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Operational Excellence

Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.

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TPM / Instandhaltungsmanagement

Hier geht es um die produktivitätsorientierte Instandhaltung zur Steigerung der Maschinen- und Anlageneffektivität unter Einbeziehung der Produktionsmitarbeiter/Werker. Autonome und geplante Instandhaltung sind die zentralen Themen dieses Kompetenzbereichs.

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Führungskompetenz

Heutzutage ist Führung gefragt, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität systematisch weiterentwickelt - Führung die Freiraum gibt, die inspiriert, die Selbstmotivation ermöglicht und Menschen befähigt, über sich hinaus zu wachsen. In diesem Kompetenzbereich finden Sie dazu die passenden Seminare.

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Persönliche Entwicklung

Persönliche Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkompetenz und Coaching-Kompetenz sind wichtige Bausteine, um in der veränderten Geschäftswelt beruflich erfolgreich zu sein. Die Seminare in diesem Kompetenzbereich helfen Ihnen, sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

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OEE als Grundlage für ein Entlohnungssystem

Hallo zusammen,

mein Interesse gilt dem Thema der leistungsgerechten Entlohnung auf Basis der OEE. Insbesondere interessiert mich, wie ein Wechsel von rein stückzahlengetriebenen Systemen auf leistungsbezogene Systeme funktionieren kann.

Hat hier jemand bereits praktische Erfahrungen gesammelt? Würde mich über einen Austausch hierzu freuen.

Viele Grüße,
Gregor Kuswik

Hallo zusammen,

mich interessiert das Thema ebenfalls, auch wenn ich keine praktischen Lösungsansätze bieten kann.

Ich denke, der OEE ist eine gute Leistungs-Kennzahl , aber was genau wollen wir mit „leistungsbezogenen Systemen“ erreichen? Ein Stückweit Motivation, Teilhabe auch an den Erfolgen, Betroffenheit über die Kennzahlen zu erzeugen, …???

Eine Verbesserung des OEE ist doch erstmal darauf zurückzuführen, dass wir Verluste/ Verschwendung in unserem System reduziert/ eliminiert haben. Und ich denke, wir müssen nicht immer auf das Signal eines verbesserten OEE warten, um leistungsgerecht zu entlohnen; denn vielleicht haben einige Verbesserungen nicht zwangsläufig starken, direkten Einfluss auf den OEE. Und warum sollten wir diese unberücksichtigt lassen? Gerade diese „Kleinigkeiten“ können von unseren Mitarbeitern direkt beeinflusst werden und helfen uns dabei jeden Tag etwas besser zu werden.
Denn:
Unser großes Ziel muss es doch sein, immer mehr Mitarbeiter dafür zu gewinnen, mit uns „gemeinsam Werte ohne Verschwendung zu schaffen“. Und genau hier müssen wir ansetzen (auf welche Art auch immer…).

Ich bin gespannt auf weitere Beiträge zu diesem Thema…

Viele Grüße aus Neuwied,
Denis Neubauer

Hallo zusammen,
der OEE/GEFF ist eine Maschinen-Leistungskennzahl und dient der Ermittlung von Verschwendungen und Verluste an Maschinen und Anlagen. Beeinflußt wird diese Kennzahl von der AV, Instandstandhaltung, Produktionssteuerung, Personalverfügbarkeit und natürlich auch (aber nicht komplett) von den Maschinenbedienern. Für die Entlohung sollte man nur von den Mitarbeitern 100% beeinflußbare Komponeten wie z.B. Rüstzeit, Liefertreue, Reklamationen, Durchlaufzeiten heranziehen.

