Was ist "Toyota Way"?

Toyota Way bezeichnet die Unternehmensphilosophie und das Managementsystem, das Toyota im Laufe des letzten Jahrhunderts entwickelt hat. Es bildet die kulturelle und methodische Grundlage für das Toyota-Produktionssystem (TPS) und umfasst weit mehr als eine Sammlung von Werkzeugen und Methoden. Der Toyota Way ist ein Denk- und Verhaltensmodell, das alle Mitarbeiter, vom Bandarbeiter bis zur Geschäftsführung, durchdringt und auf zwei Säulen ruht: der kontinuierlichen Verbesserung (TPM (die Abkürzung individuell übersetzt)) und dem Respekt gegenüber Menschen.

Ursprung und historische Entwicklung

Die Wurzeln des Toyota Way reichen zurück bis zum Gründer Sakichi Toyoda, der mit seinem unermüdlichen Streben nach Verbesserung den Grundstein legte. Diese Unternehmenskultur und die darin enthaltenen Instrumente wurden über Jahrzehnte hinweg entwickelt und innerhalb der gesamten Toyota-Gruppe angewendet, nicht nur bei der Toyota Motor Company, sondern auch bei Denso, Toyota Industries und anderen Konzernunternehmen.

Was macht Toyotas Stärke aus? Auf diese Frage werden vermutlich viele Menschen antworten, dass es die Verbesserungskultur am Arbeitsplatz ist. Doch der Toyota Way geht tiefer: Er umfasst nicht nur die Methoden der Verbesserung, sondern auch die Art und Weise, wie Menschen geführt, entwickelt und respektiert werden. Die Autoren der OJT Solutions betonen, dass ohne eine genaue Standortbestimmung und ein klares Ziel Probleme nicht zu lösen sind (vgl. OJT Solutions 2019, S. 7–10).

Die zwei Säulen des Toyota Way

Der Toyota Way ruht auf zwei zentralen Säulen, die sich gegenseitig bedingen und verstärken:

• Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen): Jeder Prozess, jede Tätigkeit und jedes Produkt kann verbessert werden. Unter dem Begriff Kaizen weltweit bekannt geworden, gilt Verbesserung als das Prinzip, welches das Toyota-Produktionssystem repräsentiert (vgl. May/Schimek 2015, S. 12–14). Dabei geht es nicht um große Sprünge, sondern um die tägliche, beharrliche Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten.
• Respekt gegenüber Menschen: Der Respekt gegenüber allen am Wertschöpfungsprozess Beteiligten, Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden, ist die zweite tragende Säule. Für Menschen, die bei Toyota arbeiten, haben persönliche Konsequenzen eine andere Bedeutung als in vielen westlichen Unternehmen. Respekt bedeutet nicht Nachgiebigkeit, sondern die Bereitschaft, Menschen zu fordern und zu fördern.

Der Toyota Way und das Toyota-Produktionssystem

Das Toyota-Produktionssystem (TPS) stellt die Philosophie und Kultur von Toyota dar, wie der Automobilhersteller seine Prozesse organisiert, sowohl in der Produktion als auch in der Verwaltung (vgl. May/Schimek 2015, S. 15–17). TPS ist dabei das methodische Gerüst, der Toyota Way die zugrunde liegende Denkweise. Ohne den Toyota Way wäre TPS nur eine Sammlung von Werkzeugen, erst die kulturelle Verankerung macht aus den Methoden ein lebendiges System.

Die Verbindung zwischen Toyota Way und Toyota KATA verdeutlicht dies: Die wissenschaftliche Denkweise, die der Coaching-KATA zugrunde liegt, ist eine Ausprägung des Toyota Way. Während der Toyota Way die Philosophie beschreibt, liefert die Kata eine konkrete Übungsroutine, um diese Denkweise zu erlernen und im Alltag anzuwenden (vgl. Schwarz 2021).

Mitarbeiterentwicklung als Kern

Im Toyota Way nimmt die Entwicklung der Menschen einen zentralen Stellenwert ein. Das Buch schildert, wie die Kultur der Mitarbeiterentwicklung als Zusammenschnitt aus vielen Erfahrungsberichten und Anekdoten ehemaliger Führungskräfte von Toyota weitergegeben wird. Diese Erfahrungsweitergabe ist selbst Teil des Toyota Way: Wissen wird nicht in Handbüchern konserviert, sondern durch persönliche Beziehungen zwischen Meister und Schüler übertragen.

Die Problemberlösungsfähigkeit der Mitarbeiter zu stärken und ihre Motivation zu erhöhen, ist eine zentrale Aufgabe der Ausbildung von Führungskräften bei Toyota. Diese Aufgabe betrifft alle Ebenen: Vom Teamleiter auf dem Shopfloor bis zum Werksleiter versteht sich jede Führungskraft primär als Entwickler seiner Mitarbeiter.

