Was ist "Kreidekreis"?

Der Kreidekreis (japanisch Ohno Circle) ist eine Beobachtungs- und Lehrmethode, die auf Taiichi Ohno, den Architekten des Toyota-Produktionssystems, zurückgeht. Das Vorgehen ist denkbar einfach: In der Fertigung wird an einem Ort von Interesse ein Kreis auf den Boden gemalt. Eine Führungskraft oder ein Trainee wird in diesen Kreis gestellt und angewiesen, den Bereich so lange zu beobachten, bis die Abläufe, Abweichungen und Probleme im Detail verstanden sind. Der Kreidekreis ist die Essenz des Genchi Genbutsu-Prinzips, des Gehens an den tatsächlichen Ort, um die tatsächliche Situation mit eigenen Augen zu erfassen (vgl. Roser 2016, S. 18).

Ursprung und historischer Kontext

Taiichi Ohno war einer der Haupttreiber hinter dem Toyota-Produktionssystem und setzte den Kreidekreis als bevorzugtes Mittel ein, um seine Mitarbeiter im Sehen und Verstehen von Prozessen zu schulen. Ohno zeichnete einen Kreis in den Bereich der Fertigung, stellte einen Mitarbeiter hinein und gab eine einzige Anweisung: Beobachte. Nach einer gewissen Zeit kehrte Ohno zurück und fragte, was der Mitarbeiter gesehen hatte. War die Antwort nicht zufriedenstellend, blieb der Beobachter weiterhin im Kreis stehen. Oft standen Mitarbeiter stundenlang im Kreis, und in manchen Fällen wurde die Übung sogar am nächsten Tag fortgesetzt (vgl. Roser 2016, S. 18).

Diese scheinbar strenge Methode hatte einen tiefen pädagogischen Zweck: Ohno wollte seinen Mitarbeitern vermitteln, dass oberflächliche Begehungen nicht ausreichen, um Prozesse wirklich zu verstehen. Erst die intensive, langandauernde Beobachtung eines kleinen, begrenzten Bereichs ermöglicht es, nicht nur den normalen Ablauf, sondern auch die seltenen Abweichungen, Störungen und versteckten Probleme zu erkennen, die bei einem kurzen Rundgang verborgen bleiben.

Das Problem der menschlichen Wahrnehmung

Der Kreidekreis adressiert ein fundamentales Problem der menschlichen Wahrnehmung in der Fertigung. Die Aufnahmefähigkeit des Menschen ist begrenzt: Nach einem Besuch der Fertigung kann man sich meist nur an grüne Maschinen mit Mitarbeitern erinnern, aber kaum an Details. Hinzu kommt, dass Ereignisse zeitversetzt auftreten. Selbst wenn man alles aufnehmen könnte, was man sieht, entgehen einem all jene Vorgänge, die während der Beobachtung nicht stattfinden, etwa seltene Störungen, die nur einmal pro Schicht oder einmal am Tag auftreten (vgl. Roser 2016, S. 19).

Besonders tückisch ist der Moment nach etwa dreißig bis fünfundvierzig Minuten Beobachtung: Der Beobachter beginnt, sich zu langweilen, und glaubt, den Prozess bereits verstanden zu haben. In Wirklichkeit hat er zu diesem Zeitpunkt lediglich den normalen Ablauf erfasst, von den Abweichungen, Problemen und Störungen aber noch keine Ahnung. Für eine gute Verbesserungsarbeit ist es jedoch notwendig, die Prozesse und Abläufe genau in diesem Detailgrad zu verstehen.

Ebenen der Beobachtung

Die Tiefe des Verständnisses hängt unmittelbar von der Dauer der Beobachtung ab. Roser unterscheidet vier Ebenen (vgl. Roser 2016, S. 19):

• Begehung der Fertigung (ca. 15–30 Minuten): Man erkennt, dass es eine Fertigung gibt und wo sie sich befindet. Vereinzelte Details zu Produkten und Abläufen bleiben hängen. Eine solche Begehung reicht nicht aus, um Probleme zu identifizieren.
• Beobachtung einiger Zyklen (ca. 30–45 Minuten): Man beginnt, die Grundabläufe zu verstehen. Ab diesem Punkt fängt der Beobachter typischerweise an, sich gelangweilt zu fühlen, und glaubt, den Prozess bereits verstanden zu haben, in Wirklichkeit sind ihm die Abweichungen noch völlig verborgen.
• Beobachtung einer ganzen Schicht (7–8 Stunden): Nun beginnt man, nicht nur die Abläufe, sondern auch deren Abweichungen zu verstehen. Dies ist häufig ein guter Ausgangspunkt für den Verbesserungsprozess.
• Beobachtung über mehrere Tage: Die umfassendste Detailstufe, die normalerweise nur für Mitarbeiter praktikabel ist, die ohnehin an diesen Prozessen arbeiten. Für besonders knifflige Probleme kann dieser Zeitaufwand jedoch notwendig sein.

Durchführung in der Praxis

Die praktische Umsetzung folgt einem klaren Ablauf. Zunächst wird ein geeigneter Zielbereich ausgewählt, idealerweise ein kleiner, überschaubarer Abschnitt, in dem ein bekanntes Problem vermutet wird. Der Beobachtungsstandort sollte einen guten Blick auf den Bereich bieten, ohne den Werkern oder der Logistik im Weg zu stehen. Erhöhte Laufwege eignen sich besonders gut. Die Mitarbeiter im Beobachtungsbereich sollten vorab informiert werden, warum die Beobachtung stattfindet (vgl. Roser 2016, S. 19).

