Was ist "Operational Excellence"?

Operational Excellence (kurz OpEx oder OPEX) beschreibt das Streben nach operativer Spitzenleistung in allen Bereichen einer Organisation. Es handelt sich nicht um einen Endzustand, sondern um einen kontinuierlichen Prozess der Verbesserung, der auf die Beseitigung von Verlusten und Verschwendung, die Steigerung der Wertschöpfung und die Einbeziehung aller Mitarbeiter abzielt. Das Operational Excellence Reference Model, das direkt auf dem TPM-System aufbaut, wurde 2007 von Prof. Dr. Constantin May erstmalig vorgestellt und bildet für eine Vielzahl an Unternehmen die Blaupause für ein erfolgreiches betriebliches Verbesserungssystem.

Begriffliche Einordnung

Der Begriff „Operational Excellence" wird in der Managementliteratur und -praxis auf unterschiedliche Weise interpretiert. In vielen Unternehmen wird er als Sammelbegriff für sämtliche Aktivitäten zur Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit verwendet. Im Kontext des CETPM und des Operational Excellence Reference Models ist OpEx jedoch klar definiert: Es handelt sich um ein übergeordnetes System, das sämtliche Verluste und Verschwendungen erkennen und vermeiden soll, einschließlich Unfälle, Ausfälle und Störungen jeglicher Art (vgl. May 2012, S. 3).

Basis dafür ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der alle Unternehmensbereiche umfasst, also auch Entwicklung, Vertrieb und Verwaltung. Dazu bedarf es einer funktionsübergreifenden, interdisziplinären Teamarbeit. Operational Excellence mobilisiert das gesamte Wissen und Können aller Mitarbeiter und erfordert das umfassende Engagement aller Betroffenen und Beteiligten. Besonders wichtig ist die volle Hingabe, das Vorleben und die Unterstützung der Führungskräfte auf allen Ebenen (vgl. May/Schimek 2015, S. 15–16) (vgl. May 2012, S. 3).

Das Operational Excellence Reference Model

Das Operational Excellence Reference Model baut auf dem klassischen TPM-Haus auf und erweitert dieses zu einem ganzheitlichen Managementsystem. Es umfasst acht Säulen, die als Strukturrahmen für die vielfältigen Aktivitäten beim Streben nach Operational Excellence dienen (vgl. May/Schimek 2015, S. 16–19). Die acht Säulen bilden die zentralen Bausteine des Referenzmodells, wobei jede Säule in sieben aufeinander aufbauenden Schritten implementiert wird.

Die acht Säulen des Reference Models

• Säule 1, Lean Management und fokussierte Verbesserung: Dieser mächtigste Baustein vereint Lean-Methoden mit der TPM-Verlustsystematik. Ziel ist die Eliminierung der 16 Verlustarten oder der 7 Verschwendungsarten (Muda) durch strukturiertes Vorgehen nach PDCA.
• Säule 2, Autonome Instandhaltung: Produktionsmitarbeiter übernehmen Verantwortung für ihre Anlagen. Grundlegende Instandhaltungsaufgaben wie Reinigen, Schmieren und Inspizieren werden vom Bediener selbst durchgeführt.
• Säule 3, Geplante Instandhaltung: Systematische, vorausschauende Instandhaltung durch Fachexperten. Die Geplante Instandhaltung ergänzt die Autonome Instandhaltung und konzentriert sich auf komplexere Aufgaben.
• Säule 4, Kompetenzmanagement: Systematische Qualifizierung aller Mitarbeiter, damit sie die nötigen Fähigkeiten für eigenverantwortliches Handeln entwickeln.
• Säule 5, Anlaufmanagement: Schnelle und verlustfreie Überführung neuer Produkte und Anlagen in den stabilen Produktionsbetrieb.
• Säule 6, Null-Fehler-System (Qualitätserhaltung): Übergreifende Zusammenarbeit von Qualitätssicherung, Produktion, Entwicklung und Instandhaltung mit dem Ziel absoluter Kundenzufriedenheit durch fehlerfreie Prozesse (vgl. Grombach 2018, S. 28–30).
• Säule 7, Exzellente indirekte Prozesse: Übertragung der Verbesserungsprinzipien auf administrative und nicht-produzierende Bereiche. Auch hier werden Verluste und Verschwendung systematisch identifiziert und eliminiert (vgl. Grombach 2018, S. 28–30).
• Säule 8, Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz (AGU): Sicherstellung, dass alle Verbesserungsmaßnahmen auch unter dem Aspekt der Arbeitssicherheit und des Umweltschutzes betrachtet werden. Ziel sind Null-Unfälle (vgl. May/Schimek 2015, S. 17–21) (vgl. Grombach 2018, S. 28–30).

