Was ist "Arubeki Sugata"?

Arubeki Sugata ist ein japanischer Begriff, der wörtlich übersetzt „Soll-Sein-Gestalt“ bedeutet. Er beschreibt das ideale Zukunftsbild einer Organisation, eines Bereichs oder eines Prozesses, die Vorstellung davon, wie etwas sein sollte. In der Lean-Praxis dient Arubeki Sugata als Nordstern, der die Richtung für alle Verbesserungsaktivitäten vorgibt und die Frage beantwortet: „Wie wollen wir sein?“ (vgl. May 2021, S. 9). Es handelt sich dabei nicht um ein konkretes, kurzfristiges Ziel, sondern um eine langfristige Vision, die den Rahmen für die kontinuierliche Verbesserung bildet.

Bedeutung und Übersetzung

Die japanische Lean-Expertin Mari Furukawa-Caspary übersetzt Arubeki Sugata als „Soll-Sein-Gestalt“ und betont damit den visionären Charakter des Begriffs: Es geht nicht um eine exakte Zielvorgabe, sondern um ein inneres Bild, das als Orientierung dient (vgl. Furukawa-Caspary 2022). Der Begriff verbindet zwei Aspekte, „arubeki“ („wie es sein sollte“) und „sugata“ („Gestalt, Erscheinungsbild“), zu einer ganzheitlichen Zukunftsvorstellung.

Bei Toyota spielt Arubeki Sugata eine zentrale Rolle im Managementsystem. Bevor konkrete Zielzustände definiert werden, wird zunächst das ideale Bild des Bereichs oder Prozesses erarbeitet. Dieses Idealbild dient als Referenzrahmen, innerhalb dessen die Verbesserungs-Kata ihre Wirkung entfaltet: Die einzelnen Zielzustände sind Etappen auf dem Weg zum Arubeki Sugata.

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Arubeki Sugata unterscheidet sich von anderen Zielbegriffen im Lean-Kontext:

• Zielzustand (Target Condition): Ein konkreter, messbarer Zustand, der innerhalb eines definierten Zeitraums angestrebt wird. Der Zielzustand ist ein Zwischenschritt auf dem Weg zum Arubeki Sugata.
• Vision/Mission: Eine allgemeine Aussage über den Zweck und die Ausrichtung des Unternehmens. Arubeki Sugata ist konkreter und bildhafter, es beschreibt, welche Szenen sich abspielen, wenn der ideale Zustand erreicht ist.
• Nordstern (True North): Wird häufig synonym verwendet. Arubeki Sugata betont jedoch stärker das visuelle Element, die „Gestalt“ des Idealzustands.

Praktische Anwendung

Die Erarbeitung eines Arubeki Sugata beginnt typischerweise mit der Frage: „Welche Wunsch-Szenen spielen sich in meinem Kopf-Kino ab, wenn ich mir diesen Bereich in fünf oder zehn Jahren vorstelle?“ Diese bildhafte Herangehensweise macht die Vision greifbar und ermöglicht es Teams, ein gemeinsames Verständnis der angestrebten Zukunft zu entwickeln. Im Kontext des Toyota-Produktionssystems stellt die Führungskraft dem Team diese Herausforderung und begleitet die schrittweise Annäherung durch die Verbesserungs-Kata.

Arubeki Sugata wirkt auf allen Ebenen: vom einzelnen Arbeitsplatz über die Abteilung bis zur gesamten Organisation. Wenn sich Mitarbeitende mit dem Zielbild identifizieren, bringen sie sich mit voller Energie ein und leisten ihren Beitrag, um dem nächsten Zielzustand näher zu kommen. Es entsteht eine produktive Betriebskultur, die zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führt. Ohne ein klar definiertes Arubeki Sugata fehlt dem Kaizen-Prozess die Richtung, Verbesserungen bleiben dann zufällig und unkoordiniert.

Übertragung auf Unternehmen und Gesellschaft

In der unternehmerischen Praxis wird Arubeki Sugata typischerweise auf der Ebene einzelner Bereiche oder Prozesse definiert. Ein Produktionsleiter formuliert beispielsweise sein Arubeki Sugata für die Fertigung: Welche Abweichungen werden sofort erkannt? Wie reagieren die Teams auf Probleme? Wie sieht ein idealer Schichtwechsel aus? Diese konkreten Szenarien machen die Vision greifbar und handlungsleitend. Bei Toyota ist die Entwicklung eines Arubeki Sugata eng mit der Rolle der Führungskraft verbunden: Sie gibt die Herausforderung vor und begleitet die Mitarbeitenden auf dem Weg dorthin.

Kerngedanke: Arubeki Sugata beantwortet die Frage „Wie wollen wir sein?“ und gibt damit die Richtung für alle Verbesserungsaktivitäten vor. Ohne dieses ideale Zukunftsbild fehlt dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Kompass.

Quellenangaben

May, C. (2021): Arubeki Sugata, wie wollen wir sein?, in: YOKOTEN 06/2021, S. 9.

Furukawa-Caspary, M. (2022): Arubeki Sugata, in: YOKOTEN 06/2022.

Weiterführende Literatur

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Verwandte Konzepte

Verbesserungs-Kata · Kaizen · Toyota-Produktionssystem · Shopfloor Management · Operational Excellence · PDCA