Hallo,
in Ihrem Fall wird vielleicht eine ABC-Analyse und ein sauber durchgeführtes Heijunka-Modell mit drei Korridoren helfen, die verschiedenen Flüsse leichter erkennbar und beherrschbar zu machen.
Vielleicht kann Ihnen aber auch ein ganz einfaches Denkmodell weiter helfen, das OEE aus einer anderen Richtung zu betrachten.
Die Ursprünge des OEE liegen im Toyota Produktionssystem, und es wurde in den 1960er Jahren durch ihre damalige Tochtergesellschaft Denso, die sehr anlagenlastig produzierte, weiterentwickelt, bevor das JIPM sich dessen angenommen hat.
Und wenn man sich die Grundidee ansieht, dann versteht man auch, was damit bezweckt und gemeint ist.
Toyota und Denso benutzen bis heute eine Vorform des OEE, und zwar das sogenannte Bekidoritsu, oder Bekido-Rate.
Es geht darum, dass den Menschen die Anlage oder Einrichtung dann zur Verfügung zu stehen hat, wenn man sie braucht. (Das Werkzeug hat ja dem Menschen zu dienen und nicht umgekehrt)
Da man in beiden Unternehmen in Kundentaktzeit arbeitet, d.h. nicht die Auslastung relevant ist, sondern die Kundennachfrage, die auf den Punkt genau produziert wird, (nicht von ungefähr hat Taiichi Ohno die Verschwendungsart "Überproduktion" als die größte Verlustquelle angesehen) geht es immer darum, dass die Anlage einem 100%ig zur Verfügung steht, wenn man sie braucht. Deshalb wird in der Bekidorate auch das Rüsten getrennt betrachtet, da das nicht mit der Zuverlässigkeit der Anlage zu tun hat, sondern mit der Geschicklichkeit des Menschen (sie wissen, dass ist das Prinzip der zweiten Säule des TPS, Jidoka, "Trenne die Arbeit der Maschine von der Arbeit des Menschen").
Sie müssen sich das Ganze so vorstellen wie die Espressomaschine in einem gut gehenden Cafe. Kein Cafetier wird die teure Espressomaschine permanent am Laufen halten und sich freuen, dass dadurch der "Stückpreis" des Espressos billiger wird, wenn das Cafe leer ist. Auch wird er die Maschine vielleicht dann bewusst stehen lassen und warten, wenn keine Nachfrage ist. Dadurch kann er vermeiden, dass just dann, wenn ein Kunde vor ihm steht, die Milch nachgefüllt werden muss, oder irgendeine Düse verstopft, oder die Kaffeebohnen ausgegangen sind. Die Maschine muss spuren, wenn man sie braucht.
Das ist auch der Sinn des TPM. In manchen Hallen von Toyota stehen die Anlagen geplant zu 25% und mehr still, weil sie gewartet werden und extrem häufig gerüstet wird, aber weil sie in den restlichen absolut zuverlässig laufen, hat man null Verluste, denn kann ohne Angstbestand das Material vom Wareneingang bis hin zum Auslieferungs Lkw durchlaufen lassen, weil alles zuverlässig abgestimmt werden kann. Wenn ich mein Werkzeug perfekt in den Griff bekommen möchte, dann plane ich dessen Wartung ein, und wenn ich variantenreich fertigen will, dann muss ich auch im schnellen Wechsel kleinere Lose fertigen können, sonst muss ich zu sehr in Vorleistung treten bevor der Kunde mir das Produkt bezahlt, und ich werde illiquide. Das möchte ich vermeiden.
Das ist der Kern des "schlanken" Systems, dass jeder Auftrag ab Eingang und Materialeingang durchgängig "in einem Rutsch" durch alle Anlagen und Prozessschritte durchlaufen kann, und dabei auf Anhieb, ohne jegliches Muda gelingt. Dann komme ich sozusagen schnell wieder an mein Geld, und mache auch einen größeren Gewinn, weil sich auch der Kunde über die Zügigkeit seiner Wunscherfüllung freut, Die Kompliziertheit der Materialflüsse kann man durch eine vernünftige ABC.Analyse und ein vernünftiges Heijunka in den Griff bekommen.
