Was ist "Kobetsu Kaizen (1. Säule des TPM-Hauses)"?

Kobetsu Kaizen (jap. für „individuelle Verbesserung", engl. Individual Improvement oder Focused Improvement) ist die erste und zugleich wichtigste Säule des TPM-Hauses und bezeichnet zielgerichtete, projektweise Verbesserungsaktivitäten zur systematischen Beseitigung von Verlusten. In der deutschsprachigen Fachliteratur wird Kobetsu Kaizen auch als „Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung" oder als KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) bezeichnet. Ziel ist die Maximierung der Effizienz und Effektivität von Maschinen und Anlagen, von Prozessen und Verfahren, wie auch von administrativen Abläufen durch Eliminierung von Verlusten und Verschwendung.

Einordnung im TPM-System

Das TPM-System verwendet ein Säulenmodell in Form eines Tempels oder Hauses. Kobetsu Kaizen bildet die erste Säule dieses Hauses und ist eng mit allen anderen Säulen verzahnt. TPM hat von allen bekannten Verbesserungsprogrammen die umfangreichste Verlustsystematik: Die 16 Verlustarten bilden den analytischen Ausgangspunkt für alle Kobetsu-Kaizen-Aktivitäten. Jedes Unternehmen muss aufgrund der individuellen Gegebenheiten festlegen, welche TPM-Bausteine wann eingeführt werden sollen. Es hat sich bewährt, dem Verbesserungsprogramm einen individuellen Namen zu geben, vorzugsweise in Landessprache (vgl. May/Schimek 2015, S. 167–168), die August Storck KG hat beispielsweise ihr Verbesserungsprogramm „TPM, Teams planen und machen" genannt (vgl. May/Schimek 2015, S. 25–26).

Die Zielerreichung wird mit Kennzahlen in sechs Zielkategorien verfolgt: Produktivität (P), Qualität (Q), Kosten (C), Lieferservice (D), Sicherheit und Umwelt (S) sowie Motivation (M). Übergeordnete Ziele sind die Erreichung von Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Anteilseigner- bzw. Inhaberzufriedenheit sowie verantwortungsvolles Handeln der Umwelt und der Gesellschaft gegenüber.

Kobetsu Kaizen vs. allgemeiner KVP: Im Unterschied zum allgemeinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) fokussiert Kobetsu Kaizen auf messbare Verlustquellen an konkreten Anlagen und Prozessen. Jede Verbesserungsaktivität beginnt mit einer quantifizierten Verlustanalyse und zielt auf eine nachweisbare Reduzierung der identifizierten Verluste ab.

Die 16 Verlustarten als Ausgangspunkt

Die Begriffe Verluste und Verschwendung werden bei TPM abweichend von der landläufigen Meinung verwendet. Im TPM-Kontext beschreiben sie schlicht verbesserungsfähige Zustände, nicht Fahrlässigkeit. Im Grunde meinen beide Begriffe annähernd dasselbe, allerdings wohnt dem Begriff Verschwendung etwas Vorwurfsvolles inne, so dass im TPM-Kontext bevorzugt von Verlusten gesprochen wird. Die 16 Verlustarten werden in drei Kategorien untergliedert:

• Maschinen- und Anlagenverluste (8 Arten): Anlagenausfälle, Rüsten und Einstellen, Werkzeugwechsel, Kurzstillstände, verringerte Geschwindigkeit, Ausschuss und Nacharbeit, Anlaufverluste, geplante Stillstände. Diese acht Verluste wirken sich direkt auf die OEE aus.
• Mitarbeiterverluste (5 Arten): Managementverluste, Bewegungsverluste, Linienorganisation, Logistikverluste, fehlende Qualifikation.
• Ressourcenverluste (3 Arten): Energieverluste, Werkzeug-/Vorrichtungsverluste, Materialverluste (Ausbeuteverluste).

Kobetsu-Kaizen-Teams analysieren diese Verluste systematisch und setzen gezielte Maßnahmen zur Verlustreduzierung um. Typische Analysewerkzeuge sind die Pareto-Analyse, die 5-Warum-Analyse (N5W), das Ishikawa-Diagramm und die PM-Analyse. Im Unterschied zum allgemeinen Kaizen fokussiert Kobetsu Kaizen auf messbare Verlustquellen an konkreten Anlagen und Prozessen.

Strukturierte Vorgehensweise

Die systematische Bekämpfung von Verlusten im Rahmen von Kobetsu Kaizen folgt einem strukturierten Vorgehen, das sich am PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) orientiert. In der von May und Schimek beschriebenen Vorgehensweise werden folgende Schritte unterschieden:

Schritt 1: Erfassung und Visualisierung der Verluste

Am Anfang steht die systematische Datenerfassung. Anhand von OEE-Messungen, Störungsprotokollen und Verlustanalysen wird ein klares Bild der aktuellen Situation erstellt. Die OEE dient dabei als gemeinsame Sprache für alle Beteiligten. Visuelle Hilfsmittel wie Pareto-Diagramme und OEE-Aktivitätentafeln helfen, die Verluste transparent zu machen.

