Was ist "Benchmarking"?

Benchmarking ist ein systematischer Prozess des Vergleichens und Lernens von den Besten. Unternehmen messen ihre eigenen Prozesse, Produkte oder Strategien an den Bestleistungen anderer Organisationen, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und die eigene Leistungsfähigkeit gezielt zu steigern. Im Kontext von Lean Management und Operational Excellence dient Benchmarking als wichtiger Impulsgeber für die kontinuierliche Verbesserung. Am CETPM an der Hochschule Ansbach bilden regelmäßige Benchmarktreffen eine der vier tragenden Säulen des Netzwerkansatzes, über den Unternehmen vom aktiven Erfahrungsaustausch profitieren (vgl. YOKOTEN 2012, S. 16).

Ursprung und Entwicklung

Die Anfänge des systematischen Benchmarkings gehen auf die Xerox Corporation zurück, die Ende der 1970er Jahre begann, ihre Produktionsprozesse systematisch mit denen der japanischen Konkurrenz zu vergleichen. Robert Camp, damals bei Xerox tätig, veröffentlichte 1989 das Grundlagenwerk „Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance“ und legte damit das methodische Fundament für den strukturierten Leistungsvergleich.

Bereits zuvor hatten japanische Unternehmen den Gedanken des Lernens von den Besten in ihre Verbesserungsphilosophie integriert. Im Toyota-Produktionssystem war es üblich, andere Werke, Lieferanten und sogar branchenfremde Unternehmen zu besuchen, um Anregungen für die eigene Verbesserung zu gewinnen. Diese Tradition des aktiven Beobachtens und Lernens am Gemba ist tief in der japanischen Lean-Kultur verwurzelt und bildet eine wichtige Grundlage für das heutige Benchmarking-Verständnis.

Arten des Benchmarkings

Benchmarking lässt sich je nach Vergleichsobjekt und Vergleichspartner in verschiedene Arten unterteilen. Jede Art hat spezifische Stärken und eignet sich für unterschiedliche Fragestellungen und Reifegradstufen der Organisation.

• Internes Benchmarking: Vergleich innerhalb des eigenen Unternehmens zwischen verschiedenen Standorten, Abteilungen oder Teams. Diese Form ist besonders niedrigschwellig, da Daten leichter zugänglich sind und keine Vertraulichkeitsprobleme bestehen. In Unternehmen mit mehreren Werken kann internes Benchmarking erhebliche Leistungsunterschiede aufdecken.
• Wettbewerbs-Benchmarking (kompetitiv): Direkter Vergleich mit Wettbewerbern in der gleichen Branche. Diese Form liefert die marktnächsten Vergleichsdaten, ist jedoch aufgrund der eingeschränkten Informationszugänglichkeit oft schwer umsetzbar.
• Funktionales Benchmarking: Vergleich bestimmter Funktionen oder Prozesse mit Unternehmen aus anderen Branchen, die in diesen Bereichen als Best-in-Class gelten. So kann beispielsweise ein Automobilhersteller seine Logistikprozesse mit denen eines führenden Versandhandelsunternehmens vergleichen.
• Generisches (branchenunabhängiges) Benchmarking: Vergleich übergreifender Geschäftsprozesse ohne Branchenbezug. Diese Form bietet das höchste Innovationspotenzial, da völlig neue Lösungsansätze aus anderen Kontexten übertragen werden können.

Kerngedanke: Benchmarking bedeutet nicht einfach nur Kopieren. Es geht darum, die Prinzipien hinter den Bestleistungen zu verstehen, sie auf die eigene Situation zu übertragen und daraus eigene, überlegene Lösungen zu entwickeln. Im YOKOTEN-Magazin wird betont, dass Unternehmen besonders vom aktiven Austausch profitieren, wenn sie bereit sind, eigene Erfahrungen offen zu teilen und von anderen zu lernen (vgl. YOKOTEN 2012, S. 16).

Der Benchmarking-Prozess

Ein strukturiertes Benchmarking folgt einem systematischen Prozess, der sicherstellt, dass die gewonnenen Erkenntnisse tatsächlich in Verbesserungen umgesetzt werden. Der Prozess lässt sich in fünf Kernphasen gliedern, die einem ähnlichen Grundmuster folgen wie der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung.

