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Operational Excellence

Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.

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TPM / Instandhaltungsmanagement

Hier geht es um die produktivitätsorientierte Instandhaltung zur Steigerung der Maschinen- und Anlageneffektivität unter Einbeziehung der Produktionsmitarbeiter/Werker. Autonome und geplante Instandhaltung sind die zentralen Themen dieses Kompetenzbereichs.

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Führungskompetenz

Heutzutage ist Führung gefragt, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität systematisch weiterentwickelt - Führung die Freiraum gibt, die inspiriert, die Selbstmotivation ermöglicht und Menschen befähigt, über sich hinaus zu wachsen. In diesem Kompetenzbereich finden Sie dazu die passenden Seminare.

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Persönliche Entwicklung

Persönliche Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkompetenz und Coaching-Kompetenz sind wichtige Bausteine, um in der veränderten Geschäftswelt beruflich erfolgreich zu sein. Die Seminare in diesem Kompetenzbereich helfen Ihnen, sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

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Lean Administration

Hallo Zusammen,

ich schreibe gerade meine Masterarbeit zum Thema "Herausforderungen im Bereich Lean Administration und situativer Tool Einsatz für eine nachhaltige Verbesserung administrativer Prozesse"

Das Thema entstand aus der Überlegung: ein Unternehmen will seine administrativen Bereiche durch den Einsatz von Lean Methoden optimieren, weil es sich dadurch Kosteneinsparung, schnellere und flexiblerer Prozesse sowie Wettbewerbsvorteile verspricht. Ich wollte wissen, wie lassen sich Lean Methoden in den administrativen Bereich anwenden und nutzbar machen? Wo liegen die Herausforderungen bei der Anwendung der Lean Methoden im administrativen Bereich?

Mein erster Ansatz war es, die zentralen Einflussgrößen auf die Faktoren Zeit, Kosten, Qualität in der Administration zu untersuchen und dann zu schauen, wie diese durch den Einsatz von Lean Methoden optimiert werden können. Ich kam aber zum Entschluss, dass ich wahrscheinlich gleiche oder sehr ähnliche Faktoren finden würde, welche bereits durch die Fraunhofer Lean Office Studie 2010 identifiziert wurden.

Daher habe ich überlegt zu untersuchten worin sich sich die Prozesse in der Produktion von den(en) in der Verwaltung unterscheiden?

Der Lean Ursprung ist in der Produktion. Die Methoden die Lean bietet sind als Lösungen auf Probleme in der Produktion entstanden und sind auf die Produktion und die dort zu findenden Gegebenheiten zugeschnitten. Der Erfolg von Lean Management in der Produktion, heißt nicht per se, dass Verwaltungsprozesse ebenfalls nach produktionsspezifischen Aspekten optimiert werden können. Eine unreflektierte Adaption der Methoden aus der Produktion, kann zu Problem führen, welche die Lean Initiative negativ beeinflussen können. Daher die Überlegung die grundlegenden Unterschiede zwischen der Produktion und der Verwaltung zu identifizieren.

Ich bin allerdings nicht ganz überzeugt von diesem Ansatz, denn ich kann sehr schwer einschätzen, inwiefern das Kennen der Unterschiede zwischen den Prozessen in der Produktion und den in der Verwaltung für die erfolgreiche Lean Office Initiative von tragender Bedeutung ist.

Deswegen wollte ich mir ein Feedback oder Meinungen zu dem aktuellen Ansatz einholen bzw. auch sehr gerne Alternativvorschläge darüber, was interessant und nützlich wäre auf dem Gebiet Lean Administration zu untersuchen

Ich bedanke mich im Voraus für jeden konstruktiven Beitrag.

Mit besten Grüßen

Ivan Mijajlovic

Hallo Herr Mijailovic,

mir würde schon was einfallen, ist aber schwierig zu fassen, deshalb gibts auch nicht viel brauchbares.
Die erste Frage ist: "Wie definieren wir "Administrative Bereiche" - Versicherungen, Banken, Verwaltungen klammern wir mal aus, auch die Finanz- und Verwaltungsbereiche von Industrieunternehmen und kommen zum spannenden Teil KONSTRUKTION und ENTWICKLUNG (egal ob Mechanik, Elektrik, Fluide etc.) z.B. im Maschinen- und Anlagenbau.

