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Operational Excellence

Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.

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TPM / Instandhaltungsmanagement

Hier geht es um die produktivitätsorientierte Instandhaltung zur Steigerung der Maschinen- und Anlageneffektivität unter Einbeziehung der Produktionsmitarbeiter/Werker. Autonome und geplante Instandhaltung sind die zentralen Themen dieses Kompetenzbereichs.

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Führungskompetenz

Heutzutage ist Führung gefragt, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität systematisch weiterentwickelt - Führung die Freiraum gibt, die inspiriert, die Selbstmotivation ermöglicht und Menschen befähigt, über sich hinaus zu wachsen. In diesem Kompetenzbereich finden Sie dazu die passenden Seminare.

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Persönliche Entwicklung

Persönliche Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkompetenz und Coaching-Kompetenz sind wichtige Bausteine, um in der veränderten Geschäftswelt beruflich erfolgreich zu sein. Die Seminare in diesem Kompetenzbereich helfen Ihnen, sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

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Verbesserungs- und Coachingkata zur Steigerung der Qualifikation nutzen

Inwieweit eignet sich die Verbesserungs- und Coaching-Kata auch für die Einarbeitung von Mitarbeitern (neue Aufgaben / neuer Arbeitsplatz) bzw. für die Qualifizierung von Mitarbeitern auf ein höheres „Niveau“ (Qualifikationserhöhung)?
Also, statt Prozessverbesserung eher Qualifikationsverbesserung ...

Bei beiden Ausgangssituationen (neue Mitarbeiter / Aufgaben bzw. Erweiterung des Qualifikationsniveaus) betritt der Mitarbeiter ja ungewohntes Terrain / also die Lernzone (raus aus der Komfortzone).

Wir stehen vor allem in Produktionsbereichen vor der Herausforderung, dass die Qualifizierung der Mitarbeiter (Maschinenführer) ein erheblicher Stellhebel ist, um maschinelle Prozesse schneller einzurüsten bzw. schneller und in Qualität in einen stabilen Lauf zu bringen und zu halten.
Qualifikationen finden zwar „heute“ schon statt, allerdings aus meiner Sicht nicht methodisch genug, ... also ohne klare Zielvereinbarung, ohne Reflektion der Übungen und der Lernerfahrungen, ohne Vereinbarung nächster Lernschritte zur Erweiterung der Wissens-/Kompetenzgrenze, etc.

D.h. selbst, wenn die Abläufe (durch Drehbücher) bereits optimiert sind, gibt es noch einiges Potenzial durch den Faktor Mensch (Mitarbeiter).
Das zeigt sich daran, dass wenn ein Schichtführer (Coach) oder ein Maschinenführer X die Maschine einrüstet bzw. bedient (unter gleichen Bedingungen), anhand der vergleichbaren Ist-Zeiten (Abweichungen) von beiden Personen.

Also, wie könnte man Qualifikationsthemen/-bausteine in einzelne Ziel-Zustände messbar herunterbrechen in Richtung der größeren Herausforderung (Steigerung des Gesamt-Qualifikationsniveaus).

Der Coach bzw. Mentor wäre hier z.B. der Schichtführer, der den Maschinenführer (Mentee) durch möglichst tägliche Beobachtung zur Arbeitsweise und mit Feedback (5 Kata-Coaching-Fragen) schrittweise in Richtung dem nächstem Ziel-Zustand (definierter Qualifikationslevel) führt....?

Danke für ihre Rückmeldung / Meinung.

Uwe Nuber

Hallo Herr Nuber,

wenn Sie Interesse haben, kann ich Ihnen gerne mal Unterlagen zu unserem Programm PETRA (Personalentwicklung & Training) zukommen lassen. Darin können Sie durch individuelle Kompetenzkarten pro Stelle Ihre Mitarbeiter nach Anforderungsprofilen bewerten, schulen und im Betrieb entsprechend einsetzen......

Hallo Herr Nuber,

in meinen Augen wäre das Job Instruction Training aus dem Training Within Industry eine geeignete Methode, um Arbeitsstandards festzulegen (mittels der Arbeitsaufschlüsselung) und zu schulen. Ein in meinen Augen wichtiger Aspekt ist dabei, dass sich der Schichtführer durch die klare Vorgehensweise und Aufschlüsselung der Arbeitsschritte bis zu den Schlüsselelementen und den Gründen dafür oft erst der versteckten Elemente einer Tätigkeit bewusst wird.

Ich habe das vor einiger Zeit bei Stuckateuren erlebt, denen erst im JIT bewusst wurde, wie sie Werkzeuge eigentlich in die Hand nehmen, um optimale Arbeitsergebnisse zu erzielen. Da waren für die Beteiligten (Vorarbeiter, nicht Meister, sowie Azubis) einige Aha-Momente dabei.

Viele Grüße
Götz Müller

Hallo Herr Nuber,

Der von ihnen skizzierte Weg beschreibt es aus meiner Sicht sehr gut.

Erstens, sie benötigen Ziele, die bis zum Maschinenbediener "heruntergebrochen" sind. (Keine Angst, allein der Versuch dies zu tun ist eine gute Übung und es ist kein Meister vom Himmel gefallen)
Wichtig ist, dass der Maschinenbediener eine Chance hat nachzuvollziehen, warum das ganze nötig ist. Hierdurch entsteht ein wesentlicher Aspekt der Motivation (Stichwort "sinnhaftige Tätigkeit").

