Willkommen zur Ausgabe 14 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag damit, wie KI-Systeme immer einfacher mit externen Datenquellen kommunizieren. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Organisationen investieren erhebliche Ressourcen in Transformationsprogramme. Strategien werden überarbeitet, neue Technologien eingeführt, Führungsleitbilder angepasst und Ansätze aus Lean Management, Agilität oder Operational Excellence implementiert. Pilotbereiche zeigen erste Erfolge, Kennzahlen verbessern sich, Projekte werden als erfolgreich abgeschlossen bewertet. Doch sind sie das wirklich?

Logistik wird oft als „notwendige Verschwendung“ identifiziert. Schaut man genauer hin, dann schlummern hier große Potenziale für Einsparungen von Zeit, Kosten und Flächen. Legt man das Augenmerk auf eine schlanke Intralogistik, dann lässt sich ein Verlustprozess in eine

Wie ich bereits in meinem letzten Beitrag erwähnt habe, erfolgt die kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) durch Menschen – idealerweise nahe am Arbeitsplatz. Sie sollten immer nach Menschen Ausschau halten, die sich entwickeln und wachsen können, da diese ihrerseits Ihre kontinuierliche Verbesserung fördern. Auch wenn es wirklich schwer ist, spezifische Empfehlungen zu geben, die für alle gelten, möchte ich ein wenig über dieses Thema nachdenken.

Führung verändert sich: Abseits der täglichen Aufgaben rückt die Frage in den Vordergrund, wie Unternehmen ihre eigene Zukunft sichern. Viele haben sich damit abgefunden, dass Führung ständig operativ tätig ist und hier und da mal ein Problem gelöst wird. Doch jetzt geht es darum, Herausforderungen aktiv anzugehen, viele Menschen zu aktivieren und gemeinsam die Zukunft des Unternehmens zu gestalten – und zwar nachhaltig! In dieser Serie berichten wir aus der Praxis darüber, wie Führung neu ausgerichtet wird und wie Mitarbeiter ihre neue Rolle einnehmen und einen aktiven Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten.

Der abschließende Beitrag dieser Serie reflektiert die Erkenntnisse aus unserer Japan-Reise zum Thema 5S. Dabei wurde deutlich, dass 5S in westlicher Literatur und Praxis häufig stark vereinfacht und auf Ordnung und Sauberkeit reduziert wird – oft mit begrenztem oder sogar kontraproduktivem Nutzen. Um 5S richtig zu verstehen, ist eine grundlegend andere Perspektive notwendig.

Die Lean-Reise bei der Paul Hartmann AG in Heidenheim begann im Jahr 2014. Damals wurde die strategische Entscheidung getroffen, operative Exzellenz systematisch weiterzuentwickeln und die Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend anspruchsvollen Gesundheitsmarkt langfristig zu sichern. Diese Lean Journey ist eine „Never Ending Story“ und sie geht Hand in Hand mit der Entwicklung des Unternehmens.

Künstliche Intelligenz verändert nicht irgendwann die Wirtschaft, sie tut es jetzt. An den Börsen wächst die Nervosität, Geschäftsmodelle wanken, und trotzdem tun viele Unternehmen so, als hätten sie noch Zeit.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, eine spannende Frage der heutigen Zeit ist: Wie geschieht Transformation? Ändern sich die Dinge automatisch und Organisationen passen sich an oder lässt sich der Wandel gezielt steuern? Dazu finden Sie in dieser YOKOTEN-Ausgabe einige Denkanstöße: Tim Komkowski hat mit Kollegen eine Transformationsformel entwickelt, die er uns vorstellt. Parwes Yakubi lässt uns daran teilhaben, wie die Lean Journey bei der Paul Hartmann AG letztendlich die Transformation unterstützt. Lesen Sie auch, wie das Thema Leadership durch neue Lern- und Führungsansätze transformiert wird. Wie Intralogistik vom Verlustprozess zur hochwertigen Dienstleistung wird, erklärt Willi Isaak. Selbst die Interpretation klassischer Lean-Tools wie 5S oder Kaizen unterliegt der Transformation. Lesen Sie dazu die spannenden Beiträge von Friedrich Dürst und Christoph Roser. Wie sieht es in Ihrem Umfeld aus? Beobachten Sie noch die Geschehnisse oder transformieren sie schon aktiv?

Willkommen zur Ausgabe 13 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit synthetischen Daten, KI-Videos und wie Sie vielleicht mit KI Ihren Lebenssinn finden. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Effizienz entsteht nicht durch Methoden allein, sondern vor allem durch klare Prioritäten, bewusste Verhaltensroutinen und eine Haltung, die Komplexität reduziert. Gerade im Alltag von Führungskräften gewinnt Effizienz immer mehr an Bedeutung, damit komplexe Aufgabenstellungen und stetige Veränderung gemeinsam mit den Teams bewältigt werden können.

Für nachhaltige Gestaltung einer Verbesserungskultur stehen Methoden wie Shopfloor Management weiterhin im Fokus. Durch Digitalisierung, KI und den Einsatz von Echtzeitdaten aus vielfältigen Quellen wird ein neues Level erreicht. Weg vom Whiteboard hin zur Web-App. Wie man wirksam Lean und Digitalisierung kombiniert und dabei die Menschen mitnimmt, darum ging es beim Praktikertag „Digitales Shopfloormanagement“ im Dezember 2025 am CETPM in Herrieden.

Auf hohe Resonanz bei den Industrieakteuren stießen die infpro Wertschöpfungstage, die am 21. und 22. November 2025 in Berlin stattfanden. Unter dem Leitmotiv „Impulse für morgen – Wertschöpfung im Wandel“ versammelte das Institut für Produktionserhaltung Entscheider:innen aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Verbänden, um die zentralen Fragen zu debattieren, die den Produktionsstandort Deutschland prägen und in den kommenden zehn Jahren definieren werden.

Ein zentraler Aspekt der schlanken Produktion ist die kontinuierliche Verbesserung, im Japanischen Kaizen genannt. Dieses Konzept legt den Schwerpunkt auf die kontinuierliche, schrittweise Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen. Dennoch gibt es häufig Unterschiede zwischen der Art und Weise, wie Toyota Kaizen durchführt, und der Art und Weise, wie der Rest der Welt Kaizen durchführt. Diese beziehen sich hauptsächlich darauf, wer die meisten Kaizen-Aktivitäten durchführt.

Menschen sind keine Einzelkämpfer. Ein Homo Sapiens allein in der Wildnis würde nicht lange überleben. Deshalb hat uns die Evolution darauf programmiert, Teil einer starken Gemeinschaft zu sein. Dieses mächtige Bedürfnis steuert unser Sozial-Verhalten. Das Streben nach Zugehörigkeit, Harmonie und Team-Spirit bildet eine zentrale Komponente menschlicher Motivation. Unternehmen, die solchen Bedürfnissen gerecht werden, haben einen echten Wettbewerbsvorteil.

