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Operational Excellence

Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.

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Agilität

Agilität ist derzeit bestimmendes Thema in der Organisationsentwicklung: Ziel ist ein souveräner Umgang mit Komplexität und Unsicherheit durch selbstorganisierte Teams, schnelle Feedbackschleifen, unternehmerisches Denken auf allen Ebenen und Aufbau einer passenden Vertrauenskultur.

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Persönliche Entwicklung

Persönliche Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkompetenz und Coaching-Kompetenz sind wichtige Bausteine, um in der veränderten Geschäftswelt beruflich erfolgreich zu sein. Die Seminare in diesem Kompetenzbereich helfen Ihnen, sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

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Produktivitätskennzahl in einer reinen Montagelinie

Liebes Forum,

könnt Ihr mir helfen?
Ich suche nach Beispielen, wie andere Unternehmen die Produktivität in einer reinen Montagelinie messen.
Mir geht es vor allem darum Verluste sichtbar zu bekommen. Abgeleitet aus einer theoretischen Ausbringungsmenge bei Personaleinsatz X möchte ich die heutige Ausbringungsmenge gegenüberstellen.
Verluste könnten dann Wartezeiten, Materialverfügbarkeit, Nacharbeiten, Reparaturen usw. sein.

Es geht mir dabei immer um eine Linie mit mehreren Mitarbeitern, also nicht um eine Kennzahl mit der ich den einzelnen Mitarbeiter kontrollieren kann.

Vielen Dank für Eure Anregungen!

Joost

Hi Joost ;-)

Wenn man mal die Werkerproduktivität (also die "Abarbeitungsgeschwindigkeit") vernachlässigt, würde mir spontan einfallen:

- Materialverbrauch --> sind konstruktive Verbesserungen möglich?
- Poka Yoke bzw. First Part Yield --> Qualitätsgrad ermitteln und "idiotensichere" Montage entwickeln
- Servicegrad an der Anlage = wie schnellt kann die Anlage bei Ausfall repariert werden?
- Prozessfähigkeit und -sicherheit berechnen via Statistical Process Controll (falls das irgendwie machbar ist)
- Energiekosten (vielleicht gibt es hier Potential)
- Vielleicht mal den kompletten Input (Personal, Zeit, Material, Maschine) monetarisieren und mit dem Output (Produkt) vergleichen?
- Stückdeckungsbeiträge (bei nur einer Anlage aber unterschiedlichen Produkte Stück-DB I und II)
- Rüstzeiten und die Frage, was mich eine Minuten Umrüsten kosten
- Ausfallzeiten ermitteln und entgangene Gewinnen quantifizieren

Ich hoffe, es waren ein paar Anregungen dabei ; )

VG
LuzianF

Hallo Joost,
es gibt unentlich viele Beispiele/Benchmarks.... Wichtig ist jedoch was ihnen Hilft. Wo drückt bei ihnen heute der Schuh? Können sie ihren Kunden nicht bedienen, weil sie vielleicht zu hohe Schwankungen in der Ausbringung haben? Sind die Kosten, die auf den Kostenträger gebucht werden zu hoch? Haben sie ständig Montagestopps, weil ihre Versorgungprozeß nicht stabil genug ist? Bevor sie nicht wissen, was sie machen müssen/wollen brauchen sie auch keine Kennzahlen... Klingt hart, aber ist leider so:-)
Viele Grüße
Clemens

Hallo Joost,

wir haben genau den gleichen Anwendungsfall, wie Sie ihn schildern.
- reine Montagelinie
- vorher ermittelte, maximale Ausbringung
- mehrere Mitarbeiter in der Linie

Zum Einsatz kommt hier bei uns die OEE, in Verbinung mit einem selbst ausgearbeiteten "Störungsschlüssel" in dem Verluste benannt sind.

