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Fachmagazin YOKOTEN
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Operational Excellence

Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.

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TPM / Instandhaltungsmanagement

Hier geht es um die produktivitätsorientierte Instandhaltung zur Steigerung der Maschinen- und Anlageneffektivität unter Einbeziehung der Produktionsmitarbeiter/Werker. Autonome und geplante Instandhaltung sind die zentralen Themen dieses Kompetenzbereichs.

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Führungskompetenz

Heutzutage ist Führung gefragt, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität systematisch weiterentwickelt - Führung die Freiraum gibt, die inspiriert, die Selbstmotivation ermöglicht und Menschen befähigt, über sich hinaus zu wachsen. In diesem Kompetenzbereich finden Sie dazu die passenden Seminare.

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Persönliche Entwicklung

Persönliche Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkompetenz und Coaching-Kompetenz sind wichtige Bausteine, um in der veränderten Geschäftswelt beruflich erfolgreich zu sein. Die Seminare in diesem Kompetenzbereich helfen Ihnen, sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

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Von der Bewertung einzelner Systeme (OEE) zur Gesamtbetrachtung

Hallo,

hier im Hause wird gerade die OEE-Bewertung einzelner Produktionssysteme implementiert.

Nun stellt sich die Frage, inwiefern man in einem Umfeld mit komplizierten Materialflüssen und vielen zu fertigenden Produktvarianten (z.B. Dreherei) die tatsächlich genutzte Kapazität ("OEE-Gedanke") ganzer Linien berechnen kann, sprich: "Wie viele Produkte habe ich in einem Betrachtungszeitraum erhalten im Vergleich dazu, wie viele ich hätte erhalten können?" Die Ist-Effektivität der Linie lässt sich ja nicht durch eine bloße Durchschnittsbildung der einzelnen OEEs bestimmen, da der Engpass der Linie ausschlaggebend für die ganze Linienleistung ist. Hier im Hause sind die Linienuntersysteme aber höchst lose durch hohe Bestände verkettet und auf den Produktionssystemen werden mannigfaltige Produktvarianten gefertigt, sodass die Identifikation des Engpasses sehr schwierig ist.

Gibt es für dieses spezielle Umfeld interessante, theoretische Ansätze, die sich in der Praxis bewährt haben? Dr. Gottfried Seebacher hat zum Beispiel im Top-Down-Sinne zusätzlich zu den 6 großen Verlusten den Verlust der Bestandsproduktion in die Linien-OEE einfließen lassen, sodass eine Effektivitätssteigerung vor dem Engpass keine Verbesserung der Liniekennzahl bewirkt. Muthiah et. al rechnen in einem Bottom-Up-Ansatz verschiedene Linienstrukturen zusammen. Dafür fehlt uns aber die Datenlage. Hat jemand mit solchen oder ähnlichen Ansätzen in ähnlichen Produktionsstrukturen bereits erfolgreiche Erfahrungen gemacht?

Besten Gruß aus der Wedemark

Hallo,
welches Problem haben sie in ihrer Produktion? Müsten sie mehr produzieren als sie können oder ist ihre Durchlaufzeit länger als sie eigendlich zum Kunden bräuchten?
Grüße aus Nordschwaben

Hallo Herr Henke,

um den Flaschenhals zweifelsfrei zu identifizieren, hilft nur den Bestand zu reduzieren.
1. theoretisch, mit Hilfe einer Simulation (z.B. Plant Simulation -damit lässt sich Materialfluss simulieren) Nachteil Einarbeitungszeit, Vorteil Produktion läuft weiter
2. praktisch, nach und nach die Bestände runterfahren und sehen wo die Linie stockt. Nachteil Produktion könnte unterbrochen werden, da man nicht alles sofort überblickt, Vorteil Flaschenhals ist schnell erkannt.
Als Vorarbeiten zum Fliessen, Takten, Ziehen ist auch eine Auslegung notwendig wie lange die einzelnen Arbeitsschritte dauern [dürfen] (=Takt der Stationen bzw. Linien)

Beste Grüße Alfred Röhrl

Hallo,

sowohl, als auch. Wir wollen ausschlaggebende Verluste (Engpassverluste) in den Produktionslinien eliminieren und so die benötigten Systemapazitäten für eine Auftragsmenge X reduzieren. Ebenso ist es nicht von der Hand zu weisen, dass die Bestände und Durchlaufzeiten verringert werden müssen. Wir würden daher Verlustzeiten durch häufiges Umrüsten gesondert und nicht zwangsweise als klassischen Verlust und somit im Sinne des Lean-Gedanken betrachten.

