmen, Kennzahlen und Verantwortlichkeiten auf einer einzigen Seite übersichtlich darstellt.

Phase 3: Catchball und Kaskadierung

Im Catchball-Prozess werden die Durchbruchziele zwischen den Hierarchieebenen abgestimmt. Die Geschäftsführung formuliert die strategischen Ziele und die erwarteten Ergebnisse. Die nächste Ebene, typischerweise Bereichsleiter, entwickelt Vorschläge, wie diese Ziele in ihrem Verantwortungsbereich umgesetzt werden können. Dieser Dialog wird über alle Ebenen hinweg fortgesetzt, bis die strategischen Ziele in konkrete operative Maßnahmen übersetzt sind. Der Catchball-Prozess stellt sicher, dass die Ziele nicht nur verstanden, sondern auch von den Verantwortlichen akzeptiert und mitgetragen werden.

Der Name „Catchball“ verweist bildhaft auf das Hin- und Herwerfen eines Balls: Die obere Ebene wirft den Ball (Ziel) zur unteren Ebene, die ihn auffängt, bewertet und mit einem Vorschlag (Strategie) zurückwirft. Dieses iterative Vorgehen unterscheidet Policy Deployment fundamental von einem reinen Top-down-Zielvorgabeprozess.

Phase 4: Umsetzung und tägliches Management

Nach der Abstimmung der Ziele und Maßnahmen beginnt die operative Umsetzung. Die Fortschritte werden in die täglichen Managementroutinen integriert, insbesondere in das und die regelmäßigen Verbesserungsaktivitäten. BM-Teams arbeiten an operativen Verbesserungen, die direkt auf die Durchbruchziele einzahlen. Die Verbindung zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung wird durch visuelle Managementwerkzeuge wie Hoshin-Boards und Fortschrittsanzeigen auf dem Shopfloor sichergestellt.

Phase 5: Review und Reflexion

In regelmäßigen Abständen, typischerweise monatlich und quartalsweise, werden die Fortschritte gegenüber den Durchbruchzielen überprüft. Diese Reviews sind keine bloßen Statusberichte, sondern strukturierte Reflexionen nach dem PDCA-Zyklus: Was wurde geplant? Was wurde erreicht? Welche Abweichungen gibt es und warum? Welche Gegenmaßnahmen werden ergriffen? Am Jahresende findet eine umfassende Reflexion (Hansei) statt, deren Erkenntnisse in die Planung des nächsten Jahres einfließen. Der Prozess wird in vielen Unternehmen auch im Rahmen des Policy Deployment-Reviews als sogenannte Präsidentenaudit durchgeführt, eine Tradition, die auf japanische Qualitätsmanagement-Praktiken zurückgeht.

Die X-Matrix (Hoshin-Matrix)

Die X-Matrix ist das zentrale Dokumentationswerkzeug im Hoshin-Kanri-Prozess. Sie stellt auf einer einzigen Seite die Verbindung zwischen langfristigen Zielen, Jahreszielen, Maßnahmen, Kennzahlen und Verantwortlichkeiten her. Der Name leitet sich von der X-förmigen Anordnung der vier Hauptfelder ab:

• Süden (unten): Langfristige strategische Ziele (drei bis fünf Jahre)
• Westen (links): Jahresziele und Durchbruchziele
• Norden (oben): Verbesserungsprioritäten und Maßnahmen
• Osten (rechts): Messgrößen und Zielwerte

In den Ecken der X-Matrix befinden sich Korrelationsmatrizen, die die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen sichtbar machen. Die X-Matrix zwingt das Management, die Konsistenz zwischen Strategie, Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen explizit zu prüfen und darzustellen. Ist eine Maßnahme keinem Ziel zugeordnet, wird ihre Notwendigkeit hinterfragt. Ist ein Ziel ohne zugeordnete Maßnahme, fehlt der Umsetzungsplan.