• Phase 1, Planung: Definition des Benchmarking-Objekts, Identifikation geeigneter Vergleichspartner und Festlegung der Vergleichskennzahlen. Die Auswahl des richtigen Vergleichsobjekts ist entscheidend für den Erfolg des gesamten Prozesses.
• Phase 2, Datenerhebung: Systematische Sammlung von Leistungsdaten sowohl im eigenen Unternehmen als auch beim Vergleichspartner. Methoden umfassen Betriebsbesuche, Fragebögen, Interviews und die Analyse verfügbarer Kennzahlen.
• Phase 3, Analyse: Auswertung der erhobenen Daten, Identifikation von Leistungslücken und Ermittlung der Ursachen für Leistungsunterschiede. In dieser Phase wird untersucht, welche Praktiken und Prozesse die Bestleistung ermöglichen.
• Phase 4, Umsetzung: Übertragung der gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Verbesserungsmaßnahmen. Dabei geht es nicht um das bloße Kopieren, sondern um die intelligente Adaption auf die eigene Unternehmenssituation.
• Phase 5, Kontrolle und Verstetigung: Überprüfung der Ergebnisse und Verankerung der Verbesserungen als neue Standards. Erfolgreiche Benchmarking-Ergebnisse werden in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess integriert.

Benchmarking im Operational-Excellence-Kontext

Im Rahmen von Operational Excellence und Total Productive Management spielt Benchmarking eine wichtige Rolle bei der standortübergreifenden Leistungssteigerung. May und Schimek beschreiben, dass systematische Vergleiche zwischen Werken dazu beitragen, Best Practices zu identifizieren und auf andere Standorte zu übertragen. Der Vergleich mit Best-in-Class-Unternehmen schafft Orientierungspunkte und macht die eigene Position im Wettbewerb transparent.

Koch betont die Bedeutung von Leistungskennzahlen als Grundlage für Benchmarking im TPM-Kontext. Die OEE (Overall Equipment Effectiveness) ist eine der am häufigsten genutzten Kennzahlen für das Benchmarking von Produktionsanlagen. Sie ermöglicht einen objektiven Vergleich der Anlageneffektivität zwischen verschiedenen Standorten, Linien oder Unternehmen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Vergleichbarkeit nur gegeben ist, wenn die Berechnungsgrundlagen standardisiert sind.

Benchmarktreffen und Netzwerklernen

Eine besonders wirksame Form des Benchmarkings sind Benchmarktreffen, bei denen Vertreter verschiedener Unternehmen zusammenkommen, um sich über ihre Erfahrungen auszutauschen und voneinander zu lernen. Das CETPM an der Hochschule Ansbach organisiert regelmäßig solche Treffen, bei denen Unternehmen ihre Verbesserungsprojekte vorstellen und gemeinsam Lösungsansätze diskutieren. Dieses Netzwerklernen geht über den reinen Kennzahlenvergleich hinaus und ermöglicht einen tiefen Einblick in die Methoden und Praktiken anderer Organisationen.

Teeuwen und Schaller beschreiben, dass der regelmäßige Austausch zwischen Unternehmen wesentlich dazu beiträgt, den Blick für Verbesserungsmöglichkeiten zu schärfen. Wenn Mitarbeiter sehen, wie andere Unternehmen ähnliche Herausforderungen gelöst haben, entsteht eine Motivation, die eigenen Prozesse zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Dieser Effekt ist besonders stark, wenn der Besuch am Gemba, also direkt am Ort der Wertschöpfung, stattfindet.

Erfolgsfaktoren für wirksames Benchmarking

Der Erfolg eines Benchmarking-Projekts hängt maßgeblich von der Qualität der Vorbereitung und der Bereitschaft zur Veränderung ab. Folgende Faktoren bestimmen, ob Benchmarking zu nachhaltigen Verbesserungen führt:

• Klare Zielsetzung: Benchmarking beginnt mit einer präzisen Fragestellung. Es muss klar definiert sein, welcher Prozess, welche Kennzahl oder welches Thema im Fokus steht. Ohne klare Zielsetzung bleibt der Vergleich oberflächlich.
• Offenheit und Transparenz: Beide Seiten müssen bereit sein, offen über ihre Prozesse, Herausforderungen und Lösungen zu sprechen. Benchmarking funktioniert nur auf Basis gegenseitigen Vertrauens.
• Bereitschaft zur Veränderung: Die gewonnenen Erkenntnisse müssen in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden. Viele Benchmarking-Projekte scheitern nicht an mangelnden Erkenntnissen, sondern an fehlender Umsetzungsdisziplin.
• Management-Unterstützung: Die Führungsebene muss Benchmarking aktiv unterstützen und die notwendigen Ressourcen bereitstellen. Ohne Managementcommitment bleiben die Ergebnisse oft ohne Wirkung.
• Systematische Nachverfolgung: Die aus dem Benchmarking abgeleiteten Maßnahmen müssen konsequent verfolgt und deren Wirkung gemessen werden. Ein Benchmarking-Zyklus ist erst abgeschlossen, wenn die Verbesserungen nachweisbar sind.