Takumi, die Meisterhandwerker

Ein besonderer Ausdruck des Toyota Way sind die Takumi, die Meisterhandwerker, die nach jahrzehntelanger Übung ein überragendes handwerkliches Können erreicht haben. Diese Fachkräfte verkörpern den Toyota Way in seiner reinsten Form: das unermüdliche Streben nach Perfektion, die Bereitschaft, ein Leben lang zu lernen, und die Weitergabe von Wissen an die nächste Generation.

Die Rolle der Takumi geht über die reine Fachkompetenz hinaus. Sie sind Vorbilder für die gesamte Organisation und Bewahrer eines impliziten Wissens, das sich nicht in Arbeitsanweisungen festhalten lässt. Ihre Fähigkeit, beispielsweise kleinste Dellen im Blech zu erkennen, die für das ungeschulte Auge unsichtbar sind, ist das Ergebnis jahrelanger bewusster Übung, ein Prinzip, das sich im Kata-Ansatz wiederfindet.

Die wissenschaftliche Denkweise

Ein zentrales Element des Toyota Way ist die wissenschaftliche Denkweise: Hypothesen aufstellen, Experimente durchführen und aus den Ergebnissen lernen. Wissenschaftler versuchen für gewöhnlich, ihre Erkenntnisse durch kontrollierte Experimente zu gewinnen, und genau diese Denkweise wird bei Toyota systematisch trainiert. Die westliche befehls- und kontrollorientierte Führungsroutine, das sogenannte Command and Control, unterscheidet sich grundlegend von diesem experimentellen Ansatz (vgl. Rother/May 2019, S. 7–8).

Diese Denkweise erfordert die Bereitschaft, Unsicherheit auszuhalten: Nicht jedes Experiment führt zum gewünschten Ergebnis, und genau darin liegt der Lerneffekt. Der Toyota Way betrachtet Fehler nicht als Versagen, sondern als Lernchancen, vorausgesetzt, sie werden systematisch analysiert und die gewonnenen Erkenntnisse werden in verbesserte Standards überführt (vgl. OJT Solutions 2023, S. 19–22).

Das beabsichtigte Flaute-Prinzip

Ein häufig missverstandener Aspekt des Toyota Way ist das Prinzip der beabsichtigten Flaute: Das Unternehmen bewusst stärken, ohne ausschließlich auf Wachstum zu setzen (vgl. Franke 2014, S. 8–9). Während westliche Unternehmen oft unter dem Druck stehen, Quartal für Quartal Wachstum zu demonstrieren, investiert Toyota in wirtschaftlich ruhigeren Phasen gezielt in die Entwicklung von Menschen und Prozessen.

Dieses Prinzip zeigt, dass der Toyota Way eine langfristige Perspektive einnimmt. Kurzfristige Gewinnmaximierung wird dem nachhaltigen Aufbau von Organisationsfähigkeiten untergeordnet. Diese Haltung erfordert Mut und Vertrauen, sowohl seitens der Führung als auch der Eigentümer.

Fehlerkultur als Grundpfeiler

Ein wesentliches Merkmal des Toyota Way ist der konstruktive Umgang mit Fehlern. Während in vielen Organisationen Fehler vertuscht oder bestraft werden, betrachtet Toyota sie als wertvolle Lernchancen. Sicherheit und Qualität werden durch Regeln gesichert, und wenn ein Fehler auftritt, wird er nicht dem Einzelnen angelastet, sondern als Hinweis auf eine Schwachstelle im System verstanden.

Das Prinzip der Andon-Leine ist hiervon ein anschauliches Beispiel: Jeder Mitarbeiter hat die Pflicht, die Produktion zu stoppen, wenn er ein Problem erkennt. Dieses Recht und diese Pflicht zum Stoppen sind Ausdruck des tiefen Vertrauens, das Toyota in seine Mitarbeiter setzt, und gleichzeitig Ausdruck der Erwartung, dass Qualität an erster Stelle steht. Die Kunst besteht darin, Fehler in Erfolge zu verwandeln, indem aus jedem Vorfall systematisch gelernt wird.

Quellenangaben

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 19–22.

Schwarz, T. (2021): Der Toyota Weg und Toyota KATA, in: YOKOTEN 01/2021.

Franke, K. (2014): Das neue alte Toyota, in: YOKOTEN 04/2014, S. 8–9.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Weiterführende Literatur

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• TPM (die Abkürzung individuell übersetzt), Kaizen als eine der zwei tragenden Säulen des Toyota Way.
• Coaching-KATA, Die Toyota Kata als Übungsroutine zur Verinnerlichung der Toyota-Way-Denkweise.
• Operational Excellence, Lean Management als westliche Adaption der Toyota-Prinzipien.
• Lean Leadership, Lean Leadership als Führungsverständnis im Geist des Toyota Way.
• Gemba, Gemba als Ort, an dem der Toyota Way gelebt wird.
• TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance), Total Productive Management als ganzheitlicher Verbesserungsansatz.