Hallo,
vielleicht ist Ihre Frage schon anderweitig beantwortet, aber ich wollte hier noch eine andere Perspektive hineinbringen.
Sowohl TPM als auch Hoshinkanri sind bekannt geworden, weil Toyota und deren Tochterfirmen beides, sowohl TPM als auch Hoshinkanri als Tei ihres Ganzheitlichen Managementansatzes eingesetzt haben. Es gibt aber auch Unternehmen, die TPM innerhalb einer herkömmlichen Industrieorganisation anwenden.
TPM hat seine Ursprünge in der Systematik, als Denso vor mehr als 50 Jahren angefangen hat, in seinen Werken keinerlei mehr ungeplante Stillstände zu haben. Die ganze Systematik fußt auf der Neubewertung der Rolle des Menschen im Zusammenspiel von Mensch, Maschine und Material, dass nämlich innerhalb der Organisation die Arbeiten nicht zwischen Planer und Ausführer getrennt werden, sondern zwischen den Menschen auf der einen Seite, und den Maschinen und dem Material auf der anderen Seite.
Das ganzheitliche "schlanke" System ist deshalb so schlank, weil sich alle Menschen zusammenschließen, um die Tücke des Objekts in den Griff zu bekommen. Das bedeutet, dass der Mensch niemals zum Handlanger eines anderen wird, der die Befehle ausführt, sondern jeder innerhalb seines Aufgabenbereichs die Maschinen und das Material in den Griff bekommt. Wenn man das macht, dann bleiben auch die Maschinen niemals ungeplant stehen. Hoshinkanri ist nun eine Systematik, die es ermöglicht, dass jeder Mitarbeiter, der in dieser Denkweise arbeitet, an jedem Arbeitsplatz für sich darüber nachdenken und auch umsetzen kann, wie er konkret dazu beitragen kann, mit allen anderen an einem Strang zu ziehen. Wenn also die Geschäftsführung sagt, lasst uns in drei Jahren den Stromverbrauch halbieren, dann wird diese Vorgabe auf die jeweils untergebene Ebene als Ziel vorgegeben, woraufhin sich jeder dann ganz konkret überlegt, was denn nun seine Aufgabe wäre. Diese werden wieder als Ziele hinunter kaskadiert, jeder überlegt sich, was er dazu beisteuern könnte. Am Ende hat jeder Bereich aber auch jeder Mitarbeiter des Teams eine Vorstellung davon, was er konkret mit den Kollegenumsetzen könnte, hat das mit dem Chef abgesprochen, hat über die potenziellen Risiken und Unwägbarkeiten eine Abmachung getroffen und eventuelle Gegenmaßnahmen oder Unterstützungsmaßnahmen vereinbart.
Eine Aufgabe, die sich für ein Team innerhalb des Hoshinkanri ergibt, könnte die Einführung von TPM im eigenen Bereich sein.
Hoshin kanri ist nur eine Systematik, die es dem Unternehmen erlaubt, von Anfang an sicher zu stellen, dass die Jahresziele erreicht werden, weil jeder vorher auf der individuellen Ebene sich etwas konkret vorgenommen und das auch mit dem Vorgesetzten inklusive aller Unsicherheiten abgeklärt hat.
Wenn diese Sachen vorab geklärt sind, dann kann der Mitarbeiter bis zu einem gewissen Grad autonom arbeiten, und sich dabei sicher sein, wie er sich im Zweifelsfall zu verhalten hat. Das macht die Umsetzung natürlich sehr viel reibungsloser als wenn man es nicht gemacht hätte.
Das Ziel bei den ganzen Aktivitäten, ob TPM oder Hoshinkanri, ist, sofern es sich um ganzheitliche Produktionssysteme handelt, immer die höchste Qualität, die kürzeste Durchlaufzeit, bei geringstem Aufwand.
Wenn alle schnell und sauber arbeiten, und immer darauf achten, dass nichts für die Katz ist, dann hat man ein gutes Auskommen. Weil die Kosten von selbst sinken und die Wertschöpfung sich verdichtet. Dafür müssen aber alle mitdenken.
Das ist die Logik, die sowohl TPM als auch Hoshinkanri miteinander verbindet.