Am letzten Tag der Reise wird bei einem Besuch in einem Reinigungsunternehmen deutlich, wie eng 5S, Kaizen und das Toyota Production System mit dem japanischen Alltag verbunden sind. In Wohnungen mit minimalem Raum wird Kleidung saisonal ausgelagert und professionell gereinigt – Ordnung, Pflege und Verfügbarkeit sind so Teil des täglichen Lebens. Dieses Prinzip überträgt sich direkt auf Organisationen: 5S, Kaizen und TPS sind keine isolierten Werkzeuge oder jährliche Aufräumaktionen, sondern tägliche Praxis, Haltung und Selbstverständnis. Wer das Konzept von Wohnraum und Alltag versteht, versteht auch die Denkweise von Toyota.

Die heutige Unternehmenswelt ist geprägt von VUCA – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Märkte verändern sich in rasanter Geschwindigkeit, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind Pflicht, nicht Kür. In diesem Umfeld brauchen Organisationen mehr als operative Exzellenz: Sie brauchen einen Nordstern, der Orientierung gibt und alle Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel einschwört. Die Verantwortlichen im Werk von ams OSRAM in Schwabmünchen setzen erfolgreich Hoshin Kanri als Führungsinstrument für diese Herausforderung ein. Es verbindet Strategie und tägliche Arbeit, schafft Klarheit und gibt Menschen Halt in einer Welt voller Unsicherheit.

Verschwendungen im Wertstrom bremsen die Produktivität. Dabei ließe sie sich durch Lean Management und optimierte Arbeitsplatzsysteme um 30 Prozent steigern, sagt das Unternehmen RK Rose+Krieger, das auf Arbeitsplatzsysteme spezialisiert ist. Bei der horizont group gelang sogar eine Verdopplung.

KI produziert Inhalte im Überfluss, doch mit jedem synthetischen Bild und jeder KI-generierten E-Mail schwindet unser Vertrauen in das Digitale. Was bedeutet das für Unternehmen, die auf verlässliche Daten und ehrliche Kommunikation angewiesen sind?

Liebe Leserinnen, liebe Leser, viele Themen wiederholen sich, doch bei ihrer Bearbeitung oder Diskussion tauchen immer wieder neue Nuancen und Schwerpunkte auf. Alles bleibt in Bewegung, Zeitgeist und neue Technologien bringen ständige Veränderung – nicht nur in den Methoden, sondern auch im Denken und Handeln der Menschen. Dies spiegelt sich im Praxisbericht von ams OSRAM wider, wo Hoshin Kanri mittlerweile ganz anders eingesetzt wird als zu Beginn. Es tut sich was in den Fabriken. Das belegen auch die Beiträge über Wertschöpfung und Digitales Shopfloor Management. Spannend ist und bleibt der Blick nach Japan, den Christoph Roser und Friedrich Dürst wieder wagen. Freuen Sie sich auch auf anregende Beiträge zu den Themen Motivation, Effizienz und Produktivität. Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei Ihrem individuellen Veränderungsprozess wünsche ich Ihnen.

Willkommen zur Ausgabe 12 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag damit, dass KI-Anwendungen immer spezifischer auf Nutzergruppen zugeschnitten werden. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Unternehmen und Organisationen werden überflutet von Herausforderungen: Weltweite Spannungen und politische Instabilität, Lieferengpässe und neue Wettbewerber, Fachkräftemangel, Generationswechsel, Künstliche Intelligenz... – die Liste ließe sich noch weiter fortsetzen. Viele fühlen sich im Dauerstress und der Veränderungsbedarf war vermutlich noch nie so groß wie heute. Führungskräfte stehen im Auge des Orkans und kommen oft nicht zu ihren eigentlichen Aufgaben. Weitermachen wie früher geht in diesen Zeiten nicht mehr, da die heutigen Herausforderungen neue Führung erfordern. Schneller, effizienter und zugleich flexibler und individueller. DOCH: Wie soll all das bewältigt werden? Wohin müssen sich Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeitende bewegen? Darüber sprachen wir mit Marco Kamberg, seit mehr als 25 Jahren Lean-Praktiker, Leadership-Coach und Unternehmer.

Generative Künstliche Intelligenz (KI) ist mehr als ein Hype; sie ist eine fundamentale Technologie, vergleichbar mit der Dampfmaschine. Während die Dampfmaschine im 19. Jahrhundert physische, menschliche Arbeit durch maschinelle Arbeit ersetzte, erleben wir heute, wie generative KI beginnt, die menschliche, geistige Arbeit durch maschinelle geistige Arbeit zu ergänzen oder gar zu ersetzen. Diese Entwicklung wird zu tiefgreifenden Umwälzungen führen.

Regenerative Organisationen gehen über Nachhaltigkeit hinaus. Sie wollen nicht nur bewahren, sondern aktiv erneuern und mehr zurückgeben, als sie verbrauchen. Ein Forschungsprojekt der „Gilde Agile Organisationsentwicklung“ hat Muster herausgearbeitet, die dabei Orientierung geben: regenerativer Sinn, lebendige Beziehungen und Organisation als Teil von Ökosystemen. Praxisbeispiele aus Unternehmen wie Shift, Wildling und WEtell zeigen, wie Regeneration konkret gelebt werden kann.

Bei Toyota gibt es einen Ansatz, um mit Veränderungen im hauseigenen Produktionssystem umzugehen – Henkaten. Es ist eines der weniger bekannten Wörter aus dem Lean-Vokabular. Oft mit „Änderungspunkt“ übersetzt, geht es um das Management einer Veränderung. Es steckt jedoch keine Magie hinter einem weiteren japanischen Wort. Wie bei den meisten Methoden der schlanken Produktion geht es nur um die Grundlagen: Aufmerksamkeit für Details, Standards und visuelles Management. Lassen Sie es mich Ihnen zeigen.

Die stärkste Form der Motivation entspringt einem intensiven Sinngefühl. Doch welche Faktoren sind nötig, damit sich diese motivierende Empfindung im beruflichen Alltag voll entfalten kann? Was brauchen Menschen, um in ihrer Arbeit einen tieferen Sinn zu entdecken? Der Psychologe Abraham Maslow hat das menschliche Streben nach Sinn-Erfüllung in seiner Motivations-Pyramide dargestellt. Er beschreibt das Bedürfnis nach Selbst-Verwirklichung als unerschöpfliche Quelle von Energie, Inspiration und Lebenslust. Was bedeutet dieses psychologische Ideal im Arbeitsalltag? Welches Mysterium verbirgt sich in diesem so simplen wie faszinierenden Motivations-Modell?

Im Teil 8 dieser Serie habe ich schon von unserem Besuch im weltberühmten „Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology“ berichtet. Die Ursprünge von Toyota liegen in der Entwicklung von Webstühlen für die industrielle Fertigung. In den 1930er Jahren erfüllte sich Toyoda Kiichiro, Gründer der Toyota Motor Corporation, den Traum, ein inländisches Automobilgeschäft mit dem Wissen und Können der Japaner aufzubauen.

