Was ist "Fordismus"?

Fordismus bezeichnet das von Henry Ford ab 1913 eingeführte Produktions- und Wirtschaftsmodell, das auf Fließbandfertigung, Arbeitsteilung und Massenproduktion standardisierter Produkte basiert. Ford revolutionärte die Automobilindustrie, indem er das Model T auf einem kontinuierlich laufenden Fließband fertigte und so die Produktionszeit eines Fahrzeugs von über zwölf Stunden auf etwa 93 Minuten reduzierte. Der Fordismus prägte die industrielle Fertigung des 20. Jahrhunderts und bildet den historischen Ausgangspunkt, aus dem sich später das Toyota-Produktionssystem und Lean Management als Gegenmodelle entwickelten (vgl. Womack et al. 1990, S. 26–32).

Grundprinzipien des Fordismus

Das Fließband ist das bekannteste Element des Fordismus, doch das Produktionssystem umfasste weit mehr. Ford setzte auf maximale Standardisierung: Das Model T wurde über fast zwanzig Jahre nahezu unverändert produziert. Austauschbare Teile mit engen Toleranzen ermöglichten die Montage ohne Nacharbeit. Die Arbeitsteilung wurde bis ins Extrem getrieben, jeder Arbeiter führte wenige, genau definierte Handgriffe aus, die er in kürzester Zeit erlernen konnte. Zudem investierte Ford massiv in vertikale Integration: Von der Stahlproduktion über die Glasfertigung bis zum Gummianbau kontrollierte er die gesamte Wertschöpfungskette.

Ein weiteres Schlüsselelement war Fords Lohnpolitik. Mit dem legendären Five-Dollar-Day verdoppelte er den Tageslohn seiner Arbeiter und reduzierte gleichzeitig die Arbeitszeit. Diese Maßnahme war nicht altruistisch motiviert: Die hohe Fluktuation in der monotonen Fließbandarbeit kostete Ford mehr als die Lohnerhöhung. Zudem machte der höhere Lohn die Arbeiter zu potenziellen Kunden ihrer eigenen Produkte, ein Prinzip, das als „fordistischer Kreislauf“ die Massenkonsumgesellschaft begründete.

Grenzen des Fordismus

Die Stärke des Fordismus, die Effizienz durch Standardisierung, wurde zugleich zu seiner größten Schwäche. Das System funktionierte nur bei stabiler, hoher Nachfrage nach wenigen, gleichförmigen Produkten. Sobald Kunden Vielfalt, individuelle Ausstattung und häufigere Modellwechsel forderten, stieß die starre Fließbandfertigung an ihre Grenzen. Jede Produktänderung erforderte teure und zeitaufwändige Umrüstungen der gesamten Fertigungslinie.

Darüber hinaus führte die extreme Arbeitsteilung zu Monotonie, Entfremdung und Qualitätsproblemen. Arbeiter, die nur einen einzigen Handgriff ausführten, hatten weder Überblick über das Gesamtprodukt noch Verantwortung für die Qualität. Fehler wurden erst am Ende der Linie in aufwendigen Nacharbeitsbereichen behoben, ein Ansatz, den das Toyota-Produktionssystem später durch das Jidoka-Prinzip (Qualität an der Quelle) grundlegend veränderte.

Vom Fordismus zum Toyota-Produktionssystem

Taiichi Ohno und Eiji Toyoda studierten Fords System intensiv, erkannten aber dessen Grenzen für den japanischen Markt: Kleinere Stückzahlen, vielfältigere Modelle und begrenzte Ressourcen erforderten ein flexibleres System. Sie übernahmen Fords Fokus auf Fluss und Standardisierung, ersetzten jedoch die starren Großserien durch kleine Losgrößen mit schnellen Umstellungen (SMED) (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 16–20). Statt der fordistischen Push-Steuerung (produzieren auf Lager) führten sie das Pull-Prinzip ein (produzieren nach Bedarf). Und anstelle der einseitigen Arbeitsteilung setzten sie auf qualifizierte Mehrstationenbediener, die für Qualität und Kaizen mitverantwortlich waren.

Das Toyota-Produktionssystem und das daraus abgeleitete Lean Management können somit als evolutionäre Weiterentwicklung des Fordismus verstanden werden. Sie bewahren seine Stärken, Flussorientierung, Standardisierung, Effizienz, und überwinden seine Schwächen, Starrheit, mangelnde Variantenflexibilität, fehlende Mitarbeitereinbindung. Wer Lean Management verstehen will, muss den Fordismus als seinen historischen Ausgangspunkt kennen.

Praxistipp: Nutzen Sie den Fordismus als Reflexions­folie für Ihre eigene Fertigung: Wo sind noch fordistische Muster aktiv, starre Losgrößen, einseitige Arbeitsteilung, Push-Steuerung? Identifizieren Sie diese Relikte gezielt und prüfen Sie, ob Lean-Alternativen wie Pull, SMED und Mehrstationenbedienung bessere Ergebnisse liefern.

Quellenangaben

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 16–20.

Weiterführende Literatur

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Lean Management, Evolutionäre Weiterentwicklung des Fordismus mit Fokus auf Flexibilität und Pull.
• TPM, Ganzheitlicher Managementansatz, der die fordistische Trennung von Produktion und Instandhaltung aufhebt.
• SMED, Rüstzeitreduzierung, die die fordistische Abhängigkeit von Großserien überwindet.
• Kaizen, Kontinuierliche Verbesserung durch alle Mitarbeiter, Gegenentwurf zur fordistischen Arbeitsteilung.
• Standardarbeit, Weiterentwicklung der fordistischen Arbeitsteilung zu einem lernfähigen Standard.