Liebe Grüße
Mari Furukawa-Caspary
Hallo,
vielleicht ist Ihre Frage schon anderweitig beantwortet, aber ich wollte hier noch eine andere Perspektive hineinbringen.
Sowohl TPM als auch Hoshinkanri sind bekannt geworden, weil Toyota und deren Tochterfirmen beides, sowohl TPM als auch Hoshinkanri als Tei ihres Ganzheitlichen Managementansatzes eingesetzt haben. Es gibt aber auch Unternehmen, die TPM innerhalb einer herkömmlichen Industrieorganisation anwenden.
TPM hat seine Ursprünge in der Systematik, als Denso vor mehr als 50 Jahren angefangen hat, in seinen Werken keinerlei mehr ungeplante Stillstände zu haben. Die ganze Systematik fußt auf der Neubewertung der Rolle des Menschen im Zusammenspiel von Mensch, Maschine und Material, dass nämlich innerhalb der Organisation die Arbeiten nicht zwischen Planer und Ausführer getrennt werden, sondern zwischen den Menschen auf der einen Seite, und den Maschinen und dem Material auf der anderen Seite.
Das ganzheitliche "schlanke" System ist deshalb so schlank, weil sich alle Menschen zusammenschließen, um die Tücke des Objekts in den Griff zu bekommen. Das bedeutet, dass der Mensch niemals zum Handlanger eines anderen wird, der die Befehle ausführt, sondern jeder innerhalb seines Aufgabenbereichs die Maschinen und das Material in den Griff bekommt. Wenn man das macht, dann bleiben auch die Maschinen niemals ungeplant stehen. Hoshinkanri ist nun eine Systematik, die es ermöglicht, dass jeder Mitarbeiter, der in dieser Denkweise arbeitet, an jedem Arbeitsplatz für sich darüber nachdenken und auch umsetzen kann, wie er konkret dazu beitragen kann, mit allen anderen an einem Strang zu ziehen. Wenn also die Geschäftsführung sagt, lasst uns in drei Jahren den Stromverbrauch halbieren, dann wird diese Vorgabe auf die jeweils untergebene Ebene als Ziel vorgegeben, woraufhin sich jeder dann ganz konkret überlegt, was denn nun seine Aufgabe wäre. Diese werden wieder als Ziele hinunter kaskadiert, jeder überlegt sich, was er dazu beisteuern könnte. Am Ende hat jeder Bereich aber auch jeder Mitarbeiter des Teams eine Vorstellung davon, was er konkret mit den Kollegenumsetzen könnte, hat das mit dem Chef abgesprochen, hat über die potenziellen Risiken und Unwägbarkeiten eine Abmachung getroffen und eventuelle Gegenmaßnahmen oder Unterstützungsmaßnahmen vereinbart.
Eine Aufgabe, die sich für ein Team innerhalb des Hoshinkanri ergibt, könnte die Einführung von TPM im eigenen Bereich sein.
Hoshin kanri ist nur eine Systematik, die es dem Unternehmen erlaubt, von Anfang an sicher zu stellen, dass die Jahresziele erreicht werden, weil jeder vorher auf der individuellen Ebene sich etwas konkret vorgenommen und das auch mit dem Vorgesetzten inklusive aller Unsicherheiten abgeklärt hat.
Wenn diese Sachen vorab geklärt sind, dann kann der Mitarbeiter bis zu einem gewissen Grad autonom arbeiten, und sich dabei sicher sein, wie er sich im Zweifelsfall zu verhalten hat. Das macht die Umsetzung natürlich sehr viel reibungsloser als wenn man es nicht gemacht hätte.
Das Ziel bei den ganzen Aktivitäten, ob TPM oder Hoshinkanri, ist, sofern es sich um ganzheitliche Produktionssysteme handelt, immer die höchste Qualität, die kürzeste Durchlaufzeit, bei geringstem Aufwand.
Wenn alle schnell und sauber arbeiten, und immer darauf achten, dass nichts für die Katz ist, dann hat man ein gutes Auskommen. Weil die Kosten von selbst sinken und die Wertschöpfung sich verdichtet. Dafür müssen aber alle mitdenken.
Das ist die Logik, die sowohl TPM als auch Hoshinkanri miteinander verbindet.
Liebe Grüße
Mari Furukawa-Caspary