Man liest es täglich: Deutschland verliert an Wettbewerbsfähigkeit. Energie zu teuer, Steuern zu hoch, Bürokratie zu dicht. Neu ist daran nichts – die Entwicklung war absehbar. Dennoch schrauben Brüssel und Berlin unermüdlich weiter an der Regulierungsmaschine.

Wie leben und arbeiten wir im Jahr 2040? Mit dieser Frage beschäftigt sich Prof. Dr. Andreas Syska seit vielen Jahren. Er hat dazu bereits einige Beiträge im YOKOTEN-Magazin veröffentlicht. Seine umfangreichen Erkenntnisse wollte der Forscher und Buchautor teilen, aber nicht einfach nur in Form eines Fachbuches weitergeben. So entstand sein spannender Roman „Der Score“.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, wir müssen vieles neu denken – zum Beispiel Leadership, Verbesserungen und Lernen, wie Marco Kamberg in einem Praxis-Interview erläutert. Ein weiteres Thema der heutigen Zeit sind „Regenerative Unternehmen“, deren Struktur Shirin Groß-Yachkaschi untersucht hat. Allgegenwärtig und nicht mehr wegzudenken ist die Künstliche Intelligenz (KI), die in vielen Bereichen Menschen entlastet. Unschlagbar ist sie bei der schnellen Zusammenfassung und Verarbeitung großer Datenmengen – Entscheidungen können sicherer getroffen werden. Auch im Leanprozess ist es denkbar, mit KI große Fortschritte zu erzielen und vielleicht sogar Defizite aus den derzeit schwierigen Rahmenbedingungen auszugleichen. Lesen Sie mehr dazu in meinen Beiträgen. Christoph Roser und Friedrich Dürst berichten Spannendes aus der Welt des Toyota Production Systems und Tom Rückerl gibt sein Wissen zum Thema „Begeisterung und Motivation“ preis. Lassen Sie sich inspirieren, auch von dem im Lesetipp vorgestellten Roman.

Willkommen zur Ausgabe 11 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag damit, ob KI denken kann und wie Sie mit der Komplexität der KI-Landschaft besser umgehen. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

„Wir sitzen auf einer gewaltigen Menge an Daten…“ sagte Siemens-Chef Roland Busch im Juli im Gespräch mit Bloomberg. Der Satz klingt nüchtern, fast beiläufig, ist aber ein Schlüssel zum Verständnis des Umbruchs, den die deutsche Industrie gerade erlebt. Denn auf Daten zu sitzen, ist wertlos. Daten sind ein Rohstoff, der gefördert, veredelt und so strukturiert werden muss, dass Künstliche Intelligenz ihn nutzen kann – und dass Mitarbeiter in Fabriken und Entwicklungsbüros tatsächlich auf ihn zugreifen können. Erst dann entstehen die Produktivitätsgewinne, die über Wohlstand und Wettbewerbsfähigkeit entscheiden!

Heutzutage ist immer mehr Wissen verfügbar. Virtuelle Assistenten helfen uns sogar dabei, Informationen zu sortieren, damit wir in der Lage sind, schnelle Entscheidungen zu treffen. So können wir schneller auf Veränderungen reagieren. Diese Flexibilität hilft Beratern, Mitarbeitenden und Unternehmen dabei, zukunftsfähig zu bleiben. Doch wie gelingt es Führungskräften bei der Prozesslenkung, den Spagat zwischen Mensch, Maschine und Material zu meistern?

Veränderungen zum Guten (Kaizen, Verbesserungen) gehören bei Anwendung der Lean-Philosophie zur Tagesordnung. Doch Vorsicht: Übergehen Sie nicht die Details im Produktionssystem. Meist sind die Prozesse komplex und schon kleine Veränderungen/Verbesserungen können Auswirkungen auf das ganze System haben. Also Vorsicht – auch bei unscheinbaren Details.

Emotionen im Business gelten oft als Störfaktor. Wer sachlich bleibt, wirkt professionell. Wer emotional reagiert, läuft Gefahr, als überfordert wahrgenommen zu werden. Doch dieses Bild ist ein Relikt vergangener Zeiten. Aktuelle Erkenntnisse der Neurobiologie, Psychologie und Organisations-Entwicklung zeigen: Emotionen sind keine Schwäche, sondern zentrale Träger von Motivation und Commitment. Wer versucht, Menschen zu führen, ohne deren Emotionen zu berücksichtigen – sollte sich nicht wundern, wenn die anderen sich dagegen wehren, dass ihr Chef an der inneren Wirklichkeit seiner Mitarbeiter vorbei führt.

Unser persönliches Highlight der Reise! Ein Besuch am Ursprung von allem – im weltberühmten „Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology“ – und bei einer echten Kimonomeisterin in Nagoya. Mit dem tiefen Einblick in die Kimono-Fertigung sind wir den Ursprüngen und der Bedeutung von 5S ein gutes Stück näher gekommen.

Mit dem hauseigenen Produktionssystem APS (AGCO-Produktionssystem) verfolgt der AGCO Konzern seit einigen Jahren die Strategie der kontinuierlichen Verbesserung. Das zugehörige Fendt Traktorenwerk in Marktoberdorf implementierte in der Montage den PLP (Problemlöseprozess), eine Vorgehensweise, um die Mitarbeitenden zu Problemlösern zu entwickeln. Angelehnt an das Modell der Toyota-KATA coachen die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden.

Wir sprechen viel über künstliche Intelligenz, über ChatGPT, über die Explosion von Wissen – aber sprechen wir auch genug über unsere Kinder? Über das, was sie lernen – und das, was sie längst nicht mehr lernen? Die Resonanz auf meine letzte Kolumne zur Wissenshyperinflation war gewaltig.

Ausbildung oder Einbildung? Sind unsere Schul-, Studien- und Ausbildungssysteme noch zeitgemäß? Wir erleben gerade eine stille Revolution durch Künstliche Intelligenz (KI). Das kann dazu verleiten, sich immer mehr auf die Technik zu verlassen. Doch auch Generative KI stößt an ihre Grenzen. Nur Menschen mit ihrer Kreativität werden für Fortschritt sorgen. Deshalb wäre es falsch, wenn wir uns zurücklehnen und alte Tugenden fallen lassen. Bildung, Fleiß, Durchhaltevermögen und Kreativität sind gerade heute wichtiger denn je. Das betont Klaus Weßing in seinem Beitrag über Wertschöpfung. Im Praxisbericht wird klar, wie wichtig das Coaching von Mensch zu Mensch ist. Carla Latijnhouwers zeigt auf, wie TWI-Methoden Führungskräfte unterstützen können und Christoph Roser betont, dass es auch auf die Details ankommt. Spannend ist der Bericht von Friedrich Dürst über eine japanische Kimono-Manufaktur. Und ohne Motivation geht gar nichts – Tom Rückerl gibt dazu Tipps für Führungskräfte. Viel Spaß beim Lesen.