Hatten sie ähnliche Problematiken?

Besten Gruß

Hallo und guten Morgen Herr Henke,

wenn ich Sie richtig verstehe, dann haben Sie im Grunde drei Frage:
1. Wie ermittele ich die Vorgabemengen für die mannigfaltigen Produktvarianten unter Betrachtung der variablen Liniensysteme?

2. Kann ich durch Mittelwertbildung der einzelnen Liniensysteme eine Gesamt-Lininen-Overall Equipment Effectiveness ermitteln?

3. Wie ermittele ich den Engpass bei variablen Liniensystemen?

zu 1) Die Vorgabemengen lassen sich durch die Bildung von Planzeittafeln darstellen. Hierzu liefern Arbeitsstudien nach REFA (Zeitaufnahme) oder MTM (Systeme vorbestimmter Zeit) die Grundlage. In Ihrem Fall kann die Planzeit evtl. anhand der Einflussgröße "Zerspanungsvolumia" gebildet werden.

zu 2) OEE ist kein Benchmark-Tool. Es muss jedes System für sich betrachtet werden. Mittelwertbildungen sind nicht aussagefähig, da sie die tatsächlichen Hindernisse verbergen.

zu 3) Unter Betrachtung der Soll-Vorgabemengen lässt sich der Engpass schnell identifizieren.

Ich hoffe, dass ich Ihnen etwas weiter helfen konnte. Zu weiteren Fragen können Sie mich gerne kontaktieren.

Mit den besten Grüßen aus Bad Laasphe
Michael Löw

Hallo,

in Ihrem Fall wird vielleicht eine ABC-Analyse und ein sauber durchgeführtes Heijunka-Modell mit drei Korridoren helfen, die verschiedenen Flüsse leichter erkennbar und beherrschbar zu machen.

Vielleicht kann Ihnen aber auch ein ganz einfaches Denkmodell weiter helfen, das OEE aus einer anderen Richtung zu betrachten.

Die Ursprünge des OEE liegen im Toyota Produktionssystem, und es wurde in den 1960er Jahren durch ihre damalige Tochtergesellschaft Denso, die sehr anlagenlastig produzierte, weiterentwickelt, bevor das JIPM sich dessen angenommen hat.

Und wenn man sich die Grundidee ansieht, dann versteht man auch, was damit bezweckt und gemeint ist.