Schritt 2: Auswahl des Verbesserungsthemas

Um zielgerichtet den Schwerpunkt der Verbesserungsaktivitäten zu ermitteln, kommt die Pareto-Analyse zum Einsatz (vgl. May/Schimek 2015, S. 36–37). Die ermittelten Verlustursachen werden entsprechend ihrer Bedeutung in absteigender Reihenfolge in ein Pareto-Diagramm eingetragen. Die Verlustart, bei der als erstes angesetzt werden soll, steht dann ganz links.

Schritt 3: Bildung eines Verbesserungsteams

Für jedes Verbesserungsthema wird ein interdisziplinäres Team zusammengestellt. Idealerweise umfasst dieses Team Mitarbeiter aus der Produktion, der Instandhaltung, der Qualitätssicherung und ggf. weiteren Bereichen. Die Vielfalt der Perspektiven erhöht die Wahrscheinlichkeit, die tatsächlichen Ursachen der Verluste zu identifizieren und wirksame Gegenmaßnahmen zu entwickeln.

Schritt 4: Ursachenanalyse

Die Ursachenanalyse ist der kritischste Schritt im Kobetsu-Kaizen-Prozess. Hier kommen spezifische Werkzeuge zum Einsatz, je nach Art des Problems: Die 5-Warum-Analyse (N5W) für die schrittweise Ergründung der Grundursache, das Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm) für die systematische Strukturierung möglicher Ursachen, und die PM-Analyse für komplexe chronische Verluste. Wichtig ist dabei, nicht nur die Störungen zu beseitigen, sondern auch nach deren Ursachen zu forschen. Wenn das nicht gemacht wird, treten Probleme aufgrund dieser Ursache immer wieder auf (vgl. May/Schimek 2015, S. 36).

Schritt 5: Festlegung und Umsetzung von Maßnahmen

Nach der Ermittlung der Ursachen werden geeignete Aktivitäten zu deren Beseitigung geplant. Dazu gehört ein Zeitplan mit Zuweisung der Verantwortlichkeiten. Nach Freigabe der benötigten Ressourcen werden die beschlossenen Maßnahmen realisiert. Eine regelmäßige Überprüfung des Umsetzungsgrads sollte durch die Führungskräfte vorgenommen werden.

Schritt 6: Erfolgskontrolle und Standardisierung

Ob die durchgeführten Maßnahmen den gewünschten Erfolg gebracht haben, ist anhand eines aktuellen Pareto-Diagramms leicht zu ermitteln. Daraus ergeben sich bei entsprechendem Erfolg neue Schwerpunkte für Verbesserungsaktivitäten. Darüber hinaus wird eine Verbesserung der OEE feststellbar sein. Erfolgreiche Maßnahmen werden standardisiert, um das erreichte Niveau zu sichern und als Grundlage für weitere Verbesserungen zu dienen.

Der PDCA-Zyklus als Fundament

In der beschriebenen Vorgehensweise ist der PDCA-Kreis (Plan-Do-Check-Act) leicht zu erkennen, der von W. Edwards Deming populär gemacht wurde. Der erste Schritt im PDCA-Kreis ist „Planen" (Plan): In dieser Phase werden ein bestehendes Problem analysiert und Daten gesammelt, die zur Erstellung eines Verbesserungsplanes benötigt werden. Außerdem werden Ziele gesetzt. Im Element „Durchführen" (Do) werden die festgelegten Maßnahmen umgesetzt. Danach wird bei „Checken" (Check) überprüft, ob die Umsetzung den erwünschten Erfolg erzielt hat. Wenn das Ergebnis positiv ausfällt, dann wird bei „Agieren" (Act) standardisiert und das Gelernte auf andere Bereiche übertragen.

Standardisierung als Keil: Standards wirken wie Keile, die das erreichte Leistungsniveau absichern. Die Voraussetzung für effiziente und nachhaltige Verbesserung ist die Einführung und Einhaltung von Standards. Nur wenn sichergestellt ist, dass alle Beteiligten nach dem festgelegten Standard arbeiten, ist gewährleistet, dass Verbesserungen wirksam werden, dies ist besonders wichtig im Schichtbetrieb.