MfG
Thomas Alt

Hallo die Herren,
ich schließe mich meinem Vorredner an. Nur den OEE für das Entlohnungssystem anzusetzen ist mit Sicherheit nicht hilfreich. Letztendlich bekommt eine Firma das wofür sie bezahlt, hieß es mal. Ich kenne mittlerweile aber genügend Beispiele bei denen der OEE durch nicht passende Rahmenbedingungen negative Auswirkungen hat, so dass z.B. Meister Aufträge liegen lassen und zusammenfassen um die Rüstzeiten zu reduzieren, was den OEE, aber gleichzeitig auch die Bestände und somit Durchlaufzeiten in die Höhe treibt und zu Lasten der Liefertreue geht. Bei stark relevanten Vorgabezeiten kommen zudem noch die Diskussionen über die korrekte Ermittlung hinzu bzw. grundsätzlich Diskussionen über die „optimalen“ Losgrößen.
Letztendlich sollte ein Entlohnungssystem doch die Komponenten Kosten (also i.W. Produktivität), Liefertreue und Qualität mit abdecken. Dies kann aber niemals nur von der Produktion alleine beeinflusst werden. Somit ergibt sich hier eine abteilungsübergreifende Entlohnungskomponente (neben dem Grundlohn) für die aber auch die Prozesse und Zuständigkeiten stimmen müssen, also z.B. die Wertstromsicht.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass die Mitarbeiter verstehen wie die Zuschläge berechnet werden. Zudem stelle ich immer wieder fest, dass das Deckeln der Prämienkomponenten schnell auch den Leistungsanreiz bzw. das Verständnis der Mitarbeiter deckelt (zumindest laut Aussage der Mitarbeiter).
Im Rahmen vieler Optimierungsprojekte bei denen wir auf Grund der Umstellungen den vorhandenen „Produktivitätslohn“ zeitweise ausgehebelt haben, konnte ich aber auch feststellen, dass dies keinerlei relevante Auswirkungen auf die entscheidenden Kennzahlen hatte. Somit ist der Erfolg eines Unternehmens auch im Sinne des KVP anscheinend nur zu einem geringen Teil von der Entlohnung abhängig, oftmals aber viel stärker von der Führungskultur oder allgemein dem Umgang mit den Mitarbeitern (wie lange braucht die Umsetzung eines Verbesserungsvorschlags, etc.).
Mit freundlichen Grüßen
Olaf Dulz

Hallo Gregor,

ein weiser Mann hat einmal gesagt:

Wähle die richtigen Mitarbeiter aus.
Bezahle sie ordentlich.
Und dann lass sie ihre Arbeit machen.

Die OEE ist eine Kennzahl zur Überwachung der Fertigungsleistung im Rahmen der Maschinenüberwachung.
Sie sollte dort Anwendung finden, wo die Konstanz oder die Verbesserung der Maschinenleistung einen wesentlichen Einluss auf die Fertigungsleistung hat.

Ich stelle immer wieder fest, dass wir Menschen dazu neigen, vieles zu "verkomplizieren", weil wir glauben damit mehr "Gerechtigkeit" zu erhalten.
Macht die Dinge einfach, so einfach wie es geht, und dann lasst es gut sein ;-)