Alle bisherigen Ansätze die ich dazu kenne zielen auf die Übernahme von Methoden aus der Produktion, aber schon bei der Anwendung von Kennzahlen scheitert fast jeder Ansatz.
Beispiel: Fertigungszeit, DLZ, Fehler, Liegezeiten, etc. lässt sich in Fertigung und Montage gut optimieren da objektiv messbar und das Eregbnis aufgrund Fertigungs- und Montagezeichnungen feststeht.
Das auf eine Konstruktion oder Entwicklungsarbeit umzulegen passt nicht, denn wie soll z.B. die Effizienz einer Konstruktionstätigkeit real gemessen werden, wenn Einflüsse wie laufenden Kundenwünsche (=Änderungen), Projektklärung, persönliche Faktoren, technische Zwänge, Komplexität usw. das Endergebnis prägen.

Ich kann hier nicht auf alle weiteren Faktoren eingehen, aber wir können uns zu dem Thema gerne auch tel. austauschen, da wie gesagt sehr komplex.

Mit besten Grüßen
Alfred Röhrl

Hallo Ivan,

das Thema deiner Masterarbeit hört sich schon mal vielversprechend an.
Ich selbst arbeite als Lean Administration Managerin & musste schnell lernen das die Lean Methoden & Ansätze nicht immer universell einsetzbar sind.

Eine grundlegende Auflistung der Unterschiede zwischen Admin & Produktion kann hilfreich sein, als Übergang in den Hauptteil deiner Arbeit aber vor allem um sich selbst einen Überblick zu verschaffen. Allerdings solltest Du dich hier nicht in Details verlieren. & es gibt auch in der Produktion administrative Prozesse. Möchtest du also den Unterschwied zwischen Admin & Produktion oder zwischen administrativen & Produktionsprozessen aufzeigen?

Zu den Herausfoderungen:
- Den Lean Gedanken in die Administration zu tragen. Die Leute kennen Lean nicht, sind teilweise sehr skeptisch, befürchten es ginge darum noch schneller zu arbeiten & Mitarbeiter wegzurationalisieren.
- Veränderung in der Admin. (edenfalls bei uns ). Wir haben viele Kollegen die schon sehr lange ihren Job machen. Die Bereitschaft etwas auszuprobieren oder gar zu ändern ist gering.
- Kommentare wie: "das bringt ja sowieso nichts & am Ende bleibt alles gleich."

Davon solltest du dich aber auf keinen Fall entmutigen lassen ;)

LG
Charlotte

Hallo,

lean in den administrativen Bereichen alleine anhand von tools erreichen zu wollen, ist ein wenig schwierig, weil man erst verstehen muss, was die eigentliche Ziele der bekannten tools aus der Produktion sind, und wie man diese in einem Bereich, in dem hauptsächlich Informationen verarbeitet werden, sinnvoll anwenden kann.

In einem Bereich, in dem die Menschen noch keine Vorkenntnisse haben, ist es sinnvoll, sich erst einmal die Tätigkeit als eine Informationskette wie eine Eimerkette vorzustellen, bei der die Informationen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter weitergereicht werden, um einen bestimmten Input in einen bestimmten Output zu verwandeln. Jeder Mitarbeiter an seinem Platz hat ebenfalls einen In- und Output, und es ist seine Aufgabe, den Input kraft seiner Kompetenz in einen definierten Output zu verwandeln, in dem er die Information "anreichert und verwandelt".
Bei der Konstruktion ist es zum Beispiel das Pflichtenheft, und am Ende die Zeichnung. In der endgültigen Zeichnung sollten aber alle Informationen bereits enthalten sein, die es der Fertigung später erlauben, daraus das Produkt zu fertigen.
Jetzt besteht die Kunst darin, die Menschen zu befähigen, so miteinander zu arbeiten, dass keiner mehr etwas "unnötiges" tun muss, oder "für die Katz" arbeitet. Die Frage ist: was muss getan werden, wenn man die notwendige Information in kürzester Zeit und in höchster Güte gemeinsam zusammenstellen will?
Also hier wieder kürzeste Durchlaufzeit und höchste Qualität als Ziel. Als Folge dessen niedrigere Kosten.
Konkret fängt man mit Punkten an, von denen sich die Menschen meistens immer "genervt" fühlen, weil sie am Arbeiten gehindert werden. Kollegen hinterhertelefonieren, sich beim Kunden entschuldigen, etwas nicht finden, etwas Falsches im System finden, auf Unterlagen warten, nicht sofort reagieren können, nicht gewusst haben, dass Kollegen im Urlaub sind, als Urlaubsvertretung nicht wissen, welche Informationen wo zu finden sind, über Vorgänge nicht Bescheid bekommen haben etc.
Ein Muss am Anfang ist eine Teambildung, und die Einführung eines Morgenmeetings im Team, und ein großes Teamboard an der Wand. Es sollte morgens jedem im Team klar sein, wann und ob wer da ist, welche größere Aufgaben anstehen, welche Schwierigkeiten zu erwarten sind, oder am Vortag aufgetaucht sind.
Ein Fehler ist es generell Lean als eine Einrichtung anzusehen, die man nur installieren muss, um damit besser arbeiten zu können. Lean ist immer zweigleisig in dem Sinne, dass es einmal die Anforderung an die Einrichtung (Systeme, Organisation, Prozesse, Maschinen etc) stellt, aber auch ganz klar Anforderungen an den arbeitenden Menschen hat, der sich mit seiner Arbeit aktiv auseinandersetzen und sich mit Kollegen vernetzen muss. Er soll und muss denken, lernen und kommunizieren. Das Letztere ist das Wichtigste an Lean. Die beste Einrichtung hilft nicht, wenn man sich als Mensch als Teil der Einrichtung versteht und nicht als Nutzer und Gestalter.
In vielen Büros sind die Menschen so daran gewöhnt, nur zu "funktionieren", anstatt zu überlegen, was sie da gerade "schaffen" - aber Wertschöpfung passiert nicht, wenn man sich "beschäftigt", man muss schon gemeinsam überlegt haben, wie man etwas zusammen schafft.
Viel Erfolg
Mari

