Was ist "MBWA (Management by Walking Around)"?

MBWA (Management by Walking Around, auch Management by Wandering Around) bezeichnet einen Führungsansatz, bei dem Vorgesetzte ihren Schreibtisch regelmäßig verlassen und sich persönlich vor Ort, am Gemba, ein Bild von der Arbeitssituation machen. Der Begriff wurde in den 1980er-Jahren durch Tom Peters und Robert Waterman populär, die das Prinzip in ihrem Bestseller „In Search of Excellence“ als Erfolgsfaktor exzellenter Unternehmen beschrieben. Im Kern geht es darum, durch persönliche Präsenz am Ort des Geschehens den direkten Kontakt zu Mitarbeitern, Prozessen und Kunden aufrechtzuerhalten, anstatt sich ausschließlich auf Berichte und Kennzahlen zu verlassen.

Grundprinzipien von MBWA

MBWA basiert auf der Überzeugung, dass Führungskräfte die Realität ihres Unternehmens nur verstehen können, wenn sie regelmäßig dorthin gehen, wo die Wertschöpfung stattfindet. In Büros und Besprechungsräumen erreichen Führungskräfte nur gefilterte Informationen, aufbereitet, zusammengefasst, manchmal beschönigt. Vor Ort hingegen sehen sie ungefiltert, wie Prozesse tatsächlich ablaufen, wo Mitarbeiter auf Schwierigkeiten stoßen und welche Verbesserungspotenziale sich bieten.

Ein wirksames MBWA zeichnet sich durch drei Merkmale aus: Es ist regelmäßig, nicht anlassbezogen. Es ist dialogorientiert, das heißt die Führungskraft hört zu und stellt Fragen, anstatt Anweisungen zu erteilen. Und es ist wertschätzend, weil der Besuch nicht als Kontrolle wahrgenommen wird, sondern als echtes Interesse an der Arbeit der Mitarbeiter. Dieser letzte Punkt unterscheidet MBWA grundlegend von einem Kontrollrundgang, bei dem die Führungskraft primär nach Fehlern sucht.

MBWA und Gemba-basiertes Führen

Im Kontext von Lean Management und TPM hat MBWA eine enge Verbindung zum japanischen Prinzip Genchi Genbutsu („Geh hin und sieh selbst“). Beide Ansätze teilen die Grundhaltung, dass Entscheidungen auf eigener Anschauung basieren sollten, nicht auf Annahmen. Der wesentliche Unterschied liegt im Grad der Strukturierung: MBWA ist bewusst informell gehalten, die Führungskraft geht ohne feste Agenda durch den Betrieb und lässt sich von dem leiten, was sie vorfindet. Der Kreidekreis oder der Gemba Walk hingegen folgen einer systematischen Methodik mit definiertem Beobachtungsfokus.

Beide Ansätze ergänzen sich in der Praxis. MBWA eignet sich hervorragend, um eine Kultur der Präsenz und Zugänglichkeit aufzubauen. Mitarbeiter erleben ihre Führungskraft als nahbar und ansprechbar. Der strukturierte Gemba Walk wiederum stellt sicher, dass die Präsenz vor Ort auch zu konkreten Verbesserungen führt. Eine Führungskraft, die nur MBWA praktiziert, läuft Gefahr, zwar beliebt zu sein, aber keine messbaren Ergebnisse zu erzielen. Eine Führungskraft, die nur strukturierte Gemba Walks durchführt, wirkt möglicherweise distanziert und kontrollierend.

Praktische Umsetzung

Für die Umsetzung von MBWA empfiehlt sich ein regelmäßiger Rhythmus: täglich 15 bis 30 Minuten, idealerweise ohne festen Zeitplan, damit die Besuche nicht vorhersehbar werden und die Führungskraft ein realistisches Bild erhält. Während des Rundgangs stellt sie offene Fragen: „Was läuft gerade gut?“, „Wo gibt es Hindernisse?“, „Was brauchen Sie, um Ihre Arbeit besser machen zu können?“. Entscheidend ist, dass die Führungskraft die Antworten ernst nimmt und sichtbare Maßnahmen daraus ableitet. Nichts zerstört die Wirksamkeit von MBWA schneller als das Gefühl, dass die Gespräche folgenlos bleiben.

Häufige Fehler bei der Umsetzung sind: MBWA nur dann zu praktizieren, wenn Probleme aufgetreten sind (reaktiv statt proaktiv); den Rundgang als Gelegenheit für Mikromanagement zu nutzen; ausschließlich mit Führungskräften zu sprechen statt mit den Mitarbeitern, die den Prozess ausführen; oder MBWA in Phasen hoher Arbeitsbelastung einzustellen. Gerade in Krisenzeiten ist die Präsenz der Führungskraft vor Ort besonders wichtig, weil sie Vertrauen schafft und schnelle Entscheidungen ermöglicht.

Praxistipp: MBWA funktioniert nur, wenn die Führungskraft vor Ort wirklich zuhört und nicht vorschnell Lösungen vorgibt. Stellen Sie Fragen, beobachten Sie Prozesse und nehmen Sie sich Zeit für Gespräche. Die wichtigste Botschaft von MBWA ist: „Ihre Arbeit ist mir wichtig genug, dass ich persönlich vorbeikomme.“

Wirkung und Grenzen

Konsequent praktiziertes MBWA verbessert die Informationsqualität für Führungsentscheidungen erheblich. Die Führungskraft erkennt Probleme früher, versteht die Zusammenhänge besser und kann schneller reagieren. Gleichzeitig steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, weil die Beschäftigten sich wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen. In Organisationen mit etablierter MBWA-Kultur berichten Führungskräfte häufig, dass sie wichtige Informationen zuerst im persönlichen Gespräch erfahren und nicht über formale Berichte.

Die Grenzen von MBWA liegen in seiner bewussten Informalität. MBWA allein führt nicht zu systematischer Verbesserung, weil es keinen strukturierten Problemlösungsprozess beinhaltet. Deshalb ist MBWA in einer Kaizen-Kultur am wirksamsten, wenn es mit strukturierten Methoden wie dem Shopfloor Management, dem Kreidekreis und regelmäßigen Gemba Walks kombiniert wird. MBWA schafft die kulturelle Basis, Vertrauen, Offenheit, Präsenz ,, auf der systematische Verbesserungsarbeit aufbauen kann.

Weiterführende Literatur

Peters, T.; Waterman, R. (1982): In Search of Excellence. Harper & Row, New York.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, insb. S. 173–175.

Verwandte Konzepte

• Genchi Genbutsu, Japanisches Prinzip des „Geh hin und sieh selbst“ als Grundlage faktenbasierter Führung.
• Kreidekreis, Strukturierte Beobachtungsmethode am Gemba mit definiertem Fokus.
• Shopfloor Management, Systematisches Führungssystem am Ort der Wertschöpfung.
• TPM, Ganzheitliches Managementsystem mit Gemba-basierter Führungsphilosophie.
• Kaizen, Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die MBWA als Führungsverhalten voraussetzt.
• Lean Management, Managementansatz mit starkem Fokus auf Gemba-Präsenz.