Was ist "5S"?

5S ist eine millionenfach bewährte Methode zur nachhaltigen Arbeitsplatzorganisation, die ihren Ursprung im japanischen Produktionssystem hat. Die fünf Schritte, Sortieren (Seiri), Systematisieren (Seiton), Sauber halten (Seiso), Standardisieren (Seiketsu) und Selbstdisziplin (Shitsuke), bilden das Fundament für Verbesserungsprogramme wie Lean Management und Total Productive Management (TPM). Bei allen betrieblichen Verbesserungsprogrammen im Umfeld von Operational Excellence findet sich 5S als Basis für das gesamte System (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 7). Richtig aufgesetzt, schafft 5S nicht nur Ordnung, sondern fördert eine Unternehmenskultur, in der Verluste sichtbar werden und kontinuierliche Verbesserung möglich ist.

Ursprung und Bedeutung von 5S

Der Begriff 5S tauchte in den späten 1980er Jahren auf und wird häufig mit Takashi Osada und Hiroyuki Hirano in Verbindung gebracht. Beide beschäftigten sich intensiv mit Produktionssystemen, die eine Just-in-Time-Fähigkeit anstreben (vgl. Dürst 2023). Ein Rahmen für die Anwendung von 5S wurde erstmals in den frühen 1990er Jahren von Osada in seinem Buch „The 5S's: Five Keys to a Total Quality Environment“ formalisiert.

Bei Toyota wird 5S als „Denkweise“ verstanden, nicht lediglich als Methode. Der Mitarbeiter soll als Facharbeiter sein Material und Werkzeug perfekt unter Kontrolle haben. Um zu sehen, wo die Kontrolle entgleitet, muss man sich eine Ordnung schaffen. Die Toyota-Trainer beginnen häufig mit 5S, wenn sie in ein Kundenunternehmen hineingehen, weil allein die sichtbare Sauberkeit den Mitarbeitern das unmittelbare Gefühl eines Neubeginns vermitteln kann (vgl. OJT Solutions 2019, S. 74–76).

In Japan sind vor allem 4S gebräuchlich. Dabei geht es nicht in erster Linie um sichtbare Dinge wie Sauberkeit und Ordnung, sondern um die Entwicklung eines entsprechenden Mindset. 4S ist keine Methodik, sondern Prinzipien, um Verhalten und Gewohnheiten zu entwickeln (vgl. Furukawa-Caspary 2021, S. 26–29). Das fünfte S (Shitsuke) wird im Westen gerne hinzugefügt, ist aber bei Toyota in Japan nicht üblich. Im deutschsprachigen Raum werden die 5S teilweise auch als 5A bezeichnet. Der Begriff 5S hat sich in der Fachwelt jedoch international etabliert, sodass von der Benennung „5A“ abgeraten wird.

Die fünf Schritte im Detail

Die 5S kommen aus dem Japanischen und beschreiben fünf aufeinander aufbauende Schritte der Arbeitsplatzorganisation:

• 1. S, Seiri (Sortiere aus): Alle Gegenstände und Unterlagen werden gesichtet und nach Wichtigkeit sowie Häufigkeit des Gebrauchs bewertet. Je nach Einordnung werden Dinge weggeworfen oder so platziert, dass sie schnell bzw. weniger schnell erreichbar sind.
• 2. S, Seiton (Systematische Ordnung): Jeder Gegenstand bekommt einen festen Platz, damit Benötigtes schnell gefunden wird. Das Ziel: jeden Gegenstand innerhalb von 30 Sekunden finden können.
• 3. S, Seiso (Sauber halten): Der Arbeitsplatz wird von dem Mitarbeiter gereinigt, der daran arbeitet. Es gilt: „Reinigen ist Prüfen“, denn durch das Säubern werden Mängel frühzeitig entdeckt. Wenn auf einem sauber gewischten Boden Öltropfen ins Auge springen, stellt sich sofort die Frage nach dem Warum.
• 4. S, Seiketsu (Standardisieren): Standards werden gemeinsam festgelegt und für die gesamte Organisation eingeführt. Schilder, Markierungen und Beschriftungen werden angebracht, Checklisten für Reinigung und Wartung aufgestellt. Standardisieren bedeutet, den Prozess unter Kontrolle zu behalten, indem alle Arbeiten nach einer fixen Vereinbarung erledigt werden (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 16).
• 5. S, Shitsuke (Selbstdisziplin und ständige Verbesserung): Alle Mitarbeiter müssen sich an die vereinbarten Regelungen halten, damit der Erfolg nachhaltig ist. Hier ist Führung mit Vorbild gefragt. Es müssen die besten Bedingungen geschaffen werden, um die Aufrechterhaltung so einfach wie möglich zu machen.