Hallo,

vorweg ein Dankeschön für den informativen und "inspirierenden" Austausch.
Gerne schließe ich mich den beiden vorangegangenen Beiträgen an. In meiner Beratungsarbeit zu Lean Administration - übrigens in Banken, Versicherungen und Verwaltungen - stelle ich fest, dass für eine erfolgreiche Einführung von Lean Admin der Nutzen und Sinn des Projektes von Beginn an vermittelt werden sowie die Arbeitserleichterung und die Chancen für die Mitarbeiter deutlich werden müssen. Nur dann verringert sich Unsicherheit und damit etwaige Widerstände.
In diesem Zusammenhang ist auch die Aussage der Geschäftsleitung
wichtig, dass mit der Einführung von Lean auch eine Verbesserung des Arbeitsumfeldes im Sinne eines Kohärenzgefühls voran gehen soll (… und nicht die häufig befürchtete Rationalisierungs-, Kündigungswelle über die Belegschaft hinwegrollen soll). Und auch die Führungskraft muss in der Lage sein, in persönlichen Gesprächen mit Mitarbeitern deren Unsicherheiten und Bedenken zu relativieren.
Daher kommt es aus meiner Sicht mindestens ebenso auf das Mindset der Entscheider und Beteiligten wie auf zielführende Methoden an.
Ich bin auf die weitere Entwicklung Ihres Themas gespannt und wünsche gutes Gelingen :-)
Kerstin Lübbe

Hallo zusammen,

erste Gedanken und Erfahrungen bei Lean Admin in einem produzierenden Unternehmen:

- das Basiskonzept von Lean passt für alle Bereiche des Unternehmens, und wir haben uns deshalb entschieden, möglichst keine Trennung in "Produktion" und "Admin" zu machen.

- Im Basistraining erfahren alle: Kundennutzen/Wertstrom - Verschwendungen - Prozesse stabilisieren/Fluss/Pull, Kontinuierlich verbessern.

- Als Ziele von Lean Prozessen kann man Qualität/Fehlerfreiheit, Produktivität, Durchlaufzeit als KPI messen - Dies gilt für Material wie auch Information.

-Interessant fand ich einen Vortrag der Commerzbank, die im Admin- Bereich klar zwischen der Optimierung (Cross- Funktionaler) Prozesse und Optimierung der einzelnen Abteilung unterscheiden. Dabei werden natürlich unterschiedliche Methoden eingesetzt.

- Natürlich gibt es viele Methoden, aber genauso wie nicht jede Methode in jeder Produktion / Werkstatt "passt", können nicht alle 1:1 im Admin Bereich übertragen werden. Aber auch da gibt es 5S, Zeitanalyse, KVP- Listen, Shop floor / office floor management, Abweichungsmanagement über Visualisierungen, Workshops etc.

- Zur Prozessanalyse hat sich die gemeinsame Swim lane/ Wertstromanalyse als Start bewährt

- Wenn Sie zu stark zwischen Admin und Produktion trennen - was machen Sie mit den Bereichen, die sowohl Material- wie Informationsflüsse haben - Werkstätten, Supply Chain, Labor etc. ?

