Was ist "Gemba"?

Gemba (auch Genba geschrieben) ist ein japanischer Begriff, der wörtlich „der tatsächliche Ort“ bedeutet. Im Kontext von Lean Management und Operational Excellence bezeichnet Gemba den Ort, an dem die Wertschöpfung tatsächlich stattfindet, sei es in der Produktion, im Büro oder an jedem anderen Arbeitsplatz. Das Gemba-Prinzip ist eines der Grundprinzipien des Toyota-Produktionssystems: Gehe zu Gemba, suche nach Muda, mache Kaizen, gehe an den Ort des Geschehens, suche nach Verschwendung und mache sofort eine Verbesserung (vgl. May/Schimek 2015, S. 14) (vgl. OJT Solutions 2017, S. 22–24). Das japanische Wort Genba ist die linguistisch exaktere Transkription, während Gemba im internationalen Lean-Sprachgebrauch die verbreitete Schreibweise darstellt.

Genchi Genbutsu, Geh hin und sieh selbst

Der Gemba-Gedanke ist untrennbar mit dem Toyota-Prinzip Genchi Genbutsu verbunden, das sich mit „Geh hin und sieh selbst“ übersetzen lässt. Im Japanischen spricht man von den „drei Gen“ (Sangen Shugi): Genba (der tatsächliche Ort), Genbutsu (das tatsächliche Produkt) und Genjitsu (die tatsächlichen Fakten). Im Lean Management ist Gemba daher weit mehr als eine räumliche Bezeichnung, es ist ein Denkprinzip, das Führungskräfte auffordert, Entscheidungen nicht am Schreibtisch auf Basis von Berichten zu treffen, sondern sich persönlich vor Ort ein Bild zu machen.

Bei Toyota wurde dieses Prinzip als verbindliche Handlungsgrundlage verankert: Erst wenn die Ursache einer Störung sicher beseitigt war, durfte die Montagelinie wieder gestartet werden. Das erhöhte den Druck auf die schnelle und gründliche Beseitigung von Störungen, die Auswirkungen waren überwältigend (vgl. May/Schimek 2015, S. 13–14). Dieses Prinzip „Stoppe und behebe“ setzt voraus, dass Führungskräfte regelmäßig am Gemba präsent sind, um Probleme aus erster Hand zu verstehen.

Der Gemba Walk

Ein Gemba Walk ist der strukturierte, regelmäßige Gang einer Führungskraft an den Ort der Wertschöpfung. Dabei geht es nicht um Kontrolle, sondern um echtes Verstehen: Welche Probleme treten auf? Wo weicht der Ist-Zustand vom Standard ab? Welche Unterstützung benötigen die Mitarbeiter? Im Sinne des Gemba Kanri (Shopfloor Management) stellt die Führungskraft nur die Informationen bereit, die für die Zielerreichung notwendig sind, statt die Mitarbeiter mit einer Informationsflut zu überfordern (vgl. Franke/Oelschleger 2014, S. 10–12).

Ein ehemaliger Toyota-Manager beschrieb die Praxis so: Man müsse mit Kehrschaufel und Besen durch den Gemba gehen (vgl. OJT Solutions 2017, S. 128–131), nicht um selbst zu kehren, sondern um zu signalisieren, dass man Teil des Teams ist und aufmerksam hinschaut. Der Gemba Walk wird damit zum wichtigsten Instrument der Führung, weil er die Grundlage für fundierte Entscheidungen und gezielte Mitarbeiterentwicklung schafft.

Die drei Gen (Sangen Shugi): (1) Genba, der tatsächliche Ort; (2) Genbutsu, das tatsächliche Produkt bzw. Werkstück; (3) Genjitsu, die tatsächlichen Fakten und Daten. Nur wer alle drei „Gen“ berücksichtigt, kann Probleme wirklich verstehen und nachhaltig lösen.

Gemba und Verschwendung

Der Gemba ist der Ort, an dem Verschwendung sichtbar wird. Im Toyota-Produktionssystem werden sieben Arten der Verschwendung unterschieden, die nur durch direkte Beobachtung am Gemba zuverlässig erkannt werden können (vgl. OJT Solutions 2019, S. 74–77). Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (Kaizen) beginnt stets am Gemba, denn Verbesserung der Arbeit muss Vorrang vor der Verbesserung der Ausrüstung haben (vgl. Leikep 2022, S. 2). Westliche Ingenieure wählen gerne den technischen Ansatz und optimieren die Maschinen, während die japanische Denkweise zuerst bei den Arbeitsprozessen ansetzt.

TPM erreicht die Einführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit dem Ziel, sämtliche Verluste und Verschwendungen zu vermeiden, hauptsächlich im produktionsnahen Umfeld. Der Gemba-Besuch ist dabei die unverzichtbare Grundlage: Nur wer die Prozesse aus eigener Anschauung kennt, kann die richtigen Verbesserungsmaßnahmen ableiten.

Gemba in der Praxis

In exzellenten Unternehmen ist der Gemba Walk keine einmalige Aktion, sondern fester Bestandteil des Führungsalltags. Führungskräfte aller Ebenen besuchen regelmäßig den Ort der Wertschöpfung, um den Puls der Organisation zu spüren. Shunji Yagyu, ein langjähriger Toyota-Manager, betonte, dass das Verständnis des Produktionssystems nicht aus Lehrbüchern gewonnen werden kann, es erfordert jahrelange Erfahrung am Gemba (vgl. Leikep 2013, S. 11). Diese Erkenntnis gilt für produzierende Unternehmen ebenso wie für Dienstleistungsorganisationen: Der Gemba ist überall dort, wo für den Kunden Wert geschaffen wird.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 13–17.

Franke, K.; Oelschleger, B. (2014): Signale sichtbar machen, Shop Floor Management vs. Gemba Kanri, in: YOKOTEN 01/2014, S. 3.

Leikep, S. (2022): KVP am Arbeitsplatz, Verbesserung der Arbeit vor Verbesserung der Ausrüstung, in: YOKOTEN 04/2022, S. 2.

Weiterführende Literatur

May, C. (2012): Genba/Gemba, in: YOKOTEN 03/2012.

Verwandte Konzepte

• Shopfloor Management, Führung am Ort des Geschehens, eng mit dem Gemba-Prinzip verknüpft.
• Kaizen, Kontinuierliche Verbesserung, die stets am Gemba beginnt.
• Muda, Verschwendung, die durch direkte Beobachtung am Gemba erkannt wird.
• Verschwendung, Die sieben Verlustarten im Toyota-Produktionssystem.
• Mitarbeiterentwicklung, Entwicklung von Menschen am Ort der Wertschöpfung.
• Standardisierung, Standards als Referenzpunkt für Abweichungen am Gemba.