Wichtig: Zuerst wird aufgeräumt (Sortieren), danach erhält alles seinen Platz (Systematisieren) und erst dann wird geputzt (Säubern). Es gibt eine chronologische Logik in der 5S-Methode. Sobald 5S jedoch einmal läuft, werden die fünf Schritte zeitgleich durchgeführt.

Ziele und Nutzen von 5S

5S ist weit mehr als Arbeitsplätze aufräumen. Mit 5S wird durch die verantwortungsvolle Einbindung der Mitarbeiter eine Geisteshaltung vermittelt, die sich positiv auf die Qualität auswirkt. Richtig aufgesetzte 5S-Aktionen schaffen Aufbruchstimmung, fördern das Zusammengehörigkeitsgefühl und erzeugen sichtbare Veränderungen des betrieblichen Umfelds. Es gilt: Ändert sich das Umfeld, so ändert sich das Verhalten.

5S macht Probleme sichtbar, die ansonsten unbemerkt bleiben. An unaufgeräumten Arbeitsplätzen sieht man die Probleme nicht deutlich. Das Wichtigste beim 5S ist weder die materielle Einsparung noch die bessere Kontrollierbarkeit durch den Vorgesetzten, sondern die Vermittlung einer professionellen und proaktiven Arbeitsweise, die nichts dem Zufall überlässt.

5S dient auch als Basis für die Mitarbeiterentwicklung (Hitozukuri). Der Toyota-Trainer Teruo Nakajima beschreibt, wie durch gemeinsames Aufräumen und Reinigen Kommunikation entsteht und die Mitarbeiter sich ernst genommen fühlen. In dem Augenblick, wo sie sich selbst ernst genommen fühlen, nehmen sie sich auch selbst wieder ernst (vgl. OJT Solutions 2017, S. 35), und die Kennzahlen für Effizienz und Produktivität verbessern sich.

5S im Rahmen von TPM und Lean

5S ist kein eigenständiges Programm, sondern ein Instrument im Rahmen von Lean oder TPM (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 119–120). Die Optimierung der Rüstzeiten (SMED) ohne ein standardisiertes Arbeitsumfeld macht wenig Sinn. Insofern herrscht bei allen Experten Einigkeit, dass 5S einen Startpunkt von Operational-Excellence-Programmen bildet.

Bei Lean beginnt man mit einer Wertstromanalyse, in deren Verbesserungsplan 5S als eine Methode aufgenommen wird. Bei TPM wird zunächst die Maschineneffizienz anhand der OEE erfasst und 5S als eines der Instrumente eingesetzt, um Verluste zu eliminieren. Im TPM-Baustein „TPM in administrativen Bereichen“ beginnt die Verbesserung in den meisten Unternehmen mit einer großen Aufräumaktion (5S). Ziel ist es, jeden Vorgang in kürzester Zeit greifbar zu machen, 30 Sekunden für das Auffinden eines jeden Vorganges (vgl. May/Schimek 2015, S. 21).

Merksatz: 5S ist kein eigenes Programm, sondern ein Instrument im Rahmen von Lean oder TPM. Machen Sie 5S zu einem Instrument im Rahmen dieser Verbesserungsprogramme!

Der Einstieg: Das Cleanout

Der beste Start für 5S ist eine große Aktion gleich zu Beginn, das sogenannte Cleanout. Das Cleanout ist ein Praxistag, an dem die Teilnehmer ihre Arbeitsplätze aufräumen, säubern und visualisieren. Je nach Größe der Abteilung sind ein bis drei Tage nötig (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 47–48). Eine sorgfältige Vorbereitung durch das 5S-Team ist entscheidend: klare Ziele formulieren, eine Einführung durch den Abteilungsleiter vorbereiten und Reinigungsmittel bereitstellen. Als Faustregeln gelten: nicht mehr als 30 Mitarbeiter pro Cleanout und eine Fläche von rund 500 m².

