Was ist "Job Relations (JR)"?

Job Relations (JR) ist eines der drei Kernprogramme von Training in der Industrie (TWI) (Training Within Industry, TWI) und befähigt Führungskräfte der untersten Ebene, im TWI-Kontext als Supervisoren bezeichnet, darin, tragfähige Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und Probleme im zwischenmenschlichen Bereich systematisch zu lösen. Während Job Instruction (JI) die Fähigkeit vermittelt, Mitarbeiter korrekt zu unterweisen, konzentriert sich Job Relations auf die Führungskompetenz im engeren Sinne: den Umgang mit Konflikten, die Motivation von Mitarbeitern und die Schaffung eines stabilen Arbeitsklimas (vgl. Berendsen 2015, S. 6–7). Die Grundüberzeugung von JR lautet: Ein Supervisor erzielt Ergebnisse durch seine Mitarbeiter, und die Leistung hängt unmittelbar von der Qualität der Beziehung zu den Mitarbeitern ab.

Leitgedanke: Job Relations basiert auf der Erkenntnis, dass Produktivität, Qualität und Arbeitssicherheit maßgeblich von der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abhängen. Bevor ein Unternehmen Verfahren optimiert (Job Methods), braucht es Stabilität, und diese Stabilität entsteht durch gute Unterweisung (Job Instruction) und gute Führung (Job Relations) (vgl. Berendsen 2015, S. 6).

Historischer Hintergrund: TWI und die Entstehung von Job Relations

Training Within Industry wurde in den USA während des Zweiten Weltkriegs entwickelt, um die Produktivität in der Rüstungsindustrie schnell und nachhaltig zu steigern. Ab 1940 entstanden unter der Leitung des War Manpower Commission drei standardisierte Trainingsprogramme: Job Instruction (JI), Job Relations (JR) und Job Methods (JM). Jedes Programm adressierte eine der drei Kernfähigkeiten, die ein Supervisor benötigt: die Fähigkeit, Mitarbeiter zu unterweisen, die Führungskompetenz sowie die Fähigkeit, Verfahren zu verbessern (vgl. Berendsen 2015, S. 6).

Nach dem Krieg gelangte TWI über die amerikanische Besatzungszone nach Japan, wo es maßgeblich die Entwicklung des Toyota Way und des Toyota-Produktionssystems beeinflusste. Die strukturierte Vorgehensweise von JR findet sich in der Problemlösungskultur von Toyota wieder: das systematische Sammeln von Fakten, das sorgfältige Abwägen und die konsequente Ergebnisprüfung. In Europa erlebt TWI seit den 2010er-Jahren eine Renaissance, da Unternehmen erkennen, dass technische Verbesserungsprogramme ohne die Grundlage guter Mitarbeiterführung häufig scheitern (vgl. Berendsen 2018, S. 7–9).

Die drei TWI-Programme im Zusammenspiel

Die drei TWI-Module sind aufeinander abgestimmt und bilden ein ganzheitliches Entwicklungsprogramm für Supervisoren. Ihr Zusammenwirken lässt sich wie folgt beschreiben (vgl. Berendsen 2015, S. 6):

• Job Instruction (JI): Vermittelt die Fähigkeit, Mitarbeiter so zu unterweisen, dass sie ihre Arbeit korrekt, arbeitssicher und gewissenhaft ausführen. JI schafft die Grundlage für Standardisierung und stabile Prozesse.
• Job Relations (JR): Befähigt Supervisoren im Umgang mit Mitarbeiterproblemen und lehrt den Aufbau tragfähiger Beziehungen. JR sorgt für die menschliche Stabilität, ohne die keine Verbesserung gelingen kann.
• Job Methods (JM): Trainiert die systematische Verbesserung von Arbeitsverfahren. Erst wenn Unterweisung (JI) und Führung (JR) funktionieren, macht es Sinn, Verfahren zu optimieren und die Mitarbeiter aktiv in Kaizen einzubeziehen.

Theoretisch betrachtet sind Job Relations und Job Instruction die Basisprogramme: Bevor ein Unternehmen etwas verändert oder optimiert, braucht es Stabilität. JR und JI bringen diese Stabilität. Sie sollten als Erstes eingeführt werden, bevor Verfahren über Job Methods optimiert werden (vgl. Berendsen 2015, S. 6). Viele Unternehmen setzen zunächst nur Job Instruction ein, um eine stabile Basis für Unterweisungen zu schaffen. Doch ohne die Führungskomponente von JR entsteht häufig ein Ungleichgewicht: Standards werden zwar definiert, aber nicht gelebt, weil die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nicht trägt.

