Was ist "PDCA"?

PDCA steht für Plan, Do, Check, Act und beschreibt einen systematischen Verbesserungszyklus, der als Grundlage für kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) in nahezu allen Managementsystemen dient. Der Zyklus geht auf den amerikanischen Statistiker William Edwards Deming zurück, der ihn in den 1950er-Jahren in Japan populär machte, weshalb er auch als Deming-Zyklus oder Deming-Kreis bekannt ist. Der PDCA-Zyklus bildet das methodische Rückgrat des Toyota-Produktionssystems und ist ein Kernelement des Operational Excellence Reference Model.

Die vier Phasen im Detail

Plan, Planen

In der Plan-Phase wird der aktuelle Zustand analysiert, das Problem identifiziert und ein Verbesserungsplan erarbeitet. Dazu gehört die Formulierung einer klaren Problemstellung, die Erfassung relevanter Daten und die Analyse der Ursachen. Am Ende der Plan-Phase steht ein konkreter Verbesserungsvorschlag mit messbaren Zielen und einem Umsetzungsplan. May und Schimek betonen, dass die sorgfältige Planung den gesamten Erfolg des Zyklus bestimmt: Wer in der Plan-Phase oberflächlich arbeitet, wird in den folgenden Phasen keine nachhaltigen Ergebnisse erzielen. Die Problemanalyse kann dabei mit verschiedenen Werkzeugen unterstützt werden, etwa dem Ishikawa-Diagramm, den 5 Why oder dem A3-Report.

Do, Umsetzen

In der Do-Phase werden die geplanten Maßnahmen umgesetzt, zunächst in kleinem Maßstab als Versuch oder Pilotprojekt. Es geht nicht darum, sofort den perfekten Zustand zu erreichen, sondern darum, schnell zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. Koch beschreibt die Do-Phase als die Phase des Experimentierens, in der sich zeigt, ob die in der Planungsphase aufgestellten Hypothesen zutreffen. Leikep und Kamberg erläutern, wie der PDCA-Zyklus im Rahmen der Kata-Verbesserung als Experimentierzyklus genutzt wird: Jeder Schritt auf dem Weg zum Zielzustand ist ein kleines Experiment, dessen Ergebnis im nächsten Zyklus ausgewertet wird (vgl. Leikep/Kamberg 2014, S. 18–19).

Check, Überprüfen

In der Check-Phase werden die Ergebnisse der Umsetzung systematisch überprüft. War die Maßnahme wirksam? Wurden die Ziele erreicht? Welche unerwarteten Effekte sind aufgetreten? Die Überprüfung erfolgt anhand der in der Plan-Phase definierten Messgrößen und vergleicht den erreichten Ist-Zustand mit dem angestrebten Soll-Zustand. Die Check-Phase ist entscheidend für den Lerneffekt: Erst durch den systematischen Vergleich von Erwartung und Ergebnis entsteht echtes Wissen über den Prozess. Roser beschreibt die Check-Phase als den häufig vernachlässigten, aber wichtigsten Teil des Zyklus (vgl. Roser 2016, S. 18–22).

Act, Handeln und Standardisieren

In der Act-Phase werden die gewonnenen Erkenntnisse verarbeitet. Waren die Maßnahmen erfolgreich, werden sie zum neuen Standard erklärt und in der gesamten Organisation ausgerollt. Waren sie nicht erfolgreich, werden die Ursachen analysiert und der Zyklus beginnt erneut mit einer angepassten Planung. May und Schimek beschreiben die Act-Phase als den Moment, in dem Verbesserung zu Standardisierung wird: Der neue Standard bildet die Grundlage für den nächsten Verbesserungszyklus (vgl. May/Schimek 2015, S. 46–48). Teeuwen und Grombach betonen, dass ohne die konsequente Standardisierung in der Act-Phase die Gefahr besteht, dass Verbesserungen wieder verloren gehen.

Kernprinzip: Der PDCA-Zyklus endet nie. Jeder abgeschlossene Durchlauf bildet die Grundlage für den nächsten. So entsteht eine Spirale der kontinuierlichen Verbesserung, bei der sich Standards schrittweise auf ein höheres Niveau entwickeln.

Historischer Hintergrund

Die Grundidee des PDCA-Zyklus geht auf Walter A. Shewhart zurück, der in den 1930er-Jahren den Zyklus „Specification, Production, Inspection“ entwickelte. Sein Schüler W. Edwards Deming erweiterte dieses Modell und brachte es ab 1950 in seinen berühmten Vorlesungen vor japanischen Topmanagern und Ingenieuren zur Anwendung. In Japan wurde der Ansatz begeistert aufgenommen und zur Grundlage der japanischen Qualitätsbewegung weiterentwickelt. Deming selbst bevorzugte später die Bezeichnung PDSA (Plan, Do, Study, Act), um zu betonen, dass in der dritten Phase nicht nur geprüft, sondern tatsächlich studiert und verstanden werden soll.

PDCA und die Verbesserungs-Kata

Im Rahmen der Verbesserungs-Kata nach Mike Rother wird der PDCA-Zyklus als Experimentierzyklus genutzt. Die Kata beschreibt eine Verhaltensroutine, bei der Mitarbeiter schrittweise einen Zielzustand anstreben, indem sie Hindernisse identifizieren und durch kleine, schnelle PDCA-Zyklen überwinden (vgl. Rother/May 2019, S. 167–68). Rother und May beschreiben dies als wissenschaftliches Denken im Arbeitsalltag: Jeder PDCA-Durchlauf ist ein Experiment, bei dem eine Hypothese aufgestellt, getestet und ausgewertet wird. May betont, dass der PDCA-Zyklus dabei nicht als bürokratischer Prozess verstanden werden darf, sondern als schnelle, pragmatische Vorgehensweise, die direkt am Gemba stattfindet (vgl. May 2014, S. 2).

