Weiterbildung
Mit Seminaren und Workshops vermitteln wir Wissen und bauen Ihre Kompetenzen aus.
Vernetzung
Unsere Events bieten den passenden Rahmen zum Ausbau Ihres Netzwerks.
Umsetzung
Wir machen Ihre Verbesserungsinitiative erfolgreich durch Assessment, Projektmanagement und Coaching.
Unterstützung
Fachbücher aus dem Deutschen Management Verlag und Praxishilfen helfen im betrieblichen Alltag.
Als renommiertes Institut an der Hochschule Ansbach fördern wir Ihre Entwicklung und machen Sie und Ihr Unternehmen fit für die Zukunft.
Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.
ZurückHier geht es um die produktivitätsorientierte Instandhaltung zur Steigerung der Maschinen- und Anlageneffektivität unter Einbeziehung der Produktionsmitarbeiter/Werker. Autonome und geplante Instandhaltung sind die zentralen Themen dieses Kompetenzbereichs.
ZurückOptimierung von Produktion und Administration entlang des gesamten Wertstroms mit dem Ziel, den Kundennutzen zu maximieren und Verschwendung zu minimieren. Zentral sind dabei das Fluss- und das Pull-Prinzip sowie das Streben nach Perfektion.
ZurückIn diesem Kompetenzbereich geht es darum, eine optimale Qualität sicherzustellen, um die Kundenzufriedenheit zu erhalten und zu steigern. Six Sigma ist dafür eine bewährte Methode. Weiterhin finden Sie hier Seminare zu den vielfältigen Themen der Qualitätssicherung.
ZurückHeutzutage ist Führung gefragt, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität systematisch weiterentwickelt - Führung die Freiraum gibt, die inspiriert, die Selbstmotivation ermöglicht und Menschen befähigt, über sich hinaus zu wachsen. In diesem Kompetenzbereich finden Sie dazu die passenden Seminare.
ZurückKünstliche Intelligenz (KI) transformiert Branchen, revolutioniert Arbeitsweisen und schafft völlig neue Geschäftsmodelle. Mit unserem Weiterbildungsprogramm rüsten wir Sie mit dem notwendigen Wissen und den Werkzeugen aus, um die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu gestalten.
ZurückZitat von Jörg Scheu am 13. Juli 2008, 12:10 UhrHallo, hat jemand Erfahrung mit der strategischen Einbindung von Six Sigma in einen besteheneden KVP/TPM Prozess? Schön wäre es auch Erfahrungen aus dem administrativen Bereich zu Erfahren.
Hallo, hat jemand Erfahrung mit der strategischen Einbindung von Six Sigma in einen besteheneden KVP/TPM Prozess? Schön wäre es auch Erfahrungen aus dem administrativen Bereich zu Erfahren.
Zitat von Hermann Doppler am 13. Juli 2008, 17:38 UhrIn unserem Unternehmensbereich (Daimler AG, Operations Engines Trucks) ist Six Sigma neben Kaizen, KVP usw. ein Teil des TOS Systems (Truck Operating System, so heißt unser Produktionssystem).
Als Abgrenzung zu KVP kann man sagen, dass 6 Sigma überall da zur Anwendung kommt, wo für die Problemlösung umfassendere Daten und Auswertungen notwendig sind.
Gruß
Hermann Doppler
In unserem Unternehmensbereich (Daimler AG, Operations Engines Trucks) ist Six Sigma neben Kaizen, KVP usw. ein Teil des TOS Systems (Truck Operating System, so heißt unser Produktionssystem).
Als Abgrenzung zu KVP kann man sagen, dass 6 Sigma überall da zur Anwendung kommt, wo für die Problemlösung umfassendere Daten und Auswertungen notwendig sind.
Gruß
Hermann Doppler
Zitat von Prof. Dr. Constantin May am 13. Juli 2008, 21:18 UhrHallo Herr Scheu,
Herrn Doppler kann ich voll zustimmen. Der Kern von Six Sigma - die statistische Prozesskontrolle - hat da seine Berechtigung, wo es um komplexe Zusammenhänge und instabile Prozesse geht. Die diesem Beitrag angehängte Folie zeigt, wie die Schaeffler-Gruppe Six Sigma in ihren Kaizen-Prozess sinnvoll eingebunden hat. Die Basis für Verbesserungen ist immer Kaizen/KVP. Wenn man dann alle "Hausaufgaben" gemacht hat, kann man zur Lösung der hartnäckigen Probleme Spezialisten-Teams mit Six Sigma-Werkzeugen ansetzen. Meine Erfahrung zeigt aber, das diese Voraussetzung bei min. 75 % der Unternehmen nicht gegeben ist.Kritisch angemerkt sei noch, dass die Six Sigma-Vorgehensweise der TPM-Philosophie eigentlich entgegen steht. Die folgende Definition macht dies deutlich: "Six Sigma ist ein strikt top-down durchgeführtes Verbesserungskonzept, welches mit besonders geschulten Personengruppen – so genannten „Belts“ – in strukturierter Weise und mit Hilfe von Methoden und Techniken finanziell messbare Verbesserungsprojekte umsetzt." (Quelle: Gamweger/Jöbstl 2006)
Bei solch einer projektorientierten Vorgehensweise durch Spezialisten kommt man nach meiner Erfahrung eben nicht zu einem nachhaltigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in dem ALLE Mitarbeiter eingebunden sind. Es setzt sich bei den Mitarbeitern eher die Denkweise fest: "Für Probleme haben wir unseren Black-Belt"
Soweit für heute
Ihr
Constantin May
Hallo Herr Scheu,
Herrn Doppler kann ich voll zustimmen. Der Kern von Six Sigma - die statistische Prozesskontrolle - hat da seine Berechtigung, wo es um komplexe Zusammenhänge und instabile Prozesse geht. Die diesem Beitrag angehängte Folie zeigt, wie die Schaeffler-Gruppe Six Sigma in ihren Kaizen-Prozess sinnvoll eingebunden hat. Die Basis für Verbesserungen ist immer Kaizen/KVP. Wenn man dann alle "Hausaufgaben" gemacht hat, kann man zur Lösung der hartnäckigen Probleme Spezialisten-Teams mit Six Sigma-Werkzeugen ansetzen. Meine Erfahrung zeigt aber, das diese Voraussetzung bei min. 75 % der Unternehmen nicht gegeben ist.