Die vier Grundregeln guter Beziehungen

Das Herzstück von Job Relations bilden vier Grundregeln, die als präventive Maßnahmen zur Vermeidung von Mitarbeiterproblemen dienen. Diese Regeln sind auf der gelben JR-Karte festgehalten und werden im Training intensiv eingeübt (vgl. Berendsen 2015, S. 6–8):

• 1. Geben Sie jedem Mitarbeiter Feedback, wie er seine Sache macht: Überlegen Sie sich, was Sie von der Person erwarten. Zeigen Sie Möglichkeiten zur Verbesserung auf. Regelmäßiges, konstruktives Feedback ist die Grundlage für Motivation und Entwicklung.
• 2. Erkennen Sie gute Leistungen an: Achten Sie auf besondere oder ungewöhnliche Leistungen. Geben Sie Feedback, solange das Eisen noch heiß ist. Anerkennung stärkt das Vertrauen und die Bindung zwischen Supervisor und Mitarbeiter.
• 3. Informieren Sie Mitarbeiter im Voraus über Veränderungen, die sie betreffen: Erläutern Sie, wenn möglich, die Gründe. Arbeiten Sie gemeinsam daran, dass Veränderungen akzeptiert werden. Transparenz und frühzeitige Kommunikation verhindern Widerstände.
• 4. Nutzen Sie das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters: Suchen Sie nach Fähigkeiten, die bisher noch brachliegen. Hindern Sie niemanden daran, sich weiterzuentwickeln. Die individuelle Förderung ist ein Schlüssel zu höherer Leistung und Zufriedenheit.

Kernprinzip: Mitarbeiter müssen als Individuen behandelt werden. Diese Überzeugung durchzieht das gesamte Job-Relations-Programm und ist auf jeder JR-Karte als Leitsatz vermerkt. Gute Führung bedeutet, die individuellen Stärken, Bedürfnisse und Umstände jedes einzelnen Mitarbeiters zu berücksichtigen (vgl. Berendsen 2015, S. 6–8).

Die 4-Schritte-Methode zur Problemlösung

Wenn trotz Beachtung der vier Grundregeln ein Mitarbeiterproblem auftritt, bietet Job Relations eine strukturierte 4-Schritte-Methode zur Problembehandlung. Diese Methode wird auf der gelben JR-Karte zusammengefasst und im Training anhand realer Fälle eingeübt (vgl. Berendsen 2015, S. 6–8):

Schritt 1: Fakten sammeln

Der Supervisor überdenkt die Vorgeschichte, stellt fest, welche Regeln und Gewohnheiten gelten, und spricht mit den Beteiligten. Dabei informiert er sich über Meinungen und Gefühle und vergewissert sich, dass er die ganze Geschichte kennt. Dieser Schritt entspricht dem Grundsatz von Gemba, sich ein eigenes Bild vor Ort zu machen, statt aus der Distanz zu urteilen.

Schritt 2: Abwägen und entscheiden

Die gesammelten Fakten werden zusammengefügt und ihre Auswirkungen aufeinander berücksichtigt. Der Supervisor prüft die vorhandenen Handlungsmöglichkeiten, überdenkt die Bestimmungen und Praktiken und berücksichtigt die Auswirkungen auf das Ziel, das Individuum, die Gruppe und die Produktion. Entscheidend ist, keine voreiligen Schlüsse zu ziehen, ein Prinzip, das auch im PDCA-Zyklus verankert ist.

Schritt 3: Maßnahmen ergreifen

Der Supervisor entscheidet, ob er das Problem selbst löst, ob er dabei Hilfe braucht oder ob er das Problem an seinen Vorgesetzten melden sollte. Dabei achtet er auf das richtige Timing seines Handelns. Wichtig: Der Supervisor soll den Schwarzen Peter nicht weitergeben, sondern Verantwortung übernehmen.

Schritt 4: Ergebnisse prüfen

Abschließend legt der Supervisor fest, wie schnell und wie häufig er die Ergebnisse seiner Maßnahmen kontrollieren will. Er achtet auf Veränderungen hinsichtlich Resultat, Einstellungen und Beziehungen und fragt sich: Hat mein Auftreten dem Betrieb geholfen? Dieser Schritt schließt den Regelkreis und stellt sicher, dass die Problemlösung nachhaltig wirkt.

Die 4-Schritte-Methode ähnelt strukturell dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act): Beide Ansätze haben ihre Wurzeln in der faktenbasierten Problemlösung der 1940er-Jahre. In der Praxis ergänzen sich JR und PDCA hervorragend, da JR die zwischenmenschliche Dimension adressiert.