Basis und Fundament des Referenzmodells

Das Fundament des Operational Excellence Reference Models bilden die Grundlagen, ohne die keine nachhaltige Verbesserung möglich ist. Dazu gehören die Verpflichtung und volle Hingabe des Managements, der Aufbau eines Zielentwicklungsprozesses (Hoshin Kanri), die Umsetzung von Genba Kanri (Shopfloormanagement) sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess (vgl. May/Schimek 2015, S. 17). Das Referenzmodell bettet etablierte Methoden und Werkzeuge wie SMED, Wertstromanalyse (VSM), PM-Analyse und 5S in einen strukturierten Gesamtrahmen ein.

PQKLSM-Zielkategorien

Im Dach des Operational Excellence Reference Models sind die sechs Zielkategorien verankert, anhand derer der Fortschritt gemessen wird. Die international gebräuchliche Abkürzung ist PQCDSM, in der deutschen Übertragung PQKLSM:

• P, Produktivität: Steigerung der Gesamtanlageneffektivität (OEE), Erhöhung der Ausbringungsmenge pro Zeiteinheit, Reduktion von Stillständen und Verlusten.
• Q, Qualität: Reduktion von Ausschuss und Nacharbeit, Verbesserung der Prozessfähigkeit, Erreichung von Null-Fehlern.
• K, Kosten (C = Cost): Senkung der Herstellkosten, Reduktion von Energieverbräuchen und Materialverlusten, Optimierung der Instandhaltungskosten.
• L, Lieferservice (D = Delivery): Verbesserung der Liefertreue, Reduktion der Durchlaufzeiten, Erhöhung der Flexibilität.
• S, Sicherheit: Reduktion von Arbeitsunfällen und Beinahe-Unfällen, Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Umweltschutz.
• M, Motivation: Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, Erhöhung der Eigenverantwortung, Förderung der Beteiligung am Verbesserungsprozess.

Innerhalb jeder Kategorie sollten zwei bis drei aussagekräftige Kennzahlen definiert werden. Die Kennzahlen werden visuell aufbereitet und regelmäßig am Shopfloor oder im Bürobereich kommuniziert, um den Fortschritt für alle Beteiligten transparent zu machen.

Die fünf Metaziele (5Z)

Über den sechs operativen Zielkategorien stehen die fünf übergeordneten Metaziele, die den strategischen Rahmen des Operational Excellence Reference Models bilden:

• Kundenzufriedenheit: Höchste Qualität und Liefertreue als Grundlage für langfristige Kundenbeziehungen.
• Mitarbeiterzufriedenheit: Eigenverantwortung, Wertschätzung und kontinuierliche Qualifizierung als Schlüssel zur Motivation.
• Anteilseigner- bzw. Inhaberzufriedenheit: Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und stabile Ergebnisse durch systematische Verbesserung.
• Verantwortung gegenüber der Umwelt: Ressourcenschonung und umweltbewusstes Handeln als integraler Bestandteil aller Aktivitäten.
• Verantwortung gegenüber der Gesellschaft: Das Unternehmen als verantwortungsvoller Teil der Gesellschaft, der über den reinen Geschäftszweck hinaus Beiträge leistet.

Diese fünf Metaziele verdeutlichen, dass Operational Excellence weit über die reine Produktivitätssteigerung hinausgeht. Sie verlangt ein ganzheitliches Denken, das alle Stakeholder einbezieht und langfristige Nachhaltigkeit über kurzfristige Ergebnisse stellt.

Schrittweise Implementierung

Jede der acht Säulen wird in sieben aufeinander aufbauenden Schritten implementiert. Die Erreichung jeder Stufe sollte mittels Audits überprüft und abgesichert werden (vgl. May/Schimek 2015, S. 43). Die ersten drei Schritte fokussieren auf die Wiederherstellung des Grundzustands und den Aufbau der Basisfähigkeiten. Die Schritte vier und fünf dienen der Weiterentwicklung und Professionalisierung. In den Schritten sechs und sieben werden die Aktivitäten auf höchstem Niveau systematisiert und zu einer umfassenden Anwendung ausgebaut.

