Was ist "NUMMI"?

NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) war ein Joint Venture zwischen Toyota und General Motors, das von 1984 bis 2010 im ehemaligen GM-Werk in Fremont, Kalifornien, betrieben wurde. NUMMI gilt als das bedeutendste Experiment zum Transfer des Toyota-Produktionssystems (TPS) in einen westlichen Kontext und bewies, dass die Prinzipien von Lean Management nicht an die japanische Kultur gebunden sind, sondern auch mit amerikanischen Arbeitskräften und unter den Bedingungen westlicher Gewerkschaftsstrukturen erfolgreich umgesetzt werden können.

Entstehungsgeschichte

Das GM-Werk in Fremont hatte bis zu seiner Schließung im Jahr 1982 einen der schlechtesten Rufe in der gesamten amerikanischen Automobilindustrie. Die Qualität der dort gefertigten Fahrzeuge war miserabel, der Krankenstand lag bei über 20 Prozent, Alkohol- und Drogenprobleme waren weit verbreitet, und das Werk wurde regelmäßig von wilden Streiks lahmgelegt. Die Belegschaft galt als unführbar, das Verhältnis zwischen Management und Gewerkschaft war zerrrüttet. GM sah keine andere Möglichkeit, als das Werk zu schließen und alle 5.000 Beschäftigten zu entlassen.

Zwei Jahre später, im Jahr 1984, gründeten Toyota und GM das Joint Venture NUMMI und eröffneten das Werk wieder, mit einem Großteil der ehemaligen GM-Belegschaft. Toyota brachte das Produktionssystem und das Management-Know-how ein, GM stellte die Fabrik und die Vertriebskanäle bereit. Die Motivation beider Partner war unterschiedlich: Toyota wollte testen, ob TPS in den USA mit amerikanischen Arbeitern funktioniert, und gleichzeitig einen Produktionsstandort in Nordamerika aufbauen, um drohenden Importzöllen zuvorzukommen. GM wollte von Toyota lernen, wie man Autos in hoher Qualität und mit hoher Effizienz fertigt, eine Fähigkeit, die dem Konzern trotz jahrzehntelanger Dominanz im US-Markt abhanden gekommen war.

Transformation der Belegschaft

Die Transformation von NUMMI war beispiellos in der Industriegeschichte. Toyota übernahm rund 85 Prozent der ehemaligen GM-Mitarbeiter, also genau jene Belegschaft, die zuvor für die katastrophale Leistung des Werks verantwortlich gemacht worden war. Vor dem Produktionsstart wurden ausgewählte Mitarbeiter und Führungskräfte nach Japan geschickt, um das Toyota-Produktionssystem in Toyota-Werken aus erster Hand kennenzulernen. Dort erlebten sie, wie japanische Kollegen in Teams arbeiteten, Probleme offen ansprachen und gemeinsam lösten, ein völliger Gegensatz zur konfrontativen Kultur bei GM.

Der entscheidende Unterschied lag nicht in den Menschen, sondern im System: Toyota führte standardisierte Arbeit ein, bei der jeder Handgriff dokumentiert und optimiert wurde. Just in Time-Belieferung ersetzte die bisherigen Lagerberge. Andon-Systeme gaben jedem Arbeiter die Befugnis, bei Qualitätsproblemen die Reißleine zu ziehen und das Band zu stoppen, ein in der amerikanischen Automobilindustrie revolutionärer Schritt, da bei GM das Anhalten des Bandes als schwere Verfehlung galt. Bei NUMMI hingegen wurde das Anhalten des Bandes als Zeichen von Verantwortungsbewusstsein gewürdigt.

Schlüsselpersonen für den Transfer waren unter anderem John Shook, der als erster US-amerikanischer Kacho (Abteilungsleiter) bei Toyota in einem japanischen Werk gearbeitet hatte. Er war maßgeblich daran beteiligt, die Lean-Kultur bei NUMMI einzuführen, und gilt als wichtiges Bindeglied zwischen TPS in Japan und Lean außerhalb Japans. Shook wurde später CEO des Lean Enterprise Institute und prägte die weltweite Lean-Bewegung nachhaltig.

Ergebnisse und Leistungsdaten

Die Ergebnisse der Transformation sprachen für sich: Innerhalb weniger Jahre stieg NUMMI zu einem der produktivsten und qualitativ besten Automobilwerke in Nordamerika auf. Die Produktivität verdoppelte sich gegenüber dem alten GM-Werk, die Qualität erreichte japanisches Niveau, der Krankenstand sank drastisch und Streiks gehörten der Vergangenheit an. Das Werk fertigte sowohl Toyota-Modelle (Corolla) als auch GM-Modelle (Geo Prizm, später Pontiac Vibe), wobei die Qualität beider Marken auf demselben hohen Niveau lag.