Willkommen zur Ausgabe 10 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag damit, wie durch Verbindung verschiedener KI-Welten noch bessere Ergebnisse entstehen. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Methoden entfalten mit konstruktiver GEISTES-HALTUNG eine konstruktive Wirkung, beispielsweise kontinuierliche Verbesserung. Mit destruktiver (kontraproduktiver) GEISTES-HALTUNG kann sich jedoch auch destruktive Wirkung entfalten, beispielsweise kontinuierliches Chaos, wenn man etwas zu oberflächlich verstanden hat. Und die gute Nachricht: Umdenken kostet nichts!

Der Praktikertag „Smarte Instandhaltung“ am Campus Herrieden bot eine Plattform für den Austausch über neueste Entwicklungen, Trends und praktische Anwendungsfälle im Bereich der intelligenten Instandhaltung. Im Vordergrund stand die Vermittlung von Expertenwissen und Kompetenzaufbau mit Fokus darauf, wie digitale Technologien – insbesondere Künstliche Intelligenz (KI) und Wissensmanagement – zur Effizienzsteigerung und Zukunftssicherung in der Instandhaltung beitragen können.

Die Reduzierung oder Beseitigung von Verschwendung (Muda) ist einer der Ansätze für eine schlanke Produktion. Toyota verwendet traditionell sieben Arten von Verschwendung. In der westlichen Welt wird häufig eine achte Art von Verschwendung hinzugefügt, nämlich „ungenutzte menschliche Kreativität“. Es wird viel darüber diskutiert, ob es sich dabei um eine gute, nützliche Verschwendung handelt, die man analysieren kann oder nicht.

Führungskräfte wünschen sich motivierte Mitarbeiter: engagiert, belastbar, loyal, leistungsstark. Doch wie gelingt es, den Motivations-Pegel wirksam zu steigern? Braucht es neue Anreiz-Systeme? Die Reaktion auf mangelnde Motivation geschieht oft reflexartig: Zunächst moralische Appelle, dann Incentives, Betriebsfeste und Team-Events. Manchmal ein ausgeklügeltes System von Boni, Balance Score Cards und leistungsbezogenen Sonderzahlungen. Oder man versucht, den Spieltrieb des Homo Sapiens zu nutzen und betreibt Gamification. Wenn alles nichts nützt, dann braucht es vielleicht doch mehr Kontrolle und schärfere Sanktionen?

Wie findet man Wahrheit – in sich, in der Arbeit, im Unternehmen? Eine Reise von Nagoya nach Kyoto führt nicht nur zu den spirituellen Wurzeln des Zen, sondern auch zu gelebtem Lean-Management. Zwischen stiller Zazen-Meditation, dem Kyosaku-Stab und dem Besuch eines traditionsreichen Betriebs in Kyoto offenbart sich eine tiefere Verbindung: zwischen Achtsamkeit und Präzision, zwischen Selbstdisziplin und Exzellenz. Dieser Tag zeigt, wie spirituelle Praxis und unternehmerische Klarheit sich ergänzen – und warum Lean mehr Haltung als Methode ist.

Mithilfe eines selbst entwickelten, vorausschauenden Analytics-Systems hat WAGO den Wartungsaufwand in seiner Gehäusefertigung deutlich reduziert. Auch bei der Früherkennung von Fehlern und der Optimierung von Prozessen leistet das System wertvolle Dienste. WAGO stellt seine Analytics-Lösungen auch anderen Unternehmen zur Verfügung.

Ein Stück aus der Welt des deutschen Mittelstands. Es erzählt von einer Firma, die alles hatte – nur keinen Sinn. Und alles verlor – bis sie ihn fand.

Willkommen im Zeitalter der Wissenshyperinflation – einer Zeit, in der KI Wissen in unvorstellbarem Tempo produziert, verteilt und damit entwertet. Ist Weiterbildung damit überflüssig geworden? Oder erleben wir gerade den Moment, in dem der wahre Wert von Kompetenz sichtbar wird?

Liebe Leserinnen, liebe Leser, kennen Sie das Hamsterrad? Schnell kann man sich darin verrennen und die wesentlichen Dinge verpassen. Gerade in Zeiten der inflationären Flutung mit Wissen und Daten gilt es, Technik intelligent und zielführend zu nutzen und gleichzeitig menschliche Qualitäten zu pflegen und einzubinden. Wichtig ist dabei die Geisteshaltung, wie Roger Dannenhauer in seinem Beitrag erläutert. André Daiyû Steiner erzählt aus seiner Erfahrung, was sich mit IKIGAI in einem Unternehmen verändert, und Tom Rückerl beleuchtet die Hintergründe der Motivation. Aus der Praxis erfahren Sie dieses Mal, wie Smarte Instandhaltung funktioniert. Friedrich Dürst führt seine Erkenntnisse aus Japan auf den Spuren von 5S fort und Christoph Roser möchte wissen, ob nicht genutzte menschliche Kreativität als achte Verschwendungsart im Lean Management hinzugefügt werden sollte. Viel Spaß beim Reflektieren dieser spannenden Themen.

Willkommen zur Ausgabe 09 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit dem Einsatz von KI in der Softwareentwicklung und zur Umsetzung kreativer Ideen. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Die Zeit des ziellosen Experimentierens ist für viele Unternehmen vorbei: Stand am Anfang noch im Vordergrund, wie viele Projekte mit KI-Unterstützung bereits gestartet wurden, ist inzwischen maßgeblich, wie Arbeitsstunden eingespart werden, was alles vollautomatisiert ist oder welche Einnahmen generiert werden. Deutsche Unternehmen haben noch Chancen, die digitale Transformation zu schaffen!

Ein Fließband ist ein Fertigungsverfahren, bei dem ein Produkt in einer schrittweisen Abfolge hergestellt wird. Eine von vielen Entscheidungen bei der Einrichtung eines Fließbands hat mit der zeitlichen Organisation zu tun. Wann sollten Sie eine gepulste Linie verwenden? Wann eine kontinuierlich laufende Linie? Und wann ist eine ungetaktete Linie am besten? Dieser Beitrag befasst sich mit den Vor- und Nachteilen dieser Optionen.

In wirtschaftlich rauen Zeiten sind Führungskräfte gefordert wie selten zuvor – nicht nur als Strategen, sondern als menschliche Orientierungspunkte. Doch was tun, wenn die eigene Energie aufgebraucht ist? Die Antwort beginnt mit einem Perspektivwechsel: Selbstführung wird zur Schlüsselkompetenz.