Bei der Auswahl des Trainees ist Sorgfalt geboten. Nicht jeder Mitarbeiter ist bereit, einen Prozess möglicherweise stundenlang zu beobachten. Vor allem in der westlichen Welt besteht das Risiko, dass sich der Trainee über diese vermeintliche Zeitverschwendung ärgert und mental blockiert oder die Zeit mit dem Smartphone vergeudet. Es kann daher hilfreich sein, das Warum der Übung vorab zu erklären, anstatt nur die knappe Anweisung zu erteilen (vgl. Roser 2016, S. 20).

Nach ein bis zwei Stunden besucht der Lean-Experte den Trainee und fragt, was dieser beobachtet hat. Der Experte stellt kritische Fragen und lernt seinerseits vom Trainee, der den Prozess inzwischen vermutlich besser kennt als der Experte selbst. Dieses Update kann mehrfach wiederholt werden, bis der Trainee den Prozess hinreichend verstanden hat. Es ist selten, dass man den Kreidekreis zu lange macht, es ist wesentlich häufiger, dass man die Beobachtung zu schnell beendet.

Contextual Inquiry als Abkürzung

Für Situationen, in denen die volle Kreidekreis-Dauer nicht aufgebracht werden kann, empfiehlt Roser den Ansatz der Contextual Inquiry: Ergänzend zur eigenen Beobachtung werden die Mitarbeiter an den Prozessen befragt. Diese haben Monate und Jahre mit dem Prozess verbracht und kennen ihn besser als alle anderen. So erhält man in weniger Zeit wesentlich mehr Informationen, als man je allein beobachten könnte. Dabei müssen die Mitarbeiter jedoch Zeit haben, Fragen zu beantworten, an einer eng durchgetakteten Fertigungslinie ist dies nicht möglich, ohne den Arbeitsablauf zu stören (vgl. Roser 2016, S. 21).

Kizuki, die Fähigkeit des Sehens

Der eigentliche Sinn des Kreidekreises liegt nicht nur darin, Details über einen bestimmten Prozess zu erhalten, sondern darin, den Beobachter im Sehen zu trainieren. Im Japanischen gibt es dafür den Begriff Kizuki, Aufmerksamkeit und Auffassungsgabe. Diese Fähigkeit, Abweichungen und Verschwendung im Alltag wahrzunehmen, ist eine Kernkompetenz für jeden Lean-Praktiker und lässt sich nur durch wiederholtes, intensives Beobachten entwickeln. In der Ausbildung ist der Kreidekreis daher besonders wertvoll, um den Wert von genauen Beobachtungen und Detailinformationen im Verbesserungsprozess zu vermitteln (vgl. Roser 2016, S. 19).

Praxistipp: Nutzen Sie den Kreidekreis nicht nur als Trainingsmethode für Nachwuchskräfte, sondern auch für Ihre eigene Problemlösung. Planen Sie mindestens drei bis vier Stunden für eine Beobachtung ein, um über die oberflächliche Wahrnehmung hinauszukommen. Ein imaginärer Kreis genügt häufig, ein echter Kreidekreis ist nicht immer erforderlich. Auf dem Teppich im Büro oder im Reinraum sollte man auf Kreide verzichten.

Kreidekreis und Shopfloor Management

Der Kreidekreis ist eng mit dem Konzept des Shopfloor Managements und des Genchi Genbutsu verbunden. Beide betonen die Notwendigkeit, als Führungskraft regelmäßig am Ort der Wertschöpfung präsent zu sein. Während Shopfloor Management den strukturierten Rahmen für die tägliche Führungsarbeit vor Ort liefert, bietet der Kreidekreis eine spezifische Methode, um bei konkreten Problemen ein tiefes Prozessverständnis zu erlangen. Beide Ansätze zusammen fördern eine Kultur, in der Entscheidungen auf Grundlage von direkter Beobachtung statt von Berichten und Kennzahlen getroffen werden.

Der Kreidekreis funktioniert dabei nicht nur in der Fertigung, sondern auch in administrativen Prozessen, in der Logistik und in vielen anderen Bereichen. Solange ein Prozess beobachtbar ist, hilft das durch den Kreidekreis gewonnene Verständnis, Probleme zu lösen und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben.

Quellenangaben

Roser, C. (2016): Der Kreidekreis von Taiichi Ohno, Beobachten, verstehen, entscheiden, handeln, in: YOKOTEN 02/2016, S. 18–21.

Verwandte Konzepte

• Genchi Genbutsu, Prinzip des Gehens an den tatsächlichen Ort, dessen Essenz der Kreidekreis darstellt.
• Shopfloor Management, Strukturierter Führungsrahmen für die tägliche Präsenz am Ort der Wertschöpfung.
• Toyota-Produktionssystem, Ganzheitliches Produktionssystem, in dem der Kreidekreis als Lehrmethode entstanden ist.
• Mieruka, Sichtbarmachung von Prozesszuständen, die durch Beobachtung im Kreidekreis erkannt werden.
• PDCA, Verbesserungszyklus, der auf dem durch den Kreidekreis gewonnenen Verständnis aufbaut.
• Lean Management, Managementphilosophie, die Beobachtung vor Ort als Grundprinzip verankert.