Verbindung zu OEE und Verlustanalyse

Die Overall Equipment Effectiveness (OEE) ist das zentrale Messinstrument für Kobetsu-Kaizen-Aktivitäten. Sie macht sichtbar, welcher Anteil der theoretisch verfügbaren Produktionskapazität tatsächlich in einwandfreie Produkte umgesetzt wird. Die OEE ergibt sich aus der Multiplikation von Verfügbarkeitsgrad, Leistungsgrad und Qualitätsgrad. Durch die Aufschlüsselung in diese drei Faktoren wird sofort erkennbar, wo die größten Verluste liegen und wo Verbesserungsmaßnahmen den größten Hebel bieten.

OEE konzentriert sich auf Maschinen, nicht auf Personen. Durch das Messen der OEE erfährt das Produktionsteam, wie gut die Maschine arbeitet, oder exakter formuliert: wie gut der betreffende Teil des Produktionsprozesses beherrscht wird (vgl. Koch 2021, S. 12). OEE liefert keine Erkenntnis über die Ursachen auftretender Verluste, sondern zeichnet nur auf, wo Verluste auftreten. Die Ursachenanalyse ist dann Aufgabe der Kobetsu-Kaizen-Teams.

Kobetsu Kaizen in der Praxis

In der betrieblichen Praxis hat sich gezeigt, dass Kobetsu Kaizen besonders dann wirksam ist, wenn es in eine ganzheitliche TPM-Strategie eingebettet ist. Die Verbesserungsaktivitäten sollten nicht isoliert stattfinden, sondern eng mit den anderen Säulen des TPM-Hauses verzahnt sein, insbesondere mit der Autonomen Instandhaltung (Stufe 2), der Geplanten Instandhaltung (Stufe 3) und dem Kompetenzmanagement (Stufe 4).

Erfolgreiche Unternehmen setzen auf eine Kombination aus großen Verbesserungsprojekten (geführt durch spezialisierte Teams) und vielen kleinen Verbesserungen im Tagesgeschäft (getragen von den Mitarbeitern vor Ort). Diese duale Strategie stellt sicher, dass sowohl die großen strukturellen Verluste als auch die vielen kleinen chronischen Verluste systematisch angegangen werden. Die Führungskräfte an den Linien achten streng darauf, dass ihre Teams nach dem festgelegten Standard arbeiten, denn standardisiertes Arbeiten ist die Grundvoraussetzung für kontinuierliche Verbesserung (vgl. May/Schimek 2015, S. 47–48).

Werkzeuge und Methoden

Für Kobetsu-Kaizen-Projekte steht ein umfangreiches Methoden-Arsenal zur Verfügung. Die Auswahl der geeigneten Werkzeuge richtet sich nach der Art und Komplexität des zu lösenden Problems:

• Pareto-Analyse: Priorisierung der Verlustursachen nach Bedeutung, die 80/20-Regel hilft, die wichtigsten Hebel zu identifizieren.
• 5-Warum-Analyse (N5W): Systematisches Hinterfragen der Ursache-Wirkungs-Kette bis zur Grundursache.
• Ishikawa-Diagramm: Strukturierte Darstellung aller möglichen Ursachen eines Problems in den Kategorien Mensch, Maschine, Material, Methode, Milieu und Messung.
• PM-Analyse: Speziell für chronische Verluste entwickeltes Analyseverfahren, das physikalische Mechanismen und deren Einflussfaktoren systematisch untersucht.
• OEE-Messung: Quantitative Erfassung der Anlageneffektivität als Grundlage für die Verlustprioritisierung.
• SMED: Systematische Rüstzeitreduzierung zur Verringerung von Verlust Nr. 2 (Rüsten und Einstellen).

Erfolgsfaktoren und Managementunterstützung

Damit Kobetsu Kaizen nachhaltig wirkt, müssen einige Voraussetzungen gegeben sein: Verpflichtung und volle Hingabe des Managements, um TPM den notwendigen Stellenwert einzuräumen; Aufbau eines Zielentwicklungsprozesses (jap. Hoshin Kanri), damit alle Mitarbeiter zielgerichtet arbeiten können; sowie Umsetzung von Genba Kanri (Shopfloormanagement), um Verbesserungsaktivitäten direkt am Ort des Geschehens zu steuern. Eine weitere Voraussetzung ist die Bereitschaft, alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubeziehen, denn TPM-Teamarbeit stellt neue Anforderungen an Selbstorganisation, Kooperationsfähigkeit und Planungskompetenz.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 25–48.

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 12–47.

Weiterführende Literatur

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

May, C. (2012): Zielgerichtete kontinuierliche Verbesserung, in: YOKOTEN 06/2012, S. 3.

May, C.; Grombach, A. (2017): TPM und Operational Excellence Reference Model, Teil 1: Historie, Inhalt und Aufbau der Erfolgsmodelle, in: YOKOTEN 05/2017, S. 28–30.

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