Policy Deployment und Operational Excellence

Im Rahmen von Lean Production und Gemba ist Policy Deployment das strategische Bindeglied zwischen der Unternehmensvision und den operativen Verbesserungsaktivitäten. May und Schimek betonen die zentrale Bedeutung der strategischen Ausrichtung für den Erfolg von TPM-Initiativen: Ohne klare strategische Richtung bleiben Verbesserungsaktivitäten Insellösungen, die nicht zur Gesamtleistung des Unternehmens beitragen.

Das Operational-Excellence-Modell des CETPM integriert Policy Deployment als übergeordneten Steuerungsmechanismus, der sicherstellt, dass alle Säulen von TPM, von der Autonome Instandhaltung (2. Säule von TPM) bis zur Lean Office, koordiniert auf die strategischen Unternehmensziele hinarbeiten. Die regelmäßige Überprüfung der strategischen Ausrichtung ist auch ein wesentlicher Bestandteil der TPM-Excellence-Award-Bewertung durch das JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).

Catchball in der Praxis

Der Catchball-Prozess ist das Herzstück von Policy Deployment und zugleich die größte Herausforderung bei der Einführung. In der Praxis erfordert Catchball einen Kulturwandel: Führungskräfte müssen bereit sein, Ziele im Dialog zu entwickeln statt sie einseitig vorzugeben. Mitarbeiter müssen befähigt werden, eigene Vorschläge für die Umsetzung strategischer Ziele zu entwickeln und Verantwortung für deren Erreichung zu übernehmen.

Bei Toyota ist dieser dialogische Planungsprozess tief in der Unternehmenskultur verankert. Die Entwicklung der Mitarbeiter zu eigenständig denkenden Problemlösern ist eine Grundvoraussetzung für einen funktionierenden Catchball-Prozess. OJT Solutions beschreiben, wie bei Toyota die Führungsarbeit darauf ausgerichtet ist, das eigenständige Denken zu fördern und eine permanente Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit zu ermöglichen. Diese Fähigkeit zur Reflexion und eigenständigen Zielsetzung ist die Voraussetzung dafür, dass Catchball nicht zu einem rein formalen Abstimmungsprozess verkommt.

Praxishinweis: Ein häufiger Fehler bei der Einführung von Policy Deployment ist die Verwechslung von Hoshin Kanri mit Management by Objectives (MbO). Während MbO sich auf die Vereinbarung individueller Ziele zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter konzentriert, zielt Hoshin Kanri auf die durchgängige Ausrichtung der gesamten Organisation auf wenige strategische Durchbruchziele. Policy Deployment ist ein Organisationsentwicklungsprozess, kein Instrument der individuellen Leistungsbeurteilung.

Unterschied zu Management by Objectives

Policy Deployment wird oft mit Management by Objectives (MbO) verwechselt oder gleichgesetzt, unterscheidet sich aber in wesentlichen Punkten. MbO, in den 1950er Jahren von Peter Drucker begründet, konzentriert sich auf die Vereinbarung individueller Leistungsziele und deren Überprüfung. Hoshin Kanri hingegen ist ein organisationsweiter Planungsprozess mit einem ausgeprägten Fokus auf wenige strategische Durchbruchziele.

Die wichtigsten Unterschiede sind:

• Fokus: MbO verteilt viele individuelle Ziele, Hoshin Kanri konzentriert sich auf wenige organisationsweite Durchbruchziele.
• Prozess: MbO folgt einem Top-down-Ansatz mit Zielvereinbarungsgesprächen, Hoshin Kanri nutzt den iterativen Catchball-Prozess über alle Ebenen.
• Verbindung: MbO verknüpft Ziele mit der individuellen Leistungsbewertung, Hoshin Kanri verbindet strategische Ziele mit konkreten Verbesserungsmaßnahmen und Prozessveränderungen.
• Review: MbO überprüft Ergebnisse typischerweise jährlich, Hoshin Kanri integriert regelmäßige Reviews in den PDCA-Zyklus, monatlich, quartalsweise und jährlich.