Besonders bemerkenswert war, dass diese Ergebnisse mit einer gewerkschaftlich organisierten Belegschaft unter dem Dach der United Auto Workers (UAW) erzielt wurden. Toyota bewies damit, dass Lean Management und Gewerkschaftsvertretung kein Widerspruch sein müssen, sofern die Unternehmenskultur auf gegenseitigem Respekt, Einbindung der Mitarbeiter in Verbesserungsprozesse und einem aufrichtigen Engagement für kontinuierliche Verbesserung basiert.

Das Scheitern des Wissenstransfers bei GM

Für GM allerdings blieb der erhoffte Wissenstransfer weitgehend aus. Obwohl Hunderte von GM-Managern und -Ingenieuren bei NUMMI hospitierten und die Überlegenheit des Systems mit eigenen Augen sahen, gelang es dem Konzern über Jahrzehnte nicht, die Prinzipien auf seine übrigen Werke zu übertragen. Die Rückkehrer berichteten begeistert von ihren Erfahrungen, stießen in der eigenen Organisation jedoch auf Widerstand, Gleichgültigkeit oder das Argument, NUMMI sei ein Sonderfall, der sich nicht verallgemeinern lasse.

John Shook analysierte dieses Phänomen in seinem vielbeachteten Artikel „How to Change a Culture: Lessons from NUMMI“, für den er den Richard Beckham Memorial Prize erhielt. Seine zentrale Erkenntnis: Kulturveränderung beginnt nicht mit veränderten Einstellungen oder Werten, sondern mit veränderten Arbeitsprozessen und Verhaltensweisen. Toyota hatte bei NUMMI nicht versucht, die Einstellung der Mitarbeiter zu ändern, es hatte die Arbeitssysteme verändert, und die Einstellungsänderung folgte als Konsequenz. GM hingegen versuchte, die Kultur zu ändern, ohne die Arbeitssysteme grundlegend umzugestalten, ein zum Scheitern verurteilter Ansatz.

Bedeutung für die Lean-Bewegung

NUMMI spielte eine Schlüsselrolle für die weltweite Verbreitung des Lean-Gedankens. Das Werk lieferte den empirischen Beweis, dass die Überlegenheit des Toyota-Produktionssystems nicht auf kulturellen Besonderheiten Japans beruhte, sondern auf universell anwendbaren Prinzipien des Respekts vor Menschen und der systematischen Problemlösung. James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos griffen die NUMMI-Erfahrungen in ihrem wegweisenden Werk „The Machine That Changed the World“ (1990) auf und prägten damit den Begriff „Lean Production“, der in den folgenden Jahrzehnten die Managementlehre weltweit beeinflusste.

Schließung und Vermächtnis

Im Jahr 2010 wurde NUMMI geschlossen, nachdem GM im Zuge seiner Insolvenz 2009 aus dem Joint Venture ausgestiegen war und Toyota keinen neuen Partner fand. Die Schließung bedeutete den Verlust von rund 4.700 Arbeitsplätzen in Fremont. Das Werk wurde später von Tesla übernommen und dient heute als dessen Hauptproduktionsstätte in Fremont.

Das Vermächtnis von NUMMI lebt in der gesamten Lean-Bewegung fort. Die dort gewonnenen Erkenntnisse beeinflussten die Lean-Transformation zahlloser Unternehmen weltweit und bestätigten zwei fundamentale Einsichten: Erstens sind es nicht die Menschen, die das Problem sind, sondern das System, in dem sie arbeiten. Zweitens beginnt nachhaltige Kulturveränderung mit der Veränderung der Arbeitsprozesse, nicht mit Appellen an die Einstellung der Mitarbeiter.

Kerngedanke: NUMMI beweist, dass eine Lean-Transformation nicht an den Menschen scheitert, sondern an den Systemen und der Führung. Dieselben Mitarbeiter, die unter dem alten GM-System katastrophale Ergebnisse lieferten, erreichten unter dem Toyota-Produktionssystem Spitzenleistungen. Wer eine Lean-Transformation plant, muss zuerst die Arbeitssysteme verändern, die Kulturveränderung folgt als Konsequenz veränderter Verhaltensweisen.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Toyota-Produktionssystem, Ganzheitliches Produktionssystem, das bei NUMMI erstmals erfolgreich außerhalb Japans umgesetzt wurde.
• Lean Management, Managementphilosophie, deren weltweite Verbreitung durch NUMMI wesentlich beschleunigt wurde.
• Just in Time, Bedarfssynchrone Fertigung, die bei NUMMI in einem westlichen Werk etabliert wurde.
• Andon, Signalsystem und Reißleine, die den NUMMI-Arbeitern Qualitätsverantwortung gaben.
• Genchi Genbutsu, Prinzip der direkten Prozessbeobachtung, das bei NUMMI als Führungsprinzip eingeführt wurde.
• Toyota Kata, Methodik der systematischen Verbesserung, die sich auf NUMMI-Erfahrungen stützt.