Gutes Gelingen und viele Grüße,
Hans-Jörg

Hallo,

nun, bei der Thematik OEE ist es sehr wichtig, zu begreifen, für wen diese Kennzahl gedacht ist. Als sie in den 1960er Jahren zum ersten Mal bei Denso eingesetzt wurde, war diese Kennziffer dafür da, für jeden Beteiligten erfassbar zu machen, wie gut die Menschen die Anlagen im Griff haben. In diesem Sinne wird sie heute noch immer in den Unternehmen wie Toyota eingesetzt, und dies sehr erfolgreich, d.h. Anlagen fallen eigentlich niemals ungeplant oder unerwartet aus.
In diesen Unternehmen geht es darum, dass alle Menschen, die am Produktionsprozess beteiligt sind, sich ärgern, wenn die Maschine ihnen einen Streich spielt - und die Menschen herausfinden wollen, welche Maßnahmen und Ideen welche Auswirkungen haben könnten, der Tücke des Objekts Herr zu werden.
D.h. Man rechnet selbstverständlich die Rüstzeiten extra und fasst sie nicht in der OEE zusammen, weil man ganz genau wissen will, wie es um die Zuverlässigkeit der Maschine steht. Die Rüstzeiten selbst sind ja eine recht unzuverlässige Kennzahl, denn es kann ja durchaus sein, dass der Anteil unterschiedlich ausfällt, wenn die Aufträge zurückgegehen, die Sortenvarianz zunimmt etc. Und wenn man ganz strikt nach der Nachfrage produziert, und nur das macht, was sich auch ganz bestimmt verkauft, dann ist je nach Marktlage der höhere Anteil der Rüstzeit durchaus gewollt bzw. in Kauf zu nehmen.
Für den Werker und den Instandhalter ist es sehr wichtig, zu begreifen, dass in der OEE die Informationen drinstecken, die einem zeigen, wie gut sie selbst die Tücke des Objekts im Griff haben.
D.h. es ist nicht die absolute Zahl, die hier wichtig ist, sondern der Verlauf der OEE ohne Rüstzeiten zeigt ziemlich deutlich an, wie ihre Lernkurve verläuft. Zusammen mit der MTBF zeigt sie den Mitarbeitern deutlich, wie gut jede einzelne TPM-Aktion oder Einzelmaßnahme gewirkt hat. Wenn nach einer TPM-Aktion die OEE sich wieder schleichend verschlechtert, kann auch da gezielt nach Ursachen gesucht werden - die sich dann auf den Wartungsplan, der von den Werkern und Instandhaltern gemeinsam erarbeitet wird, auswirken sollen.
Die OEE selbst mit dem Entlohnungssystem direkt zu koppeln ist wenig sinnvoll - wird in der japanischen Industrie vorwiegend gedacht - die Leute sollen eher mit der OEE in die Lage versetzt werden, sich den Maschinen nicht mehr ausgeliefert zu fühlen, lernen, dass man durch aufmerksame Beobachtung und besseres Zusammenspiel diese besser in Griff bekommt etc. Würde jeder dieser Erkenntnisgewinne jedes mal mit einem Taschengeld entlohnt, nimmt man den Menschen ihre Freude und Stolz an ihrem eigenem, eigenständigen Begreifen der Dinge, dem Beherrschen des Handwerks. Damit verwandelt man die intrinsische Motivation ("ich möchte dieses verdammte Gerät in Griff bekommen" - "hurrah, geht doch, hab ich doch gewusst") in eine extrinsische ("ich mach das, weil ich mehr Geld vom Chef bekomme" - "wenn der Chef mir nichts gibt, tue ich keinen Schlag für ihn, ist ungerecht").
So die gängige Meinung. Vielleicht ist das auch eine Überlegung wert?
Liebe Grüße
Mari Furukawa-Caspary

Hallo,

hier eine der Standardempfehlungen, mit der auch viele Betriebsräte leben können, und in vielen Unternehmen auch umgesetzt wurde.

1. Man richtet eine Modell-Linie ein, in der quasi im "Versuchslabor" viele "Lean-Aktivitäten" gestartet werden, die auch sehr transparent kommuniziert werden - mit Stellwänden, Bildern, Erklärtexten etc.

2. Man stellt zunächst hier im "Versuchslabor" die Entlohnungspraxis um:
- hier wird im Team gearbeitet, und ein Teamleiter ernannt.
- alle Mitarbeiter bekommen den Begriff des Kundentaktes erklärt - d.h. es lohnt sich nicht, auf Teufel komm raus zu klotzen, wenn sich kein Käufer findet, also macht man nur noch das, was sich verkauft. D.h. man arbeitet nach "Kundentakt" = Arbeitszeit/vorauss. Verkaufs-Stückzahl.
Das ist das Zeitfenster, das einem der Kunde lässt, bis ein fertiges Teil geliefert werden kann. Wenn man die Abläufe in diesem Rhythmus organisiert, macht man genau die Menge, für die es Cash gibt.

3. Alle Team-Mitglieder am Modell-Arbeitsplatz bekommen den maximalen Betrag, den man normalerweise im Akkord bekommen kann mit dem Hinweis, dass man die Leute nun auch dafür bezahlt, dass sie neben der nackten Herstellung von Gütern ihre Arbeitszeit aktiv mit Verbesserungen verbringen, die die Produktivität verbessern

Man muss allen klar machen, dass es ausreicht, im Kundentakt zu fertigen - wenn man schneller arbeiten kann, macht man nicht mehr, sondern hat mehr Zeit, über die Arbeit nachzudenken, wie man "mit immer weniger auskommen kann".