Nach dem Cleanout muss das Tempo erhalten bleiben. Es wird eine Sitzung geplant, um die Ergebnisse zu besprechen und Maßnahmen zu definieren. 5S ist als kontinuierlicher Prozess ohne Ende zu verstehen. Innerhalb von sechs Monaten kann eine Abteilung ein gutes Stück weiterkommen, sofern die Verbesserungsvorschläge zügig abgearbeitet werden.

Organisation und Führung

Die Geschäftsleitung ist dafür verantwortlich, dass 5S im gesamten Unternehmen umgesetzt wird. Sie formuliert den Auftrag und die Ziele und stellt Budget sowie, mindestens genauso wichtig, die notwendige Zeit zur Verfügung. Die organisatorische Umsetzung erfolgt über drei Ebenen:

• 5S-Ausschuss: Den Vorsitz übernimmt ein Mitglied der Geschäftsleitung. Der Ausschuss erstellt die Detailplanung, überwacht den Fortschritt und kommuniziert Ergebnisse an das gesamte Unternehmen.
• 5S-Team: Drei bis vier Mitarbeiter pro Abteilung, die die Notwendigkeit der Arbeitsplatzorganisation erkennen. Sie bereiten das Cleanout vor, sammeln Verbesserungsvorschläge und sorgen für die weitere Entfaltung von 5S.
• 5S-Vermittler: Interne oder externe Experten, die die 5S-Teams schulen, betreuen und die Entfaltung unterstützen.

Mit 5S anzufangen bedeutet auch, mit 5S fortzufahren. Soll 5S nach einem missglückten Versuch ein zweites Mal implementiert werden, braucht es doppelt so viel Energie, denn die Mitarbeiter haben ein Scheitern erlebt und ihr Vertrauen ist schwer zurückzugewinnen. Damit die Mitarbeiter die Standards akzeptieren und weiter ausbauen, ist es von eminenter Wichtigkeit, die Standards von den Mitarbeitern selbst entwickeln zu lassen. Alles, was von außen aufgezwungen wird, hat wenig Chance, Akzeptanz zu finden.

Die Nachhaltigkeit wird durch Audits abgesichert. Dabei hat sich ein dreistufiges Modell bewährt (vgl. May/Schimek 2015, S. 103–105): Die Mitarbeiter auditieren sich zunächst selbst (Stufe 1), dann der direkte Vorgesetzte (Stufe 2) und schließlich die höchste Führungskraft (Stufe 3). Die erreichte Auditstufe wird an der Maschine bzw. Anlage visuell sichtbar gemacht.

Typische Fallstricke bei der 5S-Einführung

5S ist eine kraftvolle Methode, doch viele Einführungen scheitern. Die häufigsten Fallstricke:

• Mangel an Management-Unterstützung: 5S kommt nicht oft genug auf die Tagesordnung. Der Ruf nach einer sauberen Abteilung bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Instandhaltung signalisiert, dass die Verantwortlichen nicht wirklich an 5S glauben.
• 5S als Einzelprogramm: 5S sollte immer ein Bestandteil von Lean oder TPM sein, nicht isoliert gestartet werden.
• Lokaler Start ohne Ausweitung: Ohne Rückhalt des Managements werden andere Abteilungen nicht folgen. 5S läuft aus, sobald der begeisterte Abteilungsmanager eine neue Funktion bekommt.
• Fehlende Schulung: Der Start ohne umfassende 5S-Schulung ist ein häufiger Fehler. Eine gute Schulung vermittelt auch die Fähigkeit, Teilnehmer zu mobilisieren und mit Widerständen umzugehen.
• Fehlinterpretation als „Schöner Wohnen“: 5S wird oft als Synonym für „Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit“ missverstanden und zu einem kontextlosen Regularium degradiert. Der eigentliche Erkenntnisweg, die Entwicklung einer professionellen Arbeitshaltung, geht dabei verloren (vgl. Dürst 2023).

