Lexikon
Forum
Downloads
Shop
Fachmagazin YOKOTEN
Login

Operational Excellence

Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Null-Verluste, Null-Stillstände, Null-Fehler und Null-Unfälle unter Einbeziehung aller Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams. Ein System, das betriebliche Verbesserungsansätze wie Lean, TPM, Six Sigma, Kaizen und KVP vereint.

   Zurück

TPM / Instandhaltungsmanagement

Hier geht es um die produktivitätsorientierte Instandhaltung zur Steigerung der Maschinen- und Anlageneffektivität unter Einbeziehung der Produktionsmitarbeiter/Werker. Autonome und geplante Instandhaltung sind die zentralen Themen dieses Kompetenzbereichs.

   Zurück

Führungskompetenz

Heutzutage ist Führung gefragt, die Anpassungsfähigkeit und Kreativität systematisch weiterentwickelt - Führung die Freiraum gibt, die inspiriert, die Selbstmotivation ermöglicht und Menschen befähigt, über sich hinaus zu wachsen. In diesem Kompetenzbereich finden Sie dazu die passenden Seminare.

   Zurück

Persönliche Entwicklung

Persönliche Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationskompetenz, Projektmanagementkompetenz und Coaching-Kompetenz sind wichtige Bausteine, um in der veränderten Geschäftswelt beruflich erfolgreich zu sein. Die Seminare in diesem Kompetenzbereich helfen Ihnen, sich zielgerichtet weiterzuentwickeln.

   Zurück
Du musst dich anmelden um Beiträge und Themen zu erstellen.

Bewertung Werschöpfung

Meines Erachtens berechnet sich die Wertschöpfung für ein Unternehmen wie folgt:

Umsatz – Wareneinsatz (Material)

oder (anders gesagt)

Output - Input

Für Bestimmung der Wertschöpfung seitens Bereich Produktion (nicht Unternehmen) folgende Sichtweise::

Die Einheit Produktion hat keinen Einfluss auf den Umsatz (Aufgabe Vertrieb) und auf den Einkauf bzgl. Preis der verarbeitenden Materialien (Aufgabe Einkauf).

Welche Formel / Berechnungslogik kann hier Eurer Meinung nach angewendet werden? Die Einflussfaktoren liegen m.E. ausschließlich auf den Prozesskosten und Bedienung der Maschinen (z.B. weniger Ausschuss --> niedrigere Herstellkosten)

Wie kann Eurer Meinung nach Wertschöpfung als Kennzahl ausschließlich für den Bereich Produktion dargestellt werden?

Freue mich auf Rückmeldungen

Hallo zusammen,

ich möchte dieses Thema hier im Forum noch einmal aufgreifen, da ich an einem ähnlich Thema arbeiten möchte.

Ich beschäftige mich gerade mit dem Gedanken eine Unternehmenskennzahl zu finden/definieren, die man bis auf die Verschwendungsarten herunterbrechen kann, sodass man genau erkennt, mit welcher Maßnahme ich worauf Einfluss habe.

Mir ist klar, dass es Sinn macht an allen Verschwendungsarten zu arbeiten. Aber ich denke, dass eine solche Übersicht mehr Transparenz in den Kennzahlen-Wust bringen würde.

Hat jemand von Ihnen vielleicht bereits eine solche Übersicht, oder Ansätze, die mir hier weiterhelfen könnten?

Viele Grüße
Christian Vogel

Hallo,

zuerst ist es vielleicht hilfreich zu definieren, wie man Verschwendung definiert:

Ich halte mich gerne an die Definition von Takahiro Fujimoto von der Uni Tokyo, der es auf die ganz einfache Formel bringt:
Wertschöpfung ist der Eintrag von Produktdesigninformation in eine Materie, die zum Produkt transformiert wird.
Diese kennt nur zwei Zustände:
Entweder, es findet gerade ein Informationseintrag statt, oder die Materie bzw. das Material wartet auf den Eintrag.

Diese Zustände lassen sich konkret messen, wenn man die Durchlaufzeit oder die Qualität (Fehlerquote) oder die Kosten misst.
Kosten sind nur als Ergebnis der Durchlaufzeit und der Qualitätssicherung anzusehen, weshalb es am Gemba ausreicht die Durchlaufzeit und die Qualität zu messen.

Die Verschwendungen auf die sieben Verschwendungsarten herunterzubrechen lohnt sich nur, wenn man sie in der Arbeitssituation strukturiert erkennen möchte - was man aber reduzieren möchte, ist aber das "Warten auf den Informationseintrag".

Wenn man eine Lean-Maßnahme ergreift, sollte man als Ergebnis schneller und sauberer arbeiten können, und es sollten die Situationen reduziert werden, in denen man etwas "für die Katz" gemacht hat.

Qualität lässt sich nicht nur als Fehlerquote messen, es gibt auch MTBF, also den Vergleich der Abstände, bis der nächste Fehler wieder auftaucht, - diese sollten größer werden.

Alles, was den Mitarbeitern hilft, selbst die Durchlaufzeiten und Qualität zu managen, ist hilfreich.
Ob die Maßnahmen gewirkt haben, lässt sich für das Management an der allgemeinen Q und DLZ- Kennzahl feststellen.

Liebe Grüße
Mari Furukawa-Caspary