Einführung von Policy Deployment

Die Einführung von Policy Deployment erfordert Zeit, Geduld und eine schrittweise Vorgehensweise. Unternehmen, die Hoshin Kanri einführen möchten, sollten folgende Schritte beachten:

• Voraussetzungen schaffen: Policy Deployment setzt voraus, dass grundlegende Managementprozesse funktionieren, insbesondere , regelmäßige Verbesserungsaktivitäten und eine Kultur der Transparenz. Ohne diese Basis bleibt Hoshin Kanri ein Papierformat.
• Vision und Nordstern definieren: Die Geschäftsführung muss eine klare, inspirierende Vision formulieren, die als langfristiger Orientierungspunkt dient. Der Nordstern sollte ambitioniert genug sein, um Durchbruchdenken auszulösen, aber konkret genug, um handlungsleitend zu wirken.
• Pilotbereich starten: Die Einführung sollte in einem Pilotbereich beginnen, in dem der Catchball-Prozess erprobt und die notwendigen Kompetenzen aufgebaut werden können. Erfahrungen aus dem Pilotbereich werden auf weitere Bereiche übertragen.
• Schrittweise ausweiten: Die Ausweitung auf die gesamte Organisation erfolgt über mehrere Planungszyklen. In jedem Zyklus werden der Catchball-Prozess verfeinert, die X-Matrix weiterentwickelt und die Review-Routinen gestärkt.

Erfolgsfaktoren und typische Fehler

Der Erfolg von Policy Deployment hängt wesentlich von der Führungskultur und der Konsequenz in der Umsetzung ab:

• Disziplin im PDCA-Zyklus: Die regelmäßige Überprüfung der Fortschritte ist unverzichtbar. Ohne konsequente Reviews verliert Policy Deployment seine Steuerungswirkung und degeneriert zu einem jährlichen Planungsritual.
• Weniger ist mehr: Die Beschränkung auf drei bis fünf Durchbruchziele erfordert Disziplin und die Bereitschaft, nicht alles gleichzeitig zu verfolgen. Zu viele Ziele führen zur Verzettelung und verhindern echte Durchbrüche.
• Catchball ernst nehmen: Der dialogische Abstimmungsprozess darf nicht zum Alibi-Ritual werden. Führungskräfte müssen bereit sein, Vorschläge von unteren Ebenen ernst zu nehmen und gegebenenfalls ihre eigenen Vorstellungen anzupassen.
• Langfristige Perspektive: Die Einführung von Hoshin Kanri ist kein Projekt mit definiertem Endpunkt, sondern ein kontinuierlicher Reifungsprozess. Unternehmen benötigen typischerweise drei bis fünf Planungszyklen, um den Prozess zu beherrschen und seine volle Wirkung zu entfalten.

Ein häufiger Fehler ist die Überkomplizierung des Prozesses durch zu detaillierte Matrizen, zu viele Kennzahlen und zu aufwendige Reporting-Strukturen. Der Zweck von Policy Deployment ist Fokussierung und Ausrichtung, der Prozess selbst muss diese Prinzipien verkörpern. Ein einseitiges A3-Dokument, das die wichtigsten strategischen Ziele, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten darstellt, ist oft wirksamer als ein umfangreiches Planungsdokument.

Policy Deployment und die Verbesserungs-Kata

Policy Deployment und die LCIA ergänzen sich in der Praxis auf wirkungsvolle Weise. Während Hoshin Kanri die strategische Richtung vorgibt und die Durchbruchziele definiert, liefert die Verbesserungs-Kata die Methodik für die operative Umsetzung. Der Nordstern im Hoshin-Kanri-Prozess entspricht der Vision in der Kata-Systematik, die Durchbruchziele entsprechen dem nächsten Zielzustand. Die Verbesserungs-Kata bietet eine strukturierte Vorgehensweise, um den Weg vom aktuellen Zustand zum Zielzustand in kleinen, experimentellen Schritten zu gestalten.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 17.

Franke, K. (2013): Am Stern orientieren, Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 02/2013, S. 10–13.

Romberg; Furukawa-Caspary (2014): Hoshin Kanri (Policy Deployment), in: YOKOTEN 01/2014, S. 20–21.

Weiterführende Literatur

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

May, C. (2013): Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 01/2013, S. 2.

Roser, C. (2020): Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 06/2020, S. 25–27.

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