Also - lieber nicht zu stark trennen, meint
Andreas Neumayr

Hallo,
aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass die Einführung der Lean-Kultur in administrativen Bereichen sich um einiges schwieriger gestaltet ist als im klassischen Bereich der Produktion. Woran dies genau liegt, kann viele Gründe haben. Einer davon könnte sein, dass der Mitarbeiter an der Maschine einen nicht so großen Bezug zu seinem sich oft wechselnden Einsatzort (Maschine) hat wie ein Mitarbeiter in der Administration (Schreibtisch). Dies trifft allerdings nicht immer zu. Es kann aber auf beiden Seiten so oder so laufen.

Wenn wir über Prozessoptimierung sprechen stellt die Administration, aus der Sicht der ganzheitlichen Prozessoptimierung, einen wesentlichen Bestandteil dar. Sicherlich lassen sich diese Prozesse nicht so leicht Messen wie ein Produktionsprozess, dennoch stellen sie ein sehr großes Verbesserungspotential dar. In der Produktion werden die Abläufe auf die letzte Sekunde optimiert um das Produkt an den Kunden schnell ausliefern zu können und es funktioniert in den meisten Fällen auch. Allerdings wird nicht geschaut, welcher enorme Aufwand in der Administration hierfür betrieben wird.

Für die Einführung des Lean-Gedanken, ob in Produktion oder Administration, gibt es für mich folgende Faktoren die erfüllt werden müssen.

• Die Geschäftsleitung muss zu 100% dahinter stehen (mit allen Konsequenzen)
• Die Mitarbeiter müssen von Anfang an abgeholt, informiert und mit einbezogen werden
• Die direkten Vorgesetzten benötigen, gerade in der Anfangszeit, Unterstützung

Ob das Kennen der Unterschiede von Produktions- und Administrationsprozessen von Vorteil ist, kann ich an dieser Stelle nicht beantworten. Wenn es überhaupt einen Unterschied gibt 

In beiden Bereichen geht es um Prozesse, um Menschen die in den Prozessen arbeiten und wie wir gemeinsam Verluste und Verschwendungen eliminieren können. Auf der einen Seite haben wir die Ware als Produkt und auf der anderen Seite die Information als Produkt. Also gibt es aus meiner Sicht hier keine Unterschiede.

Wegen den Tools zur Verbesserung kann man sagen, dass wir aus dem Bereich Lean einen sehr großen Koffer an Werkzeugen haben. Wie wir welches Werkszeug und wann einsetzen, sollte man anhand der Aufgabenstellung immer wieder neu festlegen.

Für Prozesse in der Administration kann ich die Methode Makigami sehr empfehlen. Der Detailierungsgrad sowie die Visualisierung bieten eine sehr gute Basis für Verbesserungen und eliminieren die Abteilungsmauern in den Köpfen der Mitarbeiter.

Mögliche Erfolge mit dieser Methode:

• Reduzierung Durchlaufzeit (20 – 85%)
• Reduzierung Schnittstellen (30 -. 75%)
• Reduzierung Datenträger (15 – 90%)
• Steigerung Wertschöpfung (10 – 50%)

Die spannende Frage besteht aus meiner Sicht darin, wie ich folgende Dinge erreichen kann

• Offene Kommunikation im Prozess (Shopfloor)
• Offene Fehlerkultur
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
• Gemeinsame Entwicklung von Standards

Viele Grüße aus Obernburg

Stefan Roth

Hallo Ivan!
Kurz, ich denke, Du bist schon durch mit Deiner Arbeit. Identifiziere nicht wertschöpfende Tätigkeiten, messe Durchlauf- und Bearbeitungszeiten und schränke den E-Mail-Verkehr ein; im Gegenzug gibt es ein Meeting pro Woche und eine sauber ausgearbeitete Infotafel, transparent und interessant gestaltet. Oft vergessen wird die Verzeichnisstruktur auf dem Server- hier lauert das Chaos. Zuguter letzt schränke die freie Verwendung von Excel ein und arbeite mit Standard-Dokumenten (pdf) und ein Datenbank, die alle Stammdaten enthält. Dannach entspannen sich die Mitarbeiter und haben Zeit für den Slash; während dieser Zeit wird nichts gearbeitet, aber man nimmt Infos auf, kommuniziert locker in der Kaffee-Ecke und denkt kreativ! Horst