Die Kata Routine versuche ich gerade bei mir ebenfalls zu nutzen. Von der Systematik halte ich sehr viel. Auch ist erkennbar, dass diese Systematik einen Nutzen stiftet.

Zu obiger Beschreibung hätte ich noch die Frage: "Wer coached den Schichtführer?" Ich würde den Ansatz Top Down etablieren. Ggf. Macht es auch Sinn zunächst mit einem kleinerem Bereich zu lernen?

Es würde mich sehr interessieren, welchen Weg Sie gehen und welche Erfahrungen Sie dabei machen.

Viele Grüße
Joost Fastenrath

Hallo Herr Fastenrath,
danke für Ihr Feedback.

Mit der Kata-Methode haben wir in der Produktion schon gute Erfahrungen gemacht.
Der Schichtführer würde von einem Second-Coach (z.B. seinem Meister, einem "erfahrenen" Kata-Coach, oder von mir - KVP-Lean-Experte) gecoached werden,
Das ganze gehen wir natürlich als Pilotprojekt an, experimentieren ... lernen...daraus, bevor wir den roll out auf weitere Tandems (Schichtführer und Maschinenführer) angehen.

Haben Sie noch einen Tipp / Erfahrung, zur Zielvereinbarung zwischen Maschinenführer und der Führungskraft? Es gibt ja ein Stellenprofil, das als Maßstab gilt. Dahin sollte sich der Lernende schrittweise mit Ziel-Zuständen in Etappen hin entwickeln.
Wie konkret leiten Sie diese Etappenziele ab. Ich denke für den Maschinenführer muss es einfach, klar verständlich und dennoch messbar beschrieben sein.

viele Grüße
Uwe Nuber

Hallo Herr Fastenrath,
danke für Ihr Feedback.

Mit der Kata-Methode haben wir in der Produktion schon gute Erfahrungen gemacht.
Der Schichtführer würde von einem Second-Coach (z.B. seinem Meister, einem "erfahrenen" Kata-Coach, oder von mir - KVP-Lean-Experte) gecoached werden,
Das ganze gehen wir natürlich als Pilotprojekt an, experimentieren ... lernen...daraus, bevor wir den roll out auf weitere Tandems (Schichtführer und Maschinenführer) angehen.

Haben Sie noch einen Tipp / Erfahrung, zur Zielvereinbarung zwischen Maschinenführer und der Führungskraft? Es gibt ja ein Stellenprofil, das als Maßstab gilt. Dahin sollte sich der Lernende schrittweise mit Ziel-Zuständen in Etappen hin entwickeln.
Wie konkret leiten Sie diese Etappenziele ab. Ich denke für den Maschinenführer muss es einfach, klar verständlich und dennoch messbar beschrieben sein.

Viele Grüße
Uwe Nuber

Hallo,
Danke für den Hinweis.

Ja, von TWI habe ich schon gehört.
Werde mich nochmal einlesen.

Uwe Nuber

Hallo, den beiden Vorrednern ist zuzustimmen, was die Notwendigkeit eines Gemba-Standards für jegliche strukturierte Verbesserung anbelangt. Auch Coaching ist nur möglich, wenn es etwas gibt, an dem man sich orientiert, und man ein konkretes "gap" zwischen dem Angestrebten und Vorhandenem definieren kann.
Beim Gemba-Standard geht es um keine Anweisung oder Instruktion. Sondern um das "Kochrezept" des Ausführenden. Jeder Profi hat seine Kniffe, seine speziellen Handgriffe und Reihenfolgen. Bevor jemand als Coach fungiert, sollte dieser zunächst sich selbst bewusst werden, was er bei einem speziellen Prozessschritt macht, worauf er achtet, und was er für unabdingbar hält. Sollte es mehrere Schichten oder mehrere MA geben, die mit diesem Schritt vertraut sind, sind zwingend auch Teams zu bilden (Experten-Teams) und diese zu bitten, ein "gelingsicheres Rezept" zu formulieren. Sollte man keine Einigung innerhalb eines Teams erreichen, sollte man darauf bestehen, dass trotzdem für jeden Neuling ein "Rezept" formuliert werden sollte, damit ihm diese Arbeit gelingt. Erst wenn man genau festgelegt hat, "wie etwas sein soll" kann man jemanden auch anleiten, etwas richtig zu tun. Wichtig hierbei ist "Erprobung des gelingsicheren Rezept" - genau wie bei Dr.Oetkers Versuchsküche. Aber auch die Weiterentwicklung, indem man die Mitarbeiter auffordert, dieses Rezept immer weiterzuentwickeln. Dabei ist zu beachten, dass man natürlich nicht willkürlich die Zutaten als solche verändern darf.
Für die Erfassung dieser Standards ist das Standardarbeitsblatt da. Wichtig ist hier auch die Zeiterfassung, und zwar in Echtzeit (nicht Vorgabezeit) und
Wichtig. Diese Standards machen nur in einem Team Sinn. Wenn einer alleine arbeitet, gibt es für den Mitarbeiter keinen einleuchtenden Grund, die Vorgehensweise offenzulegen und zu dokumentieren, auch wird der Erkenntnisgewinn viel langsamer von statten gehen. Wenn die Leute zunächst nicht einsehen, warum sie alle etwas auf gleiche Weise machen sollen, dann ist zu antworten, dass die Industrie ein einziges Wiederholversprechen gegenüber dem Kunden ist. Ansonsten wäre man Kunsthandwerker.

Mari Furukawa-Caspary

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