Viele Menschen glauben, Motivation wirke wie der legendäre Zaubertrank von Miraculix: Wer ihn trinkt, wird unaufhaltsam. Hochmotivierte Athleten brechen Rekorde, ambitionierte Manager führen Unternehmen in die Champions-League. Doch was steckt wirklich hinter diesem magischen Antrieb? Bei genauerer Betrachtung entpuppt sich Motivation nicht als mystische Kraft, sondern als ein komplexes Zusammenspiel biologischer, psychologischer und sozialer Faktoren. Wer sie erkennt und zu nutzen versteht, kann seine Wirksamkeit als Führungskraft erheblich steigern.

Wie wird ein Unternehmen zu einem der führenden Akteure im Bereich Lean Production? Welche Routinen müssen etabliert, welche Art von Führung gelebt werden, um Menschen zu Höchstleistungen zu befähigen? Und was hat ausgerechnet die japanische Teezeremonie mit alldem zu tun? Könnte sie sogar die entscheidende Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg sein?

Lean ist heute für erfolgreiche Unternehmen obligatorisch, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Das hat auch Tom Skaro, Mitglied des Management-Teams der Jansen AG in Oberriet erkannt und etablierte den Bereich Business Excellence. Die dortigen Mitarbeiter absolvierten Ausbildungen zum Lean Production Master und Lean Admin Master, um mit dem erworbenen Know-how im Unternehmen die Lean-Transformation zu unterstützen. Ein spezielles Projekt ist der Transfer und die Integration des neu zugekauften Geschäftsfeldes Pulverbeschichtung.

Vertrauen ist wie Sauerstoff – unsichtbar, aber unverzichtbar. Ohne Vertrauen erstickt jede Form von Zusammenarbeit. Dies gilt nicht nur für internationale Handelsbeziehungen, sondern auch für die Führung in Unternehmen.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, obwohl wir uns manchmal nach Ruhe und Sicherheit sehnen, gilt: „Nichts ist so beständig wie der Wandel“, wie bereits vor über 2500 Jahren Heraklit von Ephesus erkannte. Haben Sie auch das Gefühl, dass der Wandel immer schneller voranschreitet? Dies liegt sicher an der rapiden technologischen und menschlichen Weiterentwicklung. Wir haben dazu interessante Beiträge für Sie: Rafael Bujotzek gibt eine klare und nüchterne Einschätzung über die Entwicklung der KI. Über Mythen und Wirklichkeit der Motivation informiert Tom Rückerl. Lesen Sie im Praxisbericht wie die Jansen AG mit Lean ihre Zukunft am Standort in der Schweiz sichert. Um Taktung und Timing in der Fließbandproduktion geht es in dem Beitrag von Christoph Roser. Ben Schulz erklärt, warum Selbstführung jetzt zur Kernkompetenz wird. Und immer wieder Japan: Friedrich Dürst berichtet über Ichigo Ichie – die bewusste Wertschätzung des nicht wiederholbaren Moments. Lassen Sie sich inspirieren und genießen Sie den beständigen Wandel.

Willkommen zur Ausgabe 08 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit fortgeschrittenen Fähigkeiten von KI-Systemen, die über Mustererkennung hinausgehen. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Nahezu jedes Unternehmen, das ein Verbesserungssystem à la Lean installiert, möchte, dass kontinuierliche Verbesserung zum festen Bestandteil der Arbeits- und Führungskultur wird. Entsprechende Aussagen finden sich in Präsentationsfolien, in Stellenanzeigen, in Social-Media-Kanälen und so weiter. Tatsächlich gelingt es jedoch nur wenigen Unternehmen, Verbesserung zur Kultur zu erheben – zur „Second Nature“ werden zu lassen, wie das Ergebnis eines solchen Kulturwandels in den USA bildlich bezeichnet wird. In diesem Beitrag erfahren Sie, was in vielen Unternehmen der Hauptgrund dafür ist, dass kontinuierliche Verbesserung sich nicht zum Bestandteil der Unternehmenskultur entwickelt, und was man tun muss, damit ein solcher Kulturwandel gelingt.

Die vier industriellen Revolutionen kann wohl jeder Leser dieses Magazins aufzählen – nur: es hat sie nie gegeben. Arbeitsteilung und Flussprinzip – also wesentliche Merkmale der Industrialisierung – gab es schon im Altertum – und kraftverstärkende Maschinen auf Basis von Wind- und Wasserkraft ebenfalls. Der Glaube, dass ohne die Dampfmaschine die Industrialisierung nicht möglich gewesen wäre, ist eine deutliche Überbewertung einer Technologie.

Lean Management ist in der Industrie weit verbreitet und vielerorts erfolgreich im Einsatz, um Werte ohne Verschwendung zu schaffen. Doch auch im privaten Alltag finden sich Pflichten, welche möglichst schnell und effizient erledigt sein möchten, um mehr Zeit für Familie, Sport oder Hobby zu haben. Auch hier können die Prinzipien des Lean Managements helfen!

Überlastung (muri) ist neben Unausgeglichenheit (mura) und Verschwendung (muda) eines der drei Übel der Produktion. Von diesen drei Übeln ist die Überlastung wahrscheinlich das am wenigsten verstandene. Daher werde ich in diesem Beitrag näher auf die Überlastung eingehen und viele Beispiele sowie die Auswirkungen von Überlastung auf Ihre Mitarbeiter aufzeigen.

Wirksames Coaching stärkt die Motivation. Führungskräfte sind den Herausforderungen der Zukunft besser gewachsen, wenn sie über Coaching-Kompetenz verfügen. Sie können ihre KeyPlayer gezielt entwickeln, individuelle Talente in echte Stärken verwandeln und Blockaden auflösen. Motivierender Coaching-Spirit schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeiter sich leistungsstark entfalten wollen. Der Schlüssel zum Erfolg? Ein echtes Verständnis für das Wesen der Motivation und die Bereitschaft, Gesprächs-Angebote gezielt auf unterschiedliche Individuen abzustimmen.

Was genau macht Toyota eigentlich wirklich? Wie ist das Unternehmen organisiert, und welches Verständnis hat Toyota von Kaizen? Was bedeutet 5S für Toyota überhaupt, und stammt dieses Konzept tatsächlich von dort? Reinigen die Mitarbeiter tatsächlich selbst die Maschinen und Arbeitsplätze? Existieren feste Reinigungspläne und regelmäßige Audits? Und haben Sie schon einmal von KGI, KAI oder KPT im Zusammenhang mit Lean gehört? Antworten auf diese und viele weitere Fragen – aus erster Hand und direkt von einem echten TPS-Meister.

Die ORTLIEB Sportartikel GmbH entstand 1982 aus dem Wunsch des Firmengründers Hartmut Ortlieb, bei Radtouren sein Gepäck trocken zu halten. Er begann, wasserdichte Fahrradtaschen aus LKW-Plane auf einer alten Nähmaschine in der Garage seiner Eltern zu fertigen. Aufgrund großer Nachfrage entstand in über 40 Jahren eine Fabrik mit eigenem Maschinenbau und Reparaturwerkstatt. Aus diesem „Macher-Gedanken“ heraus setzt das Unternehmen seit sechs Jahren auf die Lean-Philosophie, um seine Wettbewerbsfähigkeit für Produkte „Made in Germany“ zu stärken.