Die JR-Schulung: Struktur und Ablauf

Wie jede Standardschulung von TWI wird auch Job Relations in fünf Sitzungen à zwei Stunden erlernt, also insgesamt zehn Stunden Theorie, verteilt auf fünf Tage. Übung und Wiederholung stehen dabei im Zentrum: Anhand von Fallbeispielen wird die gelbe Job-Relations-Karte angewandt und somit die Routine erklärt, wie man ein Mitarbeiterproblem bewertet und damit umgeht (vgl. Berendsen 2015, S. 6–8).

Alle Teilnehmer sind aufgefordert, einen anonymen Fall mitzubringen und anhand der strukturierten Problemanalyse darzustellen sowie Lösungswege zu bewerten. Der Trainer fungiert als Coach, die Gruppe übt mit und darf Fragen stellen. Da die Supervisoren ihre Probleme untereinander austauschen, ist der Grundstein für eine kollegiale Intervision gelegt (vgl. Berendsen 2015, S. 6–8).

Mitarbeiterzufriedenheit messen und Probleme frühzeitig erkennen

Ein zentraler Aspekt von Job Relations ist die frühzeitige Erkennung von Mitarbeiterproblemen. Im Rahmen des Trainings lernen die Supervisoren, sich bei jedem Problem vier Fragen zu stellen (vgl. Berendsen 2015, S. 6–8):

• Habe ich es kommen sehen?, Probleme, die der Supervisor frühzeitig erkennt, lassen sich mit leichteren Maßnahmen lösen.
• Habe ich einen Hinweis bekommen?, Kollegen oder andere Quellen haben auf das Problem aufmerksam gemacht.
• Kam es zu mir?, Der Mitarbeiter selbst hat das Problem angesprochen.
• Bin ich hineingestolpert?, Das Problem tritt ungeplant in Erscheinung.

Der Gedanke hinter diesen Fragen ist es, die Fähigkeit zu entwickeln, Probleme rechtzeitig zu erkennen. Werden Probleme frühzeitig erkannt, lassen sie sich mit leichteren Maßnahmen lösen. Unternehmen sollten daher die Mitarbeiterzufriedenheit kontinuierlich messen, etwa über Stimmungsbarometer am Shopfloor Management-Board oder Software, mit der Mitarbeiter beim Ausstempeln anonym ihren Tag bewerten. Die regelmäßige Messung wird so zum Hilfsmittel, um frühzeitig Probleme zu bemerken (vgl. Berendsen 2015, S. 6–8).

Job Relations und KATA-Coaching

Job Relations und die KATA ergänzen sich in der Praxis hervorragend. Während die Verbesserungs-KATA eine wissenschaftliche Denk- und Arbeitsroutine für die Verbesserung von Prozessen liefert, adressiert JR die zwischenmenschliche Dimension der Führung. Beide Ansätze zusammen befähigen Führungskräfte, sowohl sachlich-methodisch als auch menschlich-empathisch zu führen (vgl. Winkler 2018, S. 7–10).

Beide Methoden setzen auf die konsequente Anwendung einer strukturierten Routine, die durch regelmäßiges Üben zur zweiten Natur wird. In Kombination entwickeln Führungskräfte die Fähigkeit, neue Wege zu gehen und Potenziale zu erschließen, während sie gleichzeitig eine stabile Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufrechterhalten (vgl. Winkler 2018, S. 7–10).

Die Rolle des Managements bei der TWI-Einführung

Obwohl TWI sich größtenteils mit der Entwicklung von Supervisoren beschäftigt, braucht diese Entwicklung auch Führung und eine unterstützende Kultur. Das Management muss konkretisieren, wie TWI das Unternehmen bei der Erreichung seiner Ziele unterstützen kann, und hat dabei drei zentrale Aufgaben (vgl. Berendsen 2018, S. 7–9):

• Richtung geben: Eine klare Vision und Strategie definieren und den Mitarbeitern erklären, wie ihre Arbeit zur Erreichung der Gesamtziele beiträgt.
• Stabilität einfordern: Einfordern, dass die Organisation an ihrer Stabilität arbeitet, indem Standards entwickelt und eingehalten werden. Ohne gelebte Standards ist keine Verbesserung möglich.
• Nachhaltigkeit sichern: Nach der Schulung sicherstellen, dass die Methoden in den Arbeitsalltag integriert werden. Wenn bei der Frühbesprechung Mitarbeiterprobleme erkannt werden, kann als Maßnahme notiert werden: Gelbe Karte erstellen (vgl. Berendsen 2015, S. 6–8).