Kritisch angemerkt sei noch, dass die Six Sigma-Vorgehensweise der TPM-Philosophie eigentlich entgegen steht. Die folgende Definition macht dies deutlich: "Six Sigma ist ein strikt top-down durchgeführtes Verbesserungskonzept, welches mit besonders geschulten Personengruppen – so genannten „Belts“ – in strukturierter Weise und mit Hilfe von Methoden und Techniken finanziell messbare Verbesserungsprojekte umsetzt." (Quelle: Gamweger/Jöbstl 2006)
Bei solch einer projektorientierten Vorgehensweise durch Spezialisten kommt man nach meiner Erfahrung eben nicht zu einem nachhaltigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in dem ALLE Mitarbeiter eingebunden sind. Es setzt sich bei den Mitarbeitern eher die Denkweise fest: "Für Probleme haben wir unseren Black-Belt"
Soweit für heute
Ihr
Constantin May
Zitat von Björn Kreisel am 13. Juli 2008, 22:08 UhrHallo zusammen,
den Beiträgen kann man nur zustimmen. Die Erfahrung zeigt zum Glück, dass Six Sigma in den meisten Firmen keinerlei Erfolge hat.
Die Methode ist daher stark fragwürdig. Dies ist meine persönliche Meinung, beruht aber auf Erfahrungen der letzten 5 Jahre mit Firmen, die Black-Belts einsetzen. Bei heiklen Q-Themen mag Six Sigma durchaus sinnvoll sein. Sonst aber nicht.Gehen Sie lieber den anderen Wege des Kaizen/KVP/TPM...ruhig auch ein wenig Top-Down...nicht alles sollten die Mitarbeiter entscheiden. Aber sie müssen immer voll eingebunden sein.
Eine gute Woche!
Viel Erfolg bei der Umsetzung!
Hallo zusammen,
den Beiträgen kann man nur zustimmen. Die Erfahrung zeigt zum Glück, dass Six Sigma in den meisten Firmen keinerlei Erfolge hat.
Die Methode ist daher stark fragwürdig. Dies ist meine persönliche Meinung, beruht aber auf Erfahrungen der letzten 5 Jahre mit Firmen, die Black-Belts einsetzen. Bei heiklen Q-Themen mag Six Sigma durchaus sinnvoll sein. Sonst aber nicht.
Gehen Sie lieber den anderen Wege des Kaizen/KVP/TPM...ruhig auch ein wenig Top-Down...nicht alles sollten die Mitarbeiter entscheiden. Aber sie müssen immer voll eingebunden sein.
Eine gute Woche!
Viel Erfolg bei der Umsetzung!
Zitat von Gordon Ruhl am 14. Juli 2008, 8:59 UhrHallo,
ich kann die Aussage von H. May bestätigen. In unserem Unternehmen wurde vor drei Jahren Lean-Six Sigma eingeführt und seit einem Jahr versuche ich die KVP/Kaizen denke zu stärken!
Weg von dem Gedanken: "Da gibt es ja die Truppe, oder den...!
Der Verbessert das schon!"
Pro "LeanSixSigma Struktur": Bei uns ist die Denke so wie so sehr hierarchisch somit wurden/werden Verbesserungen nur über den Vorgesetzten durchgeführt! (Bottle Neck)
Die Einführung von Belts kann als Multiplikator/Katalysator helfen!
Letzten Endes kommt es darauf an, wie das Unternehmen sein "Prod. System" versteht und lebt!
Wenn Six Sigma als weiteres Problemlösungsinstrument von den MA verstanden wird und die MA und Gruppen dieses Werkzeug beherrschen, passt es wunderbar in die "Spitze" der KVP/Kaizen-Welt!Gruß
G. Ruhl (KSB)
Hallo,
ich kann die Aussage von H. May bestätigen. In unserem Unternehmen wurde vor drei Jahren Lean-Six Sigma eingeführt und seit einem Jahr versuche ich die KVP/Kaizen denke zu stärken!
Weg von dem Gedanken: "Da gibt es ja die Truppe, oder den...!
Der Verbessert das schon!"
Pro "LeanSixSigma Struktur": Bei uns ist die Denke so wie so sehr hierarchisch somit wurden/werden Verbesserungen nur über den Vorgesetzten durchgeführt! (Bottle Neck)
Die Einführung von Belts kann als Multiplikator/Katalysator helfen!
Letzten Endes kommt es darauf an, wie das Unternehmen sein "Prod. System" versteht und lebt!
Wenn Six Sigma als weiteres Problemlösungsinstrument von den MA verstanden wird und die MA und Gruppen dieses Werkzeug beherrschen, passt es wunderbar in die "Spitze" der KVP/Kaizen-Welt!
Gruß
G. Ruhl (KSB)
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