Deutschland ist eine Industrienation – oder war es einmal? In keinem anderen Land gibt es eine solche Mischung aus Ingenieurskunst, mittelständischer Exzellenz und global wettbewerbsfähigen Konzernen. Doch genau diese Säulen unseres Wohlstands wackeln.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, lieben Sie Herausforderungen? Dann werden Sie auch in diesem Jahr nicht enttäuscht werden, denn es warten vermutlich einige auf uns. Doch mit Motivation und der richtigen Einstellung sollten Ihre Vorhaben auch unter schwierigen Bedingungen gelingen. Die Lean-Philosophie steht Ihnen dabei unterstützend zur Seite, besonders wenn sie zur „Second Nature“ wird. Wie das gelingen kann, erklärt Richard Glahn. Direkt von einem Toyota-Sensei lernte Friedrich Dürst, dass es immer auf die Menschen ankommt und er berichtet darüber, wie Toyota Mitarbeiter entwickelt. Auch Prof. Syska stellt die Frage nach der Rolle des Menschen im Zeitalter von KI und Digitalisierung. Zum Thema Motivation beleuchtet Tom Rückerl in einer neuen Serie wesentliche Aspekte. Im Praxisbericht erfahren Sie, wie die Menschen bei der ORTLIEB Sportartikel GmbH gute Produkte und Prozesse kontinuierlich verbessern. Lassen Sie sich inspirieren und bleiben Sie motiviert.

Willkommen zur Ausgabe 07 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit praktischen Anwendungsmöglichkeiten. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Der Praktikertag Künstliche Intelligenz in Produktion und Logistik, der Ende November 2024 am Campus Herrieden stattfand, gewährte spannende Einblicke in innovative Projekte und Technologien. Die Themen reichten von logistischen Vorhersagemodellen über KI-gestützte Fertigungssteuerung bis hin zu Anwendungen in Qualitätskontrolle und Produktionsplanung.

Kulturelle Vielfalt ist mehr als ein bloßer Aspekt moderner Arbeitswelten – sie ist eine kraftvolle Ressource, die Unternehmen dabei hilft, sich in einer globalisierten Welt zu behaupten. Doch der Umgang mit kulturellen Unterschieden erfordert höchste Achtsamkeit aller Beteiligten, präzise Planung und eine klare Strategie. Hier liegt die große Herausforderung und gleichzeitig eine wunderbare Chance für Organisationen. Ein „Culture Clash“ mag zunächst wie ein Problem wirken, doch richtig verstanden und adressiert wird er zu einem Motor für Innovation, Wachstum und Erfolg.

Helden retten den Tag. Helden wenden die Katastrophe ab und retten das Baby aus dem brennenden Gebäude. Helden werden bewundert und jeder möchte einer sein. Jeder will einen Helden haben, wenn er einen braucht. Aber was ist mit den Menschen, die verhindern, dass ein Held gebraucht wird? Was ist mit den Menschen, die dafür sorgen, dass die Katastrophe nie eintritt? Welche Art von Menschen brauchen Sie wirklich in Ihrem Unternehmen

Die Suche nach den Wurzeln von 5S führte den Autor dieser Serie mit einer Gruppe von Gleichgesinnten nach Japan. Im Rahmen der Recherchereise besuchten sie Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Hier erfahren Sie erste Ergebnisse, zum Beispiel wie eine Steuerkanzlei in Tokyo herzliche Gastfreundschaft und selbstlosen Service in den Fokus stellt oder welche Bedeutung die Tugenden aus dem traditionellen Reisanbau für einen Anbieter von Büromöbelkonzepten haben.

In diesem abschließenden Beitrag meiner Serie über praktische Problemlösung (PPS) geht es darum, was zu tun ist nachdem Sie den „Do“-Teil von PDCA erledigt haben. Ja, das stimmt, nach der Umsetzung der Lösungen sind Sie noch nicht fertig. Sie müssen das Ergebnis überwachen, um zu sehen, ob das Ziel, das Sie viel früher festgelegt haben, tatsächlich erreicht wurde.

Bekannt für Backzutaten, Puddingprodukte etc. produziert das Unternehmen Dr. Oetker seit jeher große Mengen mit gleichbleibender Qualität. Dennoch entschloss sich die Geschäftsleitung in den beiden Produktionswerken Bielefeld und Oerlinghausen, aktiv die Anlagenverfügbarkeit (OEE) zu verbessern und somit den Output zu erhöhen. Mittel der Wahl war Total Productive Management (früher Maintenance), kurz TPM. Im Jahr 2023 starteten die Teams mit Hilfe eines externen Trainers an einigen Pilotanlagen. 2024 wurde im Roll-out mit TPM an weiteren Anlagen gestartet.

Seit jeher träumt die Menschheit davon, Abbilder ihrer selbst zu erschaffen – Maschinen, die denken, fühlen und handeln können. Diese Vision zieht sich wie ein roter Faden durch die Geschichte des technologischen Fortschritts.

Seit Gründung hat das CETPM eine beeindruckende Entwicklung durchlaufen – von einer visionären Idee hin zu einem anerkannten Kompetenzzentrum für Operational Excellence. Mit seiner klaren Mission, Menschen zu befähigen und Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen, wurde es selbst zum Trendsetter und gilt als verlässlicher Partner für Wirtschaft und Wissenschaft.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, die Jahrtausendwende liegt nun fast ein Vierteljahrhundert zurück. Erinnern Sie sich noch an das „Jahr-2000-Problem“ bei der Computerumstellung? Und dann: Es ist fast überall gut gelaufen und die ganze Panik im Vorfeld war für die Katz. Heute stecken wir mitten in einer großen Digitalisierungswelle mit Siegeszug der KI. Und 2050 wird vielleicht niemand mehr darüber reden. Also konzentrieren wir uns besser auf die gegenwärtigen Herausforderungen und Chancen. Lesen Sie im Praxisbericht, warum es bei TPM noch immer auf die Menschen ankommt. Christoph Roser belegt, dass Vorbeugen besser ist als Firefighting. Friedrich Dürst berichtet Spannendes zu 5S und mehr von seiner Japanreise. Büsra Bakar macht transparent, warum multikulturelle Teams erfolgreicher sind. Ein Rückblick auf 20 Jahre CETPM zeigt die spannende Entwicklung des Instituts auf. Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg im Jahr 2025.

Willkommen zur Ausgabe 06 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit multimodalen Systemen. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Poka Yoke ist japanisch und bedeutet „Fehlersicher“. Es ist eine Möglichkeit, Fehler und Irrtümer zu reduzieren, indem man das Produkt so gestaltet, dass es nicht falsch zusammengebaut oder benutzt werden kann. Ich finde dies äußerst nützlich, nicht nur in der Fertigung, sondern auch in vielen Fällen im täglichen Leben, wo Poka Yoke mich davor bewahrt, Fehler zu machen. In diesem Beitrag werde ich über Poka Yoke sprechen und die beiden grundlegend verschiedenen Richtungen aufzeigen, die Poka Yoke einschlagen kann.

