Was ist "Mitarbeiterentwicklung"?

Mitarbeiterentwicklung bezeichnet die langfristige, systematische Förderung und Befähigung von Menschen in einer Organisation. Sie umfasst alle Maßnahmen, die darauf abzielen, das Potenzial der Mitarbeiter zu erkennen, ihre Fähigkeiten auszubauen und sie zu eigenständigem, verantwortungsvollem Handeln zu befähigen. Im Verständnis exzellenter Unternehmen ist Mitarbeiterentwicklung keine unterstützende HR-Funktion, sondern die wichtigste Aufgabe der Führung. Ein Unternehmen, das seine wichtigste Aufgabe seit mehr als 50 Jahren in der Entwicklung seiner Mitarbeiter sieht, ist Toyota.

Toyotas Philosophie der Mitarbeiterentwicklung

Bei Toyota ist die Überzeugung tief verwurzelt, dass die Entwicklung von Menschen die Grundlage für jede Form der Verbesserung darstellt. Der historische Hintergrund bildet die Basis für die Großfamilienphilosophie des heutigen Toyota und der Unternehmenskultur, Fähigkeiten der Menschen langfristig zu entwickeln (vgl. OJT Solutions 2017, S. 28–30). Wenn sich ein Mitarbeiter nicht weiterentwickelt, dann liegt es selten an dem Mitarbeiter selbst, die Ursache ist meist der Vorgesetzte, der seinen Mitarbeiter nicht entwickelt.

Diese Erkenntnis stellt die traditionelle Sichtweise auf den Kopf: Mitarbeiterentwicklung ist in erster Linie eine Führungsaufgabe. Bei Toyota wird in der Personalbeurteilung stets darauf geschaut, wie gut eine Führungskraft als Multiplikator ist und wie viele Mitarbeiter sie entwickelt hat (vgl. OJT Solutions 2017, S. 32–33). Das Weitergeben einer Kultur, die den Menschen voranbringt, ist dabei ein zentraler Wert.

Kompetenzentwicklung und Sozialkompetenz

Systematische Mitarbeiterentwicklung umfasst sowohl fachliche als auch soziale Kompetenzen. Dem Mitarbeiter sollten sogenannte Soft Skills vermittelt werden, die Voraussetzung für Gruppenarbeit und Teambildung sind. Dazu gehören Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlösungskompetenz und die Fähigkeit zur konstruktiven Zusammenarbeit.

Wenn man Mitarbeiter, die etwas speziell sind, zuerst entwickelt, kann eine Organisation die Kraft von hundert Mann dazugewinnen. Diese Erkenntnis aus der Toyota-Praxis zeigt: Gerade die vermeintlich schwierigen Mitarbeiter bieten das größte Entwicklungspotenzial (vgl. OJT Solutions 2017, S. 101–103). Die systematische Entwicklung beginnt nicht bei den Leistungsträgern, sondern bei denjenigen, die noch nicht ihr volles Potenzial entfalten konnten.

Toyotas Grundsatz: Beurteilungsmaßstab für Führungskräfte sind Ergebnis und Vertrauenswürdigkeit, beides gleichermaßen. Wer nur Ergebnisse liefert, aber seine Menschen nicht entwickelt, wird bei Toyota nicht als gute Führungskraft angesehen.

On-the-Job-Training als Entwicklungsweg

Die wichtigste Form der Mitarbeiterentwicklung bei Toyota ist das On-the-Job-Training (OJT). Entwicklung findet nicht in Seminarräumen statt, sondern am Gemba, im täglichen Arbeitsprozess. Die Führungskraft geht mit Kehrschaufel und Besen durch den Gemba, zeigt Interesse an den Problemen der Mitarbeiter und entwickelt sie durch gezieltes Coaching. Die Toyota-Kata bietet hierfür einen strukturierten Rahmen: Tägliches Üben in kurzen Zyklen baut systematisch die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf.

Toyota hat für die systematische Entwicklung spezielle Lehrgänge etabliert, die zur Beförderung auf die nächste Führungsebene qualifizieren. Doch über formale Qualifizierungsprogramme hinaus ist es vor allem die tägliche Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die den Unterschied macht. Die Frage ist nicht nur, was jemand kann und was jemand tun will, sondern auch, was jemand getan haben will, diese Dreiteilung hilft Führungskräften, den richtigen Entwicklungsansatz zu finden (vgl. OJT Solutions 2017, S. 112–116).

Mitarbeiterentwicklung als Schlüssel zur inneren Kündigung

Fehlende Entwicklung führt zu einem Zustand, der aus Frust resultiert und den man „Innere Kündigung“ nennt. Mitarbeiter erscheinen an ihrem Arbeitsplatz, weil sie ihr Leben finanzieren müssen, bringen aber kein Engagement mehr ein. Systematische Mitarbeiterentwicklung ist das wirksamste Gegenmittel: Wer sich weiterentwickeln kann, wer gefordert und gefördert wird, bleibt motiviert und identifiziert sich mit seiner Arbeit.

Quellenangaben

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 28–116.

Weiterführende Literatur

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Servant Leadership, Dienende Führung als Grundhaltung für Mitarbeiterentwicklung.
• Gemba, Der Ort, an dem Mitarbeiterentwicklung im Alltag stattfindet.
• Organisationsentwicklung, Mitarbeiterentwicklung als Kern der organisationalen Weiterentwicklung.
• Kaizen, Kontinuierliche Verbesserung als Rahmen für tägliches Lernen.
• Lean Management, Managementsystem, das Mitarbeiterentwicklung als zentrale Säule versteht.
• Standardisierung, Standards als Trainingsgrundlage und Ausgangspunkt für Verbesserung.