Benchmarking und der YOKOTEN-Gedanke

Der Begriff YOKOTEN stammt aus dem Japanischen und bedeutet wörtlich „horizontal ausbreiten“. Er beschreibt das Prinzip, erfolgreiche Lösungen und Verbesserungen auf andere Bereiche, Standorte oder Organisationen zu übertragen. Dieser Gedanke steht in engem Zusammenhang mit Benchmarking: Während Benchmarking die Leistungslücke identifiziert und Best Practices aufdeckt, beschreibt YOKOTEN den Prozess der systematischen Verbreitung dieser Erkenntnisse. OJT Solutions beschreibt, wie bei Toyota das Wissen um erfolgreiche Verbesserungen systematisch von einem Bereich auf andere übertragen wird.

Das YOKOTEN-Magazin des CETPM trägt diesen Gedanken bereits im Namen: Es dient als Plattform, um Erfahrungen und Best Practices aus der Welt des Lean Management und der Operational Excellence horizontal zu verbreiten. May und Schimek betonen, dass der systematische Wissenstransfer ein wesentlicher Bestandteil eines funktionierenden Verbesserungssystems ist. Benchmarking und YOKOTEN bilden zusammen einen Kreislauf des Lernens: Benchmarking schafft Transparenz über die Leistungslücke, und YOKOTEN sorgt dafür, dass die gewonnenen Erkenntnisse in der gesamten Organisation verbreitet werden.

Benchmarking als kontinuierlicher Prozess

Benchmarking ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess, der fest in die Verbesserungskultur eines Unternehmens eingebettet sein muss. Wie bei Kaizen geht es darum, den Vergleich mit den Besten zur Gewohnheit zu machen und daraus systematisch Verbesserungen abzuleiten. Unternehmen, die Benchmarking als kontinuierlichen Prozess betreiben, entwickeln eine stärkere Lernkultur und bleiben langfristig wettbewerbsfähig.

Im Sinne der Operational Excellence sollte Benchmarking daher nicht als isolierte Initiative verstanden werden, sondern als integraler Bestandteil des Verbesserungshauses. Gemeinsam mit Hoshin Kanri für die strategische Zielentfaltung und Shopfloor Management für die tägliche Steuerung bildet Benchmarking ein wichtiges Element zur Standortbestimmung und Zielorientierung.

Quellenangaben

Benchmarking: Profitieren Sie vom aktiven Austausch, in: YOKOTEN 06/2012, S. 16.

Weiterführende Literatur

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• TPM (die Abkürzung individuell übersetzt), Kaizen als übergeordnetes Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, das durch Benchmarking Impulse erhält.
• Operational Excellence, Lean Management als Rahmenwerk, in dem Benchmarking zur Identifikation von Bestleistungen dient.
• Gemba, Gemba als Ort des Geschehens, an dem Benchmarking-Besuche besonders wirksam sind.
• Verfügbarkeit, OEE als häufig genutzte Kennzahl für das Benchmarking von Produktionsanlagen.
• Lean Management, Total Productive Management als ganzheitliches Exzellenz-System mit Benchmarking-Elementen.
• On-the-job training , Der PDCA-Zyklus als methodischer Rahmen, dem auch der Benchmarking-Prozess folgt.
• Standardisierung, Standardisierung als Ergebnis erfolgreicher Benchmarking-Erkenntnisse.
• Genchi Genbutsu, Hoshin Kanri für die strategische Zielentfaltung, die durch Benchmarking-Ergebnisse informiert wird.
• Shopfloor Management, Shopfloor Management als tägliches Steuerungsinstrument am Ort der Wertschöpfung.
• Verschwendung, Muda als Verschwendung, die durch Benchmarking-Vergleiche sichtbar wird.