Das ist der wichtigste Punkt, der auch unternehmensweit, auch den Betriebsräten klar gemacht werden muss. Die traditionelle Betriebswirtschaft berechnet die Kosten so, als ob alles einen Wert bekäme, auch wenn es sich nicht verkauft. Das funktioniert in einem Umfeld der zunehmenden Marktvolatilität und Sortenvarianz nicht mehr.

3. Diese Verbesserungen fließen laufend in einen neuen Standard ein, und werden nach außen hin kommuniziert.

Verbesserungen sollen nicht auf die Kostenkennzahlen zielen, sondern auf die Durchlaufzeit und die Qualitätskennzahlen. Erzielt man hier Verbesserungen, sinken die Kosten von selbst. Sogar die indirekten. Was aber nicht heißt, dass kalkulatorische Kostenkennziffern sofort besser werden - hier muss man damit rechnen, dass in der Übergangszeit die Zahlen rechnerisch sich auch mal verschlechtern können.

4. Natürlich befinden sich direkt am Arbeitsplatz Möglichkeiten, kleinere Montagewagen, Gestelle, etc. selbst herzustellen.

5. Der Produktivitätszuwachs wird durch die Verkürzung der Durchlaufzeit bei sich steigernder Qualität erzielt - lean ist nicht, mit immer weniger Menschen das Gleiche zu machen, sondern mit den gleichen Menschen immer besser auszukommen.

6. OEE als Basis für die Entlohnung zu nehmen ist kritisch zu betrachten, weil sie, wenn man die Rüstzeiten nicht aus der OEE herausnimmt, dazu verleiten, seltener zu rüsten und in Losen zu fertigen. Hier muss auf jeden Fall wie bei Toyota verfahren werden - hier werden die Rüstzeiten extra betrachtet, und nicht als "unproduktive Zeit" angesehen.
Die Rüstzeit eines einzelnen Rüstvorgangs muss reduziert werden, aber wenn die Varianz zunimmt, dann muss auf jeden Fall häufiger gerüstet werden um die DLZ zu verkürzen.
Die gewonnene Rüstzeit sollte dazu genutzt werden, häufiger zu rüsten - insgesamt 15% der Arbeitszeit täglich können ruhig zum Rüsten genutzt werden, es sei denn, man hat vollautomatisierte Vorgänge, die auch selbst rüsten.

7. Will man die intrinsische Motivation der MA anregen, dann darf man den Verbesserungsaktivitäten nicht einzeln "belohnen". Nur bei Patenten und Vorschlägen, die einer "Erfindung" gleichkommen, oder einen erheblichen Kosteneinspareffekt haben, sollte man dies auch honorieren.
Ansonsten gehören "Verbesserungen" nun zum festen Bestandteil der "Arbeit". Wenn man Mitarbeiter für ihr Engagement "belohnen" möchte, kann man dies tun mit Teilnahme an Fortbildungskursen, Erweiterung ihrer Verantwortungsbereiche und entsprechender Anpassung der Vergütungsgruppe, Know-How-Austauschreisen an andere Standorte inkl. Incentive-Abend etc. Auch hier sollte eine ganz transparente Kommunikation stattfinden.
Wenn für jeden zusätzlichen Handschlag unmittelbar Geld fließt, fangen die Leute an sich darüber Gedanken zu machen, ob sich dies und jenes überhaupt lohnt etc. Das gilt es unbedingt zu verhindern.

Mari

Hallo zusammen,

vielen Dank für die vielfältigen Antworten. Auch bei diesem Thema zeigt sich mal wieder, dass es im Leben nie nur schwarz-weiß gibt. Eine gerechte Entlohnung auf alleiniger Grundlage des OEE erscheint mir nunmehr als suboptimale Lösung. Nichtsdestotrotz würde es mich sehr interessieren, von jemandem zu hören, der ein solches Entlohnungssystem im Einsatz hat/hatte und darüber berichten kann.

In diesem Sinne freue ich mich weiterhin über eine angeregte Diskussion. @Mari: wie immer ein sehr interessanter, weil ganzheitlicher Ansatz.

Viele Grüße aus Altleiningen,
Gregor Kuswik

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