5S im Büro und in der Administration

5S wird in vielen Büroetagen als „betreutes Aufräumen“ abgetan. Richtig eingesetzt, kann die Methode ein sinnvolles Hilfsmittel sein, um gemeinsam Raum für kreative und effiziente Zusammenarbeit zu schaffen (vgl. Albat 2016, S. 6–9). Wer 5S im Büro umsetzen will, sollte in der Praxis eher mit der Organisation der gemeinsamen Arbeitsplätze beginnen, Schreibtische, an denen mehrere Personen arbeiten, gemeinsam benutzte Schränke und Räume wie Archive oder digitale Arbeitsplätze (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 22–23).

Besondere Aufmerksamkeit verdienen elektronische Ablagen. Abteilungslaufwerke mit über 100.000 Dateien in mehreren Tausend Ordnern sind keine Seltenheit. Manager würden anders darüber denken, wenn sie wüssten, wie viel Aufwand durch wiederholtes Erstellen und Suchen von Dokumenten entsteht (vgl. Albat 2016, S. 6). Grundvoraussetzung für 5S im Office ist ein klarer Bezug zu übergeordneten Unternehmenszielen.

Praxis-Tipp: Vermeiden Sie orientierungslosen 5S-Aktionismus. Niemand lässt sich für das Aufräumen von Schreibtischen aktivieren, nur weil 5S gerade auf dem Plan steht, es aber in ganz anderen Bereichen kracht (vgl. Albat 2016, S. 6).

Praxisbeispiel: 5S Best in Class bei Otto Fuchs

Beim 12. CETPM Benchmarktreffen öffnete die Otto Fuchs KG in Meinerzhagen ihre Pforten mit dem Fokus auf 5S, das dort 6S heißt, das sechste S steht für Arbeitssicherheit. Aufgrund ihrer Erfolge mit Ordnung, Sauberkeit und Standards als Basis für die kontinuierliche Verbesserung erhielt die Otto Fuchs KG die Auszeichnung „5S BEST IN CLASS“. Ein Mitarbeiter berichtete, dass er und seine Kollegen richtig Zeit bekommen hätten, um 6S zu organisieren. Das Rüsten an der Schweißkabine gehe nun viel schneller, und die Standards seien eine wirkliche Hilfe. Gleichzeitig identifizierten die externen Teilnehmer Verbesserungspotenzial, ein Zeichen dafür, dass 5S ein kontinuierlicher Prozess ist.

Erfolgsfaktoren für nachhaltige 5S-Umsetzung

Faktoren, die den Erfolg von 5S bestimmen:

• Management-Engagement: 5S ist eine vom Management getragene Methodik, nicht das Projekt einzelner Personen. Die Geschäftsleitung muss sichtbar hinter dem Programm stehen.
• Schulung aller Mitarbeiter: Alle Beteiligten haben eine 5S-Schulung erhalten und verstehen den Nutzen, nicht nur die Regeln.
• Einheitlichkeit: Visuelle Mittel und Lagermöglichkeiten werden einheitlich gestaltet, um Standards über Abteilungsgrenzen hinweg vergleichbar zu machen.
• Verbesserungsvorschläge: Ein ständiger Zustrom von Verbesserungsideen ist ein wichtiger Motor für den Erfolg. Bei vorbildlichen Unternehmen gehen jährlich 400 bis 600 Vorschläge über die Verbesserungsbretter.
• Audit-System: Die Nachhaltigkeit wird durch regelmäßige Audits in drei Stufen abgesichert.
• Einbettung in ein Gesamtprogramm: 5S entfaltet seine volle Wirkung als Teil von Lean oder TPM, nicht als isolierte Initiative.

Quellenangaben

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 7, 13–14, 16, 22–23, 47–48, 119–120.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 21, 103–105.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 74–76.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 74–76.

Furukawa-Caspary, M. (2021): Über 4S und 5S, in: YOKOTEN 04/2021, S. 26–29.

Albat, J. (2016): 5S im Office, Verkanntes Mittel zum Zweck, in: YOKOTEN 01/2016, S. 6–9.

Weiterführende Literatur

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Hirano, H. (1995): 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace. Productivity Press.

Osada, T. (1991): The 5S's: Five Keys to a Total Quality Environment. Asian Productivity Organization.

Furukawa-Caspary, M. (2021): Über 4S und 5S, Welche Trends gibt es und wie werden sie in Japan angewandt?, in: YOKOTEN 05/2021, S. 26–27.

Dürst, F. (2023): 5S Neu Interpretiert, in: YOKOTEN 02/2023.

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