Und natürlich sind dann die Bestände zwischen den Anlagen, die von ihrer Beschaffenheit nicht für den One-Piece-Flow geeignet sind, wie Pressen etc. oder irgendwelche Lackier- und Pulveranlagen, bei denen man auf einen gewissen Rüstaufwand nicht verzichten kann, genau zu definieren und als Puffer zu nutzen, (im Supermarkt und durch vernünftiges Heijunka) wobei die Geschicklichkeit beim Rüstvorgang darüber bestimmt, wie klein die Lose gehalten werden können und wie gering die Durchlaufzeitverluste. Deshalb sind die Bestände immer als ein Indikator der Geschicklichkeit des Zusammenspiels von Mensch, Maschine und Material anzusehen.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, wenn man sich beim OEE angewöhnt, auf jeden Fall auch die darin enthaltene Bekidoritsu genau zu betrachten, also die Rate, in der einem die Maschine (was ja auch nur ein Werkzeug ist, das dem Menschen zur Verfügung stehen soll, um dann zu produzieren wann er will), zur Verfügung gestanden hat, wann man wollte.
Das heisst: Wenn mir die Kaffeemaschine 23,99 Stunden zur Verfügung steht, aber just in den Minuten nicht, in denen jemand einen Kaffee wollte, dann war die Bekidorate 0%. Aber wenn ich umgekehrt 23,99 Stunden die Maschine nicht laufen hatte, aber sie war bereit, als mein einziger Kunde des Tages nach einem Espresso verlangte, dann war die Bekidorate 100%.
Und mehr Espresso zu machen, obwohl mir kein Mensch einen weiteren Espresso bezahlt hätte, wäre Muda gewesen, nicht wahr?
Die Grundidee der Bekido-Rate und der OEE sind sehr einfach.
In den englischsprachigen Internetseiten finden sie hierzu einiges, leider viel zu wenig auf Deutsch.
Mit freundlichen Grüßen
Mari Furukawa-Caspary
Hallo,
in Ihrem Fall wird vielleicht eine ABC-Analyse und ein sauber durchgeführtes Heijunka-Modell mit drei Korridoren helfen, die verschiedenen Flüsse leichter erkennbar und beherrschbar zu machen.
Vielleicht kann Ihnen aber auch ein ganz einfaches Denkmodell weiter helfen, das OEE aus einer anderen Richtung zu betrachten.
Die Ursprünge des OEE liegen im Toyota Produktionssystem, und es wurde in den 1960er Jahren durch ihre damalige Tochtergesellschaft Denso, die sehr anlagenlastig produzierte, weiterentwickelt, bevor das JIPM sich dessen angenommen hat.
Und wenn man sich die Grundidee ansieht, dann versteht man auch, was damit bezweckt und gemeint ist.
Toyota und Denso benutzen bis heute eine Vorform des OEE, und zwar das sogenannte Bekidoritsu, oder Bekido-Rate.
Es geht darum, dass den Menschen die Anlage oder Einrichtung dann zur Verfügung zu stehen hat, wenn man sie braucht. (Das Werkzeug hat ja dem Menschen zu dienen und nicht umgekehrt)
Da man in beiden Unternehmen in Kundentaktzeit arbeitet, d.h. nicht die Auslastung relevant ist, sondern die Kundennachfrage, die auf den Punkt genau produziert wird, (nicht von ungefähr hat Taiichi Ohno die Verschwendungsart "Überproduktion" als die größte Verlustquelle angesehen) geht es immer darum, dass die Anlage einem 100%ig zur Verfügung steht, wenn man sie braucht. Deshalb wird in der Bekidorate auch das Rüsten getrennt betrachtet, da das nicht mit der Zuverlässigkeit der Anlage zu tun hat, sondern mit der Geschicklichkeit des Menschen (sie wissen, dass ist das Prinzip der zweiten Säule des TPS, Jidoka, "Trenne die Arbeit der Maschine von der Arbeit des Menschen").