JR in der Praxis: Anwendungsfelder und Wirkung

Job Relations wird heute in einer Vielzahl von Branchen eingesetzt, von der klassischen Fertigung über Logistik und Gesundheitswesen bis hin zu Dienstleistungsunternehmen. Die universelle Anwendbarkeit ergibt sich daraus, dass die Methode nicht an spezifische Produktionsprozesse gebunden ist, sondern die grundlegende Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter adressiert. Im Gesundheitswesen etwa zeigt sich, dass TWI als Basis für Lean Healthcare dienen kann, und in produzierenden Unternehmen wird JR häufig im Rahmen von Operational Excellence-Initiativen eingesetzt.

TWI hat auch Eingang in die akademische Lehre gefunden. An der Hochschule Kaiserslautern werden TWI-Methoden im Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen als Grundlage für Lean-Kompetenz vermittelt (vgl. Thurnes 2018, S. 13–15). Die vier Grundregeln guter Beziehungen sind universell gültig und können in jeder Führungssituation angewandt werden, auch kreativ über die klassische Prozesskette hinaus, etwa in der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen oder in der Projektarbeit.

Verbindung zu Toyota und Lean Management

Die historische Verbindung zwischen TWI und dem Toyota-Produktionssystem ist gut dokumentiert. Nach dem Zweiten Weltkrieg übernahm Toyota die TWI-Methoden und integrierte sie in sein eigenes Managementsystem. Die Grundregeln von Job Relations finden sich in Toyotas Führungsphilosophie wieder: Respekt vor dem Menschen, individuelle Entwicklung und die Überzeugung, dass nachhaltige Verbesserung nur durch engagierte Mitarbeiter gelingt.

Im Lean Management bildet Job Relations eine wichtige Grundlage für das Konzept des Lean Leadership. Lean Leader müssen nicht nur Prozesse optimieren können, sondern auch in der Lage sein, ihre Mitarbeiter zu entwickeln und ein Umfeld zu schaffen, in dem KVP gedeihen kann. Die Verbindung zeigt sich auch in der Mitarbeiterentwicklung: Toyotas Ansatz baut auf denselben Grundprinzipien auf, die bereits in den 1940er-Jahren im Rahmen von TWI formuliert wurden.

Erfolgsfaktoren und typische Herausforderungen

Die erfolgreiche Einführung von Job Relations erfordert mehr als nur das Absolvieren der Schulung. Folgende Erfolgsfaktoren haben sich in der Praxis bewährt:

• Management-Commitment: Das Management muss die Einführung aktiv unterstützen und die Anwendung einfordern (vgl. Berendsen 2018, S. 7–9).
• Regelmäßige Anwendung: Die JR-Karte muss zum festen Bestandteil des Arbeitsalltags werden, etwa durch Integration in die Frühbesprechung.
• Messung der Mitarbeiterzufriedenheit: Kurzzyklische Messung liefert den Anlass für die JR-Methode und macht Fortschritte sichtbar.
• Kollegiale Intervision: Der Austausch über reale Fälle stärkt die Methodenkompetenz und schafft eine Kultur des voneinander Lernens.

Eine typische Herausforderung besteht darin, dass viele Unternehmen Job Instruction einführen, Job Relations aber vernachlässigen. Dadurch wird die technische Seite der Führung gestärkt, während die menschliche Seite unentwickelt bleibt. Die Erfahrung zeigt, dass erst die Kombination beider Programme nachhaltige Ergebnisse liefert.

Quellenangaben

Berendsen, G. (2015): Training Within Industry, Job Relation: Die Leistung hängt von der Beziehung zu den Mitarbeitern ab, in: YOKOTEN 05/2015, S. 6–7.

Berendsen, G. (2015): Training Within Industry, Job Relations: Bei der Einführung den Fokus richtig setzen, in: YOKOTEN 06/2015, S. 6–8.

Winkler, R. (2018): Neue Wege gehen, kann man das üben? Mit KATA-Coaching und TWI Job Relations Neues wagen und Potenziale erschließen, in: YOKOTEN 02/2018, S. 7–10.

Thurnes, C. (2018): TWI im Studium Wirtschaftsingenieurwesen: Lean-Grundlagen für Fach- und Führungskräfte von Morgen, in: YOKOTEN 03/2018, S. 13–15.

Berendsen, G. (2018): Training Within Industry: Die Rolle des Managements bei der Einführung von TWI und bei der Organisationsentwicklung, in: YOKOTEN 06/2018, S. 7–9.

Weiterführende Literatur

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA-Praxishandbuch. Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. CETPM Publishing, Herrieden.

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