PDCA im Hoshin Kanri

Auf strategischer Ebene bildet der PDCA-Zyklus das Rückgrat von Hoshin Kanri, dem japanischen System der Strategieumsetzung. Roser beschreibt, wie die vier PDCA-Phasen auf den jährlichen Hoshin-Kanri-Prozess übertragen werden: Im Plan werden die strategischen Ziele und Maßnahmen für das kommende Jahr festgelegt. Im Do werden die Maßnahmen durch die Organisation kaskadiert und umgesetzt. Im Check werden die Ergebnisse regelmäßig überprüft. Im Act werden Anpassungen vorgenommen und die Erkenntnisse in die Planung des Folgejahres eingespeist (vgl. Roser 2020, S. 20–22).

Die Besonderheit von Hoshin Kanri liegt in der Verknüpfung von strategischem PDCA (auf Jahresebene) mit operativem PDCA (auf Tages- und Wochenebene). So entsteht ein durchgängiges System, bei dem strategische Ziele bis auf die Shopfloor-Ebene heruntergebrochen werden und die operativen Verbesserungen auf die strategischen Ziele einzahlen (vgl. Roser 2020, S. 20–22).

PDCA und A3-Report

Der A3-Report ist ein weit verbreitetes Werkzeug zur strukturierten Problemlösung, das den PDCA-Zyklus auf einem einzigen Blatt Papier im A3-Format abbildet. Roser beschreibt den A3-Report als die Visualisierung eines PDCA-Zyklus: Die linke Seite des A3-Blatts entspricht der Plan-Phase (Problembeschreibung, Ist-Analyse, Ursachenanalyse, Zielsetzung), die rechte Seite bildet Do, Check und Act ab (Maßnahmenplan, Ergebnisprüfung, Standardisierung) (vgl. Roser 2016, S. 18–22).

PDCA im Shopfloor Management

Auf der operativen Ebene kommt der PDCA-Zyklus täglich im Shopfloor Management zum Einsatz. Orth beschreibt, wie die Struktur der Shopfloor-Regelkommunikation dem PDCA-Prinzip folgt: In der morgendlichen Besprechung werden Abweichungen vom Vortag ausgewertet (Check), Gegenmaßnahmen beschlossen (Act), Ziele für den aktuellen Tag formuliert (Plan) und die Maßnahmen umgesetzt (Do) (vgl. Orth 2016, S. 8–11). Koch betont, dass die regelmäßige Anwendung des PDCA-Zyklus im Shopfloor Management den Unterschied zwischen reaktivem Feuerwehreinsatz und proaktiver Prozesssteuerung ausmacht.

Typische Fehler bei der Anwendung

Trotz seiner scheinbaren Einfachheit wird der PDCA-Zyklus in der Praxis häufig fehlerhaft angewendet. Zu den typischen Fehlern gehören:

• Überspringen der Plan-Phase: Viele Organisationen setzen Maßnahmen um, ohne das Problem ausreichend analysiert zu haben. Ohne gründliche Ursachenanalyse werden Symptome bekämpft statt Ursachen beseitigt.
• Vernachlässigung der Check-Phase: Die Wirksamkeit umgesetzter Maßnahmen wird nicht überprüft. Damit geht der wichtigste Lerneffekt des Zyklus verloren.
• Fehlende Standardisierung in der Act-Phase: Erfolgreiche Verbesserungen werden nicht zum Standard erklärt. Die Folge ist, dass Mitarbeiter nach einiger Zeit zum alten Zustand zurückkehren.
• Zu große Zyklen: Statt schnell und klein zu experimentieren, werden aufwendige Projekte geplant. Die Kata lehrt, dass kleine, schnelle PDCA-Zyklen effektiver sind als große, langwierige Projekte.

PDCA als Denkweise

Über das reine Methodenwerkzeug hinaus ist PDCA eine Denkweise, eine Haltung des systematischen Vorgehens und des ständigen Lernens. Eyl beschreibt anhand eines Praxisbeispiels, wie PDCA-basiertes Denken dazu führt, dass Fehler nicht als Versagen, sondern als Lernchancen betrachtet werden (vgl. Eyl 2017, S. 23–26). Winkler zeigt, dass das Üben neuer Wege erst durch die wiederholte Anwendung des PDCA-Zyklus zur Routine wird und damit die Grundlage für eine lernende Organisation bildet (vgl. Winkler 2018, S. 7–10).

Im Operational Excellence Reference Model bildet der PDCA-Zyklus zusammen mit Standardisierung und Visualisierung die methodische Basis für alle acht Säulen des Verbesserungshauses. Jede Säule nutzt PDCA als universelle Vorgehensweise zur schrittweisen Weiterentwicklung ihrer Methoden und Standards.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 38–48.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 167–168.

Leikep, S.; Kamberg, M. (2014): Teil 6: Mittels PDCA auf dem Weg zum Zielzustand, in: YOKOTEN 01/2014, S. 18–19.

Roser, C. (2016): Der A3-Report, in: YOKOTEN 03/2016, S. 18–22.

Roser, C. (2020): Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 05/2020, S. 20–22.

Orth, T. (2016): Shopfloor Management näher beleuchtet, in: YOKOTEN 06/2016, S. 8–11.

Eyl, H.-J. (2017): Uups .... das war ein Felher?, in: YOKOTEN 01/2017, S. 23–26.

Winkler, R. (2018): Neue Wege gehen, kann man das üben?, in: YOKOTEN 02/2018, S. 7–10.

May, C. (2014): Gegen den Strom, in: YOKOTEN 05/2014, S. 2.

Weiterführende Literatur

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

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