Sie müssen sich das Ganze so vorstellen wie die Espressomaschine in einem gut gehenden Cafe. Kein Cafetier wird die teure Espressomaschine permanent am Laufen halten und sich freuen, dass dadurch der "Stückpreis" des Espressos billiger wird, wenn das Cafe leer ist. Auch wird er die Maschine vielleicht dann bewusst stehen lassen und warten, wenn keine Nachfrage ist. Dadurch kann er vermeiden, dass just dann, wenn ein Kunde vor ihm steht, die Milch nachgefüllt werden muss, oder irgendeine Düse verstopft, oder die Kaffeebohnen ausgegangen sind. Die Maschine muss spuren, wenn man sie braucht.
Das ist auch der Sinn des TPM. In manchen Hallen von Toyota stehen die Anlagen geplant zu 25% und mehr still, weil sie gewartet werden und extrem häufig gerüstet wird, aber weil sie in den restlichen absolut zuverlässig laufen, hat man null Verluste, denn kann ohne Angstbestand das Material vom Wareneingang bis hin zum Auslieferungs Lkw durchlaufen lassen, weil alles zuverlässig abgestimmt werden kann. Wenn ich mein Werkzeug perfekt in den Griff bekommen möchte, dann plane ich dessen Wartung ein, und wenn ich variantenreich fertigen will, dann muss ich auch im schnellen Wechsel kleinere Lose fertigen können, sonst muss ich zu sehr in Vorleistung treten bevor der Kunde mir das Produkt bezahlt, und ich werde illiquide. Das möchte ich vermeiden.
Das ist der Kern des "schlanken" Systems, dass jeder Auftrag ab Eingang und Materialeingang durchgängig "in einem Rutsch" durch alle Anlagen und Prozessschritte durchlaufen kann, und dabei auf Anhieb, ohne jegliches Muda gelingt. Dann komme ich sozusagen schnell wieder an mein Geld, und mache auch einen größeren Gewinn, weil sich auch der Kunde über die Zügigkeit seiner Wunscherfüllung freut, Die Kompliziertheit der Materialflüsse kann man durch eine vernünftige ABC.Analyse und ein vernünftiges Heijunka in den Griff bekommen.
Und natürlich sind dann die Bestände zwischen den Anlagen, die von ihrer Beschaffenheit nicht für den One-Piece-Flow geeignet sind, wie Pressen etc. oder irgendwelche Lackier- und Pulveranlagen, bei denen man auf einen gewissen Rüstaufwand nicht verzichten kann, genau zu definieren und als Puffer zu nutzen, (im Supermarkt und durch vernünftiges Heijunka) wobei die Geschicklichkeit beim Rüstvorgang darüber bestimmt, wie klein die Lose gehalten werden können und wie gering die Durchlaufzeitverluste. Deshalb sind die Bestände immer als ein Indikator der Geschicklichkeit des Zusammenspiels von Mensch, Maschine und Material anzusehen.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, wenn man sich beim OEE angewöhnt, auf jeden Fall auch die darin enthaltene Bekidoritsu genau zu betrachten, also die Rate, in der einem die Maschine (was ja auch nur ein Werkzeug ist, das dem Menschen zur Verfügung stehen soll, um dann zu produzieren wann er will), zur Verfügung gestanden hat, wann man wollte.
Das heisst: Wenn mir die Kaffeemaschine 23,99 Stunden zur Verfügung steht, aber just in den Minuten nicht, in denen jemand einen Kaffee wollte, dann war die Bekidorate 0%. Aber wenn ich umgekehrt 23,99 Stunden die Maschine nicht laufen hatte, aber sie war bereit, als mein einziger Kunde des Tages nach einem Espresso verlangte, dann war die Bekidorate 100%.
Und mehr Espresso zu machen, obwohl mir kein Mensch einen weiteren Espresso bezahlt hätte, wäre Muda gewesen, nicht wahr?
Die Grundidee der Bekido-Rate und der OEE sind sehr einfach.
In den englischsprachigen Internetseiten finden sie hierzu einiges, leider viel zu wenig auf Deutsch.
Mit freundlichen Grüßen
Mari Furukawa-Caspary