Die Einführung des Referenzmodells erfordert eine klare Roadmap. Es empfiehlt sich, zunächst mit einer bis drei Pilotlinien zu beginnen und die Erfahrungen schrittweise auf weitere Bereiche auszuweiten. Die Reihenfolge der Säuleneinführung sollte an die spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden. In der Regel starten Unternehmen mit den Säulen 1 (Lean Management und fokussierte Verbesserung) und 2 (Autonome Instandhaltung), da diese die schnellsten sichtbaren Ergebnisse liefern.

Verlust- und Verschwendungsorientierung

Ein zentrales Merkmal des Operational Excellence Reference Models ist die konsequente Verlust- und Verschwendungsorientierung. Die 16 Verlustarten des TPM bilden den analytischen Ausgangspunkt für alle Verbesserungsaktivitäten. Sie werden in drei Kategorien untergliedert: Maschinen- und Anlagenverluste (8 Arten), Mitarbeiterverluste (5 Arten) und Ressourcenverluste (3 Arten). Maschinen- und Anlagenverluste wirken sich unmittelbar auf die OEE aus (vgl. May/Schimek 2015, S. 27–31).

Im Lean-Kontext werden ergänzend die sieben Verschwendungsarten (Muda) herangezogen: Überproduktion, Wartezeiten, unnötiger Transport, unangemessene Technologie, unnötige Bestände, unnötige Bewegung und Fehler/Nacharbeit. Die erste Säule des Referenzmodells integriert beide Perspektiven und nutzt je nach betrieblichem Kontext die geeignetere Systematik.

Der Award for Operational Excellence

Zur Anerkennung herausragender Leistungen bei der Umsetzung von Operational Excellence vergibt das CETPM den Award for Operational Excellence in den Stufen Bronze, Silber und Gold. Das erste Award-Audit fand im November 2005 statt. Die Bewertung orientiert sich am Operational Excellence Reference Model und prüft den Reifegrad der Implementierung in den einzelnen Säulen (vgl. May/Schimek 2015, S. 135–137). Ergänzend vergibt das JIPM den TPM Excellence Award für herausragende TPM-Implementierungen weltweit. Das CETPM ist seit Januar 2012 als Assessment Agency für den JIPM-Award zertifiziert und damit eine von sechs solcher Agenturen weltweit.

Abgrenzung zu anderen Managementansätzen

Operational Excellence unterscheidet sich von anderen Verbesserungsansätzen durch seine Ganzheitlichkeit und seinen systematischen Aufbau. Während Lean Management primär auf die Eliminierung von Verschwendung aus Kundensicht fokussiert und Six Sigma auf die statistische Prozessbeherrschung setzt, integriert das Operational Excellence Reference Model beide Perspektiven in einen übergeordneten Rahmen. Die acht Säulen bieten einen Strukturrahmen, der alle betrieblichen Funktionsbereiche abdeckt und durch die sieben Implementierungsstufen einen klaren Entwicklungspfad vorgibt.

Ein weiterer Unterschied liegt in der Betonung der Eigenverantwortung und der Rolle der Führungskräfte. Operational Excellence ist kein Methodenkoffer, den man „über die Organisation stülpt", sondern ein Kulturwandel, der von innen heraus wachsen muss. Die Führungskräfte sind nicht nur Auftraggeber für Verbesserungsprojekte, sondern aktive Vorbilder und Coaches, die ihre Mitarbeiter entwickeln und befähigen.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 15–137.

Grombach, A. (2018): TPM und Operational Excellence Reference Model, Teil 3: Die Säulen sechs bis acht, in: YOKOTEN 01/2018, S. 28–30.

May, C. (2012): Vom TPM-Haus zum Referenzmodell für Operational Excellence, in: YOKOTEN 05/2012, S. 3.

Weiterführende Literatur

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

May, C.; Grombach, A. (2017): TPM und Operational Excellence Reference Model, Teil 2: Die Säulen eins bis fünf, in: YOKOTEN 06/2017, S. 28–30.

Nakajima, S. (1988): Introduction to TPM. Total Productive Maintenance. Productivity Press, Cambridge.

May, C.; Grombach, A. (2017): TPM und Operational Excellence Reference Model, Teil 1: Historie, Inhalt und Aufbau der Erfolgsmodelle, in: YOKOTEN 05/2017, S. 28–30.

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