Die ethischen Grundsätze, die bei der KI beachtet werden müssen, sind klar definiert: Fairness, Transparenz und Verantwortlichkeit. KI-Systeme sind nur so neutral, wie die Daten, mit denen sie trainiert werden. Unternehmen müssen eine transparente und ethisch orientierte KI-Strategie entwickeln, um das Vertrauen ihrer Nutzer und Mitarbeiter zu stärken. Dazu gehören die Einführung von Richtlinien für den ethischen Umgang mit KI, regelmäßige Überprüfung generierter Ergebnisse auf Verzerrungen und Einbeziehung aller Interessengruppen in ethische Diskussionen. Management und Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Förderung einer ethischen KI-Kultur.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Unternehmen nachhaltig erfolgreicher werden können, indem sie das Prinzip „Lernen während der Arbeit“ zu einer Gewohnheit machen. Es geht dabei um kleine Hebel, die große Veränderungen bewirken. Ein Ansatz, der nicht nur die Mitarbeiter stärkt, sondern auch die gesamte Unternehmenskultur transformieren kann.

Nach der intensiven Suche nach den Wurzeln von 5S hatte der Autor das Verlangen und die Motivation, die erarbeiteten Quellen auf ihre Richtigkeit zu überprüfen. Was war hier am naheliegendsten? Natürlich der Wunsch, direkt in Japan mithilfe von ausgewiesenen Experten die Recherche fortzusetzen. Gesagt, getan. Doch so einfach geht das nicht. Hier erfahren Sie, wie die Reise mit dem Fokus auf das Erlangen tiefer Einblicke in die japanische Kultur vorbereitet wurde.

In diesem Beitrag meiner Serie über das Toyota Practical Problem Solving (PPS) kommen wir endlich zu dem Teil, auf den viele mit Spannung gewartet haben – die Entwicklung von Gegenmaßnahmen und deren Umsetzung. Manche Leute mögen diesen Teil der tatsächlichen Durchführung der Verbesserung (und damit endlich den „Do“-Teil von PDCA) so sehr, dass sie den „Plan“-Teil fast ganz auslassen. Tun Sie das nicht! Bereiten Sie sich richtig vor und analysieren Sie, bevor Sie eine Gegenmaßnahme durchführen. Ohne den Plan kann die Gegenmaßnahme fehlerhaft sein.

Die Zukunft der Industrie und der modernen Fertigung hängt stark von der Ausbildung der nächsten Generation von Fachkräften ab. Eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen besteht darin, die Kompetenzen junger Talente nicht nur in den klassischen Ausbildungsbereichen zu fördern, sondern sie auch frühzeitig auf die Anforderungen einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt vorzubereiten.

In der Katek GmbH in Grassau wurde die Lean-Philosophie erfolgreich eingeführt, was das Team vor die Herausforderung stellte, die gewonnenen Ideen und Erkenntnisse effektiv zu kommunizieren. Um die Maßnahmenbearbeitung zu optimieren und das Besprochene, Erfahrene sowie Erlernte weiterzugeben, hat das Lean-Team innovative Ansätze entwickelt. Der Einsatz von Online-Tools und Videoclips zur Erklärung von Methoden und Routinen hat sich als wertvoll erwiesen. In diesem Bericht werden die Strategien und Erfahrungen des Teams vorgestellt, die dazu beitragen, die Lean-Aktivitäten erfolgreich zu kommunizieren und in der Organisation zu verankern.

Handwerk am Ende. Wichtel am Limit. Der Weihnachtsmann verzweifelt. Warum Weihnachten dieses Jahr beinahe ausgefallen wäre und wie sich der Weihnachtsmann zum Rebellen gegen die Bürokratie aufschwingt.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, der Kreis des Jahres 2024 schließt sich. Nun ist es an der Zeit, das vergangene Jahr zu evaluieren – privat, im Unternehmen und im Gemeinwesen. Ich empfehle einen Rückblick im Sinne des PDCA-Kreises: Was haben wir von unseren Planungen (P) umgesetzt (D)? Ist es gelungen (C)? Wo ist Handlungsbedarf (A) im neuen Jahr? Diese Yokoten-Ausgabe enthält wieder Anregungen, um uns stetig zu verbessern. Zum Beispiel berichtet Michael Kierdorf über die Schulung von Azubis zu Lean-Themen. Stefan Merath erklärt, wie Sie und Ihr Team während der Arbeit lernen und Oliver Schwartz erläutert die Rolle von Führungskräften beim Einsatz von KI in Unternehmen. Weitere Themen sind die Kommunikation von Lean oder Klassiker wie Poka Yoke, 5S und Problemlösung. Ich wünsche Ihnen schöne Weihnachtsfeiertage, einen geruhsamen Jahreswechsel und viel Power für den Start in das Jahr 2025.

Willkommen zur Ausgabe 05 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In einer Welt zunehmender Bedeutung Künstlicher Intelligenz (KI) wird die Auseinandersetzung mit ethischen Aspekten dieser Technologien immer wichtiger. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Wenn Sie sich mit Lean beschäftigen, werden Sie häufig auf Leute treffen, die Ihnen sagen, dass Sie „5 Why“ machen sollen. Die Methode klingt einfach: fünfmal „Warum?“ fragen, um die Kernursache eines Problems zu finden. Allerdings hat diese Methode eine überraschende Tiefe und auch einige Fallstricke. Mehr darüber erfahren Sie in diesem Beitrag.

Kunden dauerhaft binden? Hierzu braucht es einen klaren Blick für die Wünsche und Erwartungen derselben. Für diesen Blick müssen Daten effektiv und effizient zu relevanten Kundeninformationen verarbeitet werden. Die Lösung? Digitalisierung! Statt mühsamer Analysen unterschiedlichster Quellen, ein Mausklick und die Sicht des Kunden ist klar. Kundenbeziehungsmanagement ist Informationsmanagement und Digitalisierung der Königsweg. Oder?

Anstatt zu versuchen, Operational Excellence mittels eines anspruchsvollen Frameworks zu erreichen, hilft ein einfacher Hebel mehr, weil er alle Menschen durch die ganze Organisation einbinden kann: Der konsequente Fokus auf Flow.

Wir graben weiter nach den Wurzeln der 5S-Philosophie in der japanischen Kultur und beleuchten die historische und spirituelle Bedeutung von „Seiketsu“. Sie erfahren, wie die Begriffe „Shitsuke“ und „Seiri“ aus Handwerk und Landwirtschaft entstanden sind. Spannend ist auch die Entwicklung dieser Prinzipien bis hin zur modernen Anwendung in der japanischen Gesellschaft und Industrie, insbesondere während der Industrialisierung durch Vordenker wie Yoichi Ueno.

In den vorangegangenen Beiträgen zu dieser Serie von Toyota Practical Problem Solving (PPS) bin ich im Detail darauf eingegangen, wie man das Problem versteht, indem man es klärt und aufschlüsselt, um das Problem nach Prioritäten zu ordnen. In diesem Beitrag erfahren Sie mehr über die Zielsetzung und die Ursachenanalyse. Das Festlegen des Ziels und die Ursachenanalyse sind immer noch der „Plan“-Teil von PDCA. Erst in meinem nächsten Beitrag, der sich mit der Entwicklung von Gegenmaßnahmen befasst, kommen wir zum nächsten Schritt, dem „Do“.

Eine ganzheitliche Optimierung von Produktionsprozessen gelingt nur, wenn Material- und Informationsfluss synchron verbessert werden. KVP-Projekte in Unternehmen konzentrieren sich häufig auf den Materialfluss – auch traditionelle Lean-Methoden wie die Wertstromanalyse berücksichtigen den Informationsfluss nur unzureichend. Digitale Assistenzsysteme können den Informationsfluss verbessern und die Menschen direkt am Arbeitsplatz unterstützen.

Die jüngsten Probleme bei Volkswagen und mögliche Werksschließungen sorgen für Aufregung. Während Medien diese „Sensation“ ausschlachten und zahlreiche selbsternannte Experten ihre Meinung äußern, drängt sich eine grundlegende Frage auf: Warum sind wir überrascht? War es nicht längst absehbar, dass der Automobilriese – und damit auch andere Unternehmen – auf eine Krise zusteuert?

Liebe Leserinnen, liebe Leser, wir leben nach wie vor in spannenden Zeiten. Moderne Technologien revolutionieren Arbeitswelt und Gesellschaft. Dennoch sollten wir die Ursprünge der heutigen Annehmlichkeiten nicht vergessen. Das gilt auch für Lean Management, das zunehmend auf Digitalisierung setzt, die jedoch nur mit einer soliden Basis funktioniert. Dazu finden Sie in dieser YOKOTEN-Ausgabe einige Anregungen. Friedrich Dürst gräbt ganz tief und führt unsere Leser zu den Wurzeln japanischer Kultur, wo die Ursprünge von 5S liegen. Christoph Roser erläutert, wie bei Toyota Probleme gelöst werden und im Praxisbericht geht es um digitale Assistenzsysteme, welche den Mitarbeitern in Echtzeit Informationen zur Verfügung stellen. Nadja Schnetzler und Laurent Burst sind überzeugt, dass durch Flow Operational Excellence entsteht. Ob bei Kundenbindung oder Zusammenarbeit im Unternehmen gilt: Digitale Hilfen nutzen, aber nicht die menschliche Intelligenz vernachlässigen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen gutes Gelingen Ihrer Vorhaben.

Willkommen zur Ausgabe 04 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In diesem Beitrag geht es um Deep Learning als Teilbereich des maschinellen Lernens und der KI, das in der Lage ist, komplexe Muster in großen Datenmengen zu erkennen. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Mit der bevorstehenden E-Rechnungs-Pflicht für B2B-Geschäfte steht die deutsche Wirtschaft vor einer der größten digitalen Herausforderungen ihrer jüngeren Geschichte. Und unter immensem Zeitdruck: Die gesetzliche Pflicht zur E-Rechnung startet nämlich bereits in weniger als einem halben Jahr – zu Beginn zwar noch nicht vollumfänglich, aber die vom Gesetzgeber und der deutschen Finanzverwaltung vorgesehenen „Schonfristen“ für bestehende Rechnungsprozesse, die nicht den EU-weiten Vorgaben entsprechen, sind sportlich. Gelinde gesagt.

Arbeitsstandards sind eine Schlüsselkomponente für die kontinuierliche Verbesserung. Ein Arbeitsstandard ist ein Instrument, das (bei richtiger Anwendung) verhindert, dass man von einem Best-Practice-Ansatz für eine Aufgabe abdriftet. Daher lese ich manchmal, dass alles einen Arbeitsstandard braucht. Dem kann ich jedoch nicht ganz zustimmen. Lassen Sie mich Ihnen sagen, wann Arbeitsstandards hilfreich sind und wann vielleicht nicht.

Die rasante Entwicklung generativer künstlicher Intelligenz (KI) eröffnet Unternehmen völlig neue Möglichkeiten zur Prozessoptimierung und Innovationsförderung. Von der automatisierten Erstellung von Inhalten bis hin zur Unterstützung komplexer Entscheidungsprozesse – die Einsatzszenarien sind vielfältig und versprechen erhebliche Effizienzsteigerungen. Doch mit dem Aufkommen leistungsfähiger KI-Modelle hat sich in manchen Kreisen die Annahme verbreitet, die Qualität der zugrunde liegenden Daten spiele eine zunehmend untergeordnete Rolle. Diese Sichtweise erweist sich bei näherer Betrachtung als gefährlicher Trugschluss.

Im deutschsprachigen Raum agieren etwa 300.000 Unternehmen, die mit ihren Produkten im „Technischen Vertrieb“ angesiedelt sind. Es sind Anbieter aus dem Maschinen- und Anlagenbau, aus Elektrotechnik, Logistik oder dem Fachgroßhandel, aus Medizintechnik, Bauindustrie oder dem Ingenieurwesen. Einige davon sind Weltmarktführer in ihrer Sparte, und diese meist mittelständischen Player bilden nicht zuletzt das Rückgrat unserer Wirtschaft.

In meinem vorangegangenen Beitrag habe ich den Toyota-Ansatz zur praktischen Problemlösung (PPS) vorgestellt mit einem Überblick darüber, wie er im PDCA verwurzelt ist und oft in Form eines A3 verwendet wird. Lassen Sie uns nun tiefer einsteigen und auf die einzelnen Schritte eingehen.

Kernsanierung oder Neubau? Es gibt zwei Wege, wie Unternehmen ihre digitale Transformation zukunftssicher gestalten können: Durch die Einführung neuer Softwarelösungen oder durch die Kernsanierung bestehender IT-Systeme. Beide Ansätze haben ihre Vorteile. Unternehmen müssen entscheiden, welcher Weg für ihre Organisation langfristig der erfolgversprechendste ist.

Wurde Lean Management nach Jahrzehnten der Anwendung wirklich richtig verstanden? Oder gibt es Fehlinterpretationen? Diese Frage sollten sich Unternehmen, Lean-Experten und Berater stellen. Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Integration der Lean-Management-Philosophie in unser westliches, europäisches Werteverständnis. In dieser Serie beleuchten wir Bedeutung und Ursprünge von 5S, das nach wie vor eine wichtige Grundlage für alle Lean-Aktivitäten bildet.

Generali Concierge Services hat einen digitalen Chatbot eingeführt, um in Zukunft anspruchsvolle Kundenanfragen in Echtzeit zu beantworten. Mithilfe einer flexiblen