Toyota und Denso benutzen bis heute eine Vorform des OEE, und zwar das sogenannte Bekidoritsu, oder Bekido-Rate.
Es geht darum, dass den Menschen die Anlage oder Einrichtung dann zur Verfügung zu stehen hat, wenn man sie braucht. (Das Werkzeug hat ja dem Menschen zu dienen und nicht umgekehrt)
Da man in beiden Unternehmen in Kundentaktzeit arbeitet, d.h. nicht die Auslastung relevant ist, sondern die Kundennachfrage, die auf den Punkt genau produziert wird, (nicht von ungefähr hat Taiichi Ohno die Verschwendungsart "Überproduktion" als die größte Verlustquelle angesehen) geht es immer darum, dass die Anlage einem 100%ig zur Verfügung steht, wenn man sie braucht. Deshalb wird in der Bekidorate auch das Rüsten getrennt betrachtet, da das nicht mit der Zuverlässigkeit der Anlage zu tun hat, sondern mit der Geschicklichkeit des Menschen (sie wissen, dass ist das Prinzip der zweiten Säule des TPS, Jidoka, "Trenne die Arbeit der Maschine von der Arbeit des Menschen").
Sie müssen sich das Ganze so vorstellen wie die Espressomaschine in einem gut gehenden Cafe. Kein Cafetier wird die teure Espressomaschine permanent am Laufen halten und sich freuen, dass dadurch der "Stückpreis" des Espressos billiger wird, wenn das Cafe leer ist. Auch wird er die Maschine vielleicht dann bewusst stehen lassen und warten, wenn keine Nachfrage ist. Dadurch kann er vermeiden, dass just dann, wenn ein Kunde vor ihm steht, die Milch nachgefüllt werden muss, oder irgendeine Düse verstopft, oder die Kaffeebohnen ausgegangen sind. Die Maschine muss spuren, wenn man sie braucht.
Das ist auch der Sinn des TPM. In manchen Hallen von Toyota stehen die Anlagen geplant zu 25% und mehr still, weil sie gewartet werden und extrem häufig gerüstet wird, aber weil sie in den restlichen absolut zuverlässig laufen, hat man null Verluste, denn kann ohne Angstbestand das Material vom Wareneingang bis hin zum Auslieferungs Lkw durchlaufen lassen, weil alles zuverlässig abgestimmt werden kann. Wenn ich mein Werkzeug perfekt in den Griff bekommen möchte, dann plane ich dessen Wartung ein, und wenn ich variantenreich fertigen will, dann muss ich auch im schnellen Wechsel kleinere Lose fertigen können, sonst muss ich zu sehr in Vorleistung treten bevor der Kunde mir das Produkt bezahlt, und ich werde illiquide. Das möchte ich vermeiden.
Das ist der Kern des "schlanken" Systems, dass jeder Auftrag ab Eingang und Materialeingang durchgängig "in einem Rutsch" durch alle Anlagen und Prozessschritte durchlaufen kann, und dabei auf Anhieb, ohne jegliches Muda gelingt. Dann komme ich sozusagen schnell wieder an mein Geld, und mache auch einen größeren Gewinn, weil sich auch der Kunde über die Zügigkeit seiner Wunscherfüllung freut, Die Kompliziertheit der Materialflüsse kann man durch eine vernünftige ABC.Analyse und ein vernünftiges Heijunka in den Griff bekommen.
Und natürlich sind dann die Bestände zwischen den Anlagen, die von ihrer Beschaffenheit nicht für den One-Piece-Flow geeignet sind, wie Pressen etc. oder irgendwelche Lackier- und Pulveranlagen, bei denen man auf einen gewissen Rüstaufwand nicht verzichten kann, genau zu definieren und als Puffer zu nutzen, (im Supermarkt und durch vernünftiges Heijunka) wobei die Geschicklichkeit beim Rüstvorgang darüber bestimmt, wie klein die Lose gehalten werden können und wie gering die Durchlaufzeitverluste. Deshalb sind die Bestände immer als ein Indikator der Geschicklichkeit des Zusammenspiels von Mensch, Maschine und Material anzusehen.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, wenn man sich beim OEE angewöhnt, auf jeden Fall auch die darin enthaltene Bekidoritsu genau zu betrachten, also die Rate, in der einem die Maschine (was ja auch nur ein Werkzeug ist, das dem Menschen zur Verfügung stehen soll, um dann zu produzieren wann er will), zur Verfügung gestanden hat, wann man wollte.
Das heisst: Wenn mir die Kaffeemaschine 23,99 Stunden zur Verfügung steht, aber just in den Minuten nicht, in denen jemand einen Kaffee wollte, dann war die Bekidorate 0%. Aber wenn ich umgekehrt 23,99 Stunden die Maschine nicht laufen hatte, aber sie war bereit, als mein einziger Kunde des Tages nach einem Espresso verlangte, dann war die Bekidorate 100%.
Und mehr Espresso zu machen, obwohl mir kein Mensch einen weiteren Espresso bezahlt hätte, wäre Muda gewesen, nicht wahr?
Die Grundidee der Bekido-Rate und der OEE sind sehr einfach.
In den englischsprachigen Internetseiten finden sie hierzu einiges, leider viel zu wenig auf Deutsch.

Mit freundlichen Grüßen
Mari Furukawa-Caspary

Vielen Dank für die ausführlichen Antworten!

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