Die Mitarbeiter aktualisieren an der Montagelinie jede Stunde die Istsituation:
- Vergleich der Sollstückzahl mit der Iststückzahl
- Verluste durch fehlende Verfügbarkeit der Anlage
- Verluste durch geminderte Leistung der MA
- Verluste durch fehlende Qualität der Materials

Visuell wird das ganze durch manuellen Aufschrieb, direkt an der Montagelinie auf einer ausgedruckten und laminierten DIN A0 Vorlage. Einträge erfolgen in abwischbarem Folienstift.

Wenn Sollzustand erreicht, dann Eintrag in grüner Farbe.
Wenn Ábweichungen vorhanden, dann Eintrag in roter Farbe.

Hoffe etwas geholfen zu haben.

Gruß
Bernd

Hallo zusammen,

sehe mich mit einer ähnlichen Fragestellung konfrontiert. Dabei geht es mir um zwei unterschiedliche Arten von Produktivität: die Mitarbeiter- und die Systemproduktivität. Die Mitarbeiterproduktivität ist noch recht einfach zu ermitteln, bei der Systemproduktivität ist es schon schwieriger, da wir bewusst mit der Anzahl der direkten Mitarbeiter "spielen", um zum Beispiel schwankenden Bedarfen gerecht zu werden oder auch weil ein Mitarbeiter aus dem Montagesystem an anderer Stelle benötigt wird. Dabei ist zu beachten, dass das Verhältnis von direkten zu indirekten Mitarbeitern wichtig für die Produktivitäts- und Kostenbetrachtung ist.

Ein wichtiger Aspekt dabei ist der Wunsch nach manueller Erfassung durch die Mitarbeiter, da wir damit die besten Erfahrungen gemacht haben, wenn es später an die Verbesserung geht.

Wäre sehr dankbar, wenn sich hier jemand meldet, der bereits Erfahrungen mit entsprechenden Montagekennzahlen hat.

Viele Grüße,
Gregor Kuswik

Hallo,

zuerst die Frage: für wen sollen diese Messungen sein? Wenn es für das Mitarbeiterteam selbst zur Selbstkontrolle und für das Im-Auge-Behalten der eigenen Leistungssteigerung ist, dann reicht es aus, je nach Standard-DLZ stündlich oder alle zwei Stunden Ist und Soll am Ende der Linie zu abzugleichen, bei Abweichungen diese zu dokumentieren und zu besprechen und sich dabei auch die möglichen Gründe zu notieren. Eine elektronische Andontafel enthält ja normalerweise auch den Soll und Ist-Vergleich an dem man sofort sehen kann, was an der Linie los ist. Wichtig ist, dass das Team möglichst zeitnah über die Ursachen offen als abzustellende Abweichung bespricht, am besten mit einem neben der Linie permanent aufgestellten Flipchart, wo ein Journaleintrag mit den erforderlichen Maßnahmen erfolgt, und der von einer höhergestellten Führungskraft täglich abgezeichnet wird. Wenn diese Führungskraft täglich vorbeikommt, dann ist sie laufend informiert. Hilfreich ist es, wenn man am Teamboard auch ein Liniendiagramm hat, an der man die Tendenz feststellen kann. Es muss ja auch nachvollziehbar sein, ob die Maßnahmen gegriffen haben.
Wenn die Austaktung zu Wartezeiten führt, dann ist es ein anderes Thema, da muss ein Yamazumi-Diagramm gemacht werden, das laufend durch die Mitarbeiter gepflegt wird, das würde in den Bereich des Shopfloormanagements und Standardisierung durch die Mitarbeiter fallen.
LG
Mari Furukawa-Caspary

Ich wollte noch ergänzen, dass die Einrichtung einer U-Zelle mit einer je nach Kundentaktzeit flexibel einsetzbaren Mitarbeiterzahl das Abweichungsmanagement genau an dieser Stelle erleichtert. Voraussetzung ist natürlich ein permanent dynamisch gepflegte Standardarbeitsblätter.
LG
Mari

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