Was ist "Lean Leadership"?

Lean Leadership beschreibt ein Führungsverständnis, das auf den Prinzipien des Lean Managements basiert und die Führungskraft als Ermöglicher, Coach und Entwickler von Menschen in den Mittelpunkt stellt. Im Gegensatz zum klassischen Führungsverhalten, das hauptsächlich durch Kontrolle und selektive Informationsweitergabe gekennzeichnet ist, zielt Lean Leadership darauf ab, Bedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstständig, effizient und erfolgreich erfüllen können (vgl. May/Schimek 2015, S. 117–118). Die Führungskraft wird zum Trainer, Coach und Motivator, und damit zum entscheidenden Faktor für den nachhaltigen Erfolg jeder Lean-Initiative (vgl. OJT Solutions 2017, S. 21–24).

Vom klassischen zum schlanken Führungsverständnis

Das klassische Führungsverhalten in vielen Organisationen ist hauptsächlich gekennzeichnet durch Kontrolle und dadurch, dass nur bestimmte Informationen an Mitarbeiter weitergegeben werden (vgl. May/Schimek 2015, S. 116–117). Dieses Modell stößt an seine Grenzen, wenn Unternehmen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etablieren wollen. Hält man die Reihenfolge Vertrauen, offene Kommunikation und ein offenes Arbeitsklima ein, reagieren die Mitarbeiter positiv, da Vertrauen für sie eine wichtige Rolle spielt.

Lean Leadership erfordert einen grundlegenden Wandel: Die Führungskraft wirkt in diesem neuen Führungsmodell situationsbezogen auf die Mitarbeiter ein und muss in der Lage sein, je nach Kompetenz und Motivation des einzelnen Mitarbeiters den geeigneten Führungsstil zu wählen. Dieser Ansatz erfordert deutlich mehr Führungskompetenz als das bloße Delegieren und Kontrollieren.

Das Besser-Modell: Bessere Führungskräfte entwickeln bessere Mitarbeiter, diese entwickeln bessere Prozesse, bessere Prozesse liefern bessere Ergebnisse. Diese Kausalkette verdeutlicht, dass nachhaltiger Unternehmenserfolg immer bei der Führungskraft beginnt (vgl. Rodermond 2021, S. 23–25).

Führung am Gemba

Ein Kernprinzip von Lean Leadership ist die Führung am Ort des Geschehens, dem Gemba. Statt aus dem Büro heraus zu führen, geht die Lean-Führungskraft regelmäßig dorthin, wo die Wertschöpfung stattfindet. Nur am Gemba kann die Führungskraft die tatsächlichen Prozesse beobachten, Probleme frühzeitig erkennen und Mitarbeiter vor Ort unterstützen. Oft steht im Mittelpunkt des Führungsalltags das Reagieren auf Probleme, das aktive Verbessern kommt dabei zu kurz.

Führungskräfte müssen ihren Tagesablauf aktiv gestalten und Management-Aufgaben synchronisieren, damit genügend Zeit für den Gemba-Gang bleibt. Bei Toyota wird der Gemba-Besuch nicht als zusätzliche Aufgabe verstanden, sondern als der Kern der Führungstätigkeit. Eine Kultur weiterzugeben, die den Menschen voranbringt, ist dabei die zentrale Aufgabe jeder Führungskraft.

Mitarbeiterentwicklung als Führungsaufgabe

Im Lean Leadership ist die Entwicklung der Mitarbeiter keine Nebenaufgabe, sondern die Hauptaufgabe der Führungskraft. Bei Toyota wird Mitarbeiterentwicklung systematisch betrieben: Jeder Mitarbeiter durchläuft strukturierte Ausbildungsprogramme, die seine Fähigkeiten schrittweise erweitern. Der Speziallehrgang „Sieben Null (70)“ qualifiziert beispielsweise zur Beförderung zum Hanchô, der Speziallehrgang „Sechs Null (60)“ zum Kumichô.

Die Führungskraft muss dabei erkennen, welche Fähigkeiten ein Mitarbeiter bereits besitzt und wo Entwicklungsbedarf besteht (vgl. May/Schimek 2015, S. 59–62). Ein konkretes Werkzeug hierfür ist die Qualifikationsmatrix, die transparent macht, welche Kompetenzen im Team vorhanden sind und wo Lücken bestehen. Der Führungskraft kommt die Rolle zu, individuelle Entwicklungspläne zu erstellen und deren Umsetzung aktiv zu begleiten.

Daily Management und Regelkommunikation

Lean Leadership manifestiert sich im täglichen Führungshandeln durch strukturierte Routinen. Das Daily Management umfasst regelmäßige Besprechungen, standardisierte Gemba-Gänge und die systematische Nachverfolgung von Verbesserungsmaßnahmen. Die Führungskraft stellt dabei sicher, dass Abweichungen vom Standard sofort erkannt und bearbeitet werden.

Eine zentrale Erkenntnis ist, dass jede Führungskraft daran interessiert ist, gute Ergebnisse zu erzielen, hierfür müssen Prozesse jedoch ständig verbessert werden, nicht nur temporär. Lean Tools alleine reichen dabei nicht aus, sie müssen in einen Führungskontext eingebettet sein, der ihre nachhaltige Anwendung sicherstellt.

• Morgenbesprechungen: Kurze, strukturierte Meetings am Gemba-Board mit Fokus auf Abweichungen und Maßnahmen des aktuellen Tages.
• Gemba-Gänge: Geplante Besuche am Ort der Wertschöpfung, bei denen die Führungskraft beobachtet, fragt und unterstützt, nicht kontrolliert.
• Coaching-Zyklen: Regelmäßige Coaching-Gespräche, in denen die Führungskraft Mitarbeiter durch gezielte Fragen zur eigenständigen Problemlösung anleit (vgl. Rother/May 2019, S. 39–44)et.
• Maßnahmenverfolgung: Systematisches Nachhalten offener Verbesserungsmaßnahmen, damit Impulse nicht im Tagesgeschäft verloren gehen.

Werteorientierte Führung

Lean Leadership geht über die bloße Anwendung von Methoden hinaus und umfasst eine werteorientierte Haltung. Stakeholder bewerten Firmen schon lange nicht mehr nur rein nach deren wirtschaftlichen Kennzahlen, sondern unter anderem nach ihrem Einfluss auf ihre Umwelt und nach ihrem Umgang mit Menschen (vgl. Weidling 2023). Führungskräfte, die diese Wertedimension vernachlässigen, werden langfristig weder die besten Mitarbeiter gewinnen noch halten können.

Erfolgreiche Führungskräfte sind Unternehmer, sie handeln verantwortungsvoll, treffen Entscheidungen konsequent und gehen mit gutem Beispiel voran (vgl. Schmeer 2023). Diese unternehmerische Haltung unterscheidet Lean Leader von Verwaltern: Wo Verwalter auf Vorgaben warten, schaffen Lean Leader proaktiv die Bedingungen für Verbesserung.

Herausforderungen bei der Einführung

Die größte Herausforderung bei der Implementierung von Lean Leadership liegt darin, dass Führungskräfte ihr eigenes Verhalten ändern müssen. Hohe Erwartungen werden an die Einführung von Lean Management geknüpft, doch ohne eine parallele Veränderung des Führungsverhaltens bleiben die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück (vgl. Möhwald/Paulus 2013, S. 4–6). Viele Unternehmen investieren in Werkzeuge und Methoden, versäumen aber, in die Entwicklung ihrer Führungskräfte zu investieren.

Der Führungsalltag muss nachhaltig verändert werden: Tagesabläufe aktiv gestalten und Management-Aufgaben synchronisieren sind entscheidende Schritte auf diesem Weg. Nur wenn Führungskräfte bereit sind, sich selbst weiterzuentwickeln, können sie auch ihre Mitarbeiter und Prozesse weiterentwickeln. Der Weg zum Lean Leader ist ein kontinuierlicher Lernprozess, kein einmaliges Training.

Lean Leadership bei Toyota

Bei Toyota ist Lean Leadership kein separates Konzept, sondern integraler Bestandteil der Unternehmenskultur. Die Führungskraft versteht sich als Dienstleister für ihre Mitarbeiter: Sie beseitigt Hindernisse, stellt Ressourcen bereit und schafft die Voraussetzungen für erfolgreiches Arbeiten. Wenn der Problemlöser das Problem nicht für sich als seinen eigenen Vorsatz formuliert, wird die Lösung nicht nachhaltig sein, die Führungskraft muss daher die Eigenverantwortung stärken (vgl. OJT Solutions 2019, S. 41–43).

Toyota-Führungskräfte gestalten Vorhaben so, dass die Mitarbeiter einen guten Grund haben, sie bis zum Ende durchzuziehen (vgl. OJT Solutions 2019, S. 186–188). Diese Motivationsarbeit ist kein Zufall, sondern das Ergebnis systematischer Führungsarbeit, die darauf abzielt, intrinsische Motivation zu fördern statt extrinsischen Druck aufzubauen.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 59–62, 116–118.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. CETPM Publishing, Herrieden, S. 21–88.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 41–188.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch. Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 39–44.

Rodermond, M. (2021): Lean Leadership als Erfolgsfaktor, in: YOKOTEN 06/2021, S. 23–25.

Möhwald, H.; Paulus, S. (2013): Lean Management erfolgreich einführen, in: YOKOTEN 02/2013, S. 4–6.

Schmeer, J. (2023): Erfolgreiche Führungskräfte sind Unternehmer, in: YOKOTEN 03/2023.

Weidling, P. (2023): Werteorientierte Führung, in: YOKOTEN 04/2023.

Verwandte Konzepte

• Gemba, Der Ort der Wertschöpfung, an dem Lean Führung ihren Ausgangspunkt nimmt.
• Coaching, Coaching als zentrales Werkzeug der Mitarbeiterentwicklung im Lean Leadership.
• Shopfloor Management, Strukturierte Führung am Ort des Geschehens mit visuellen Informationssystemen.
• Operational Excellence, Lean Management als übergeordnetes Managementsystem, das Lean Leadership erfordert.
• Coaching-KATA, Die Coaching-KATA als strukturiertes Übungsprotokoll für Führungskräfte.
• TPM (die Abkürzung individuell übersetzt), Kontinuierliche Verbesserung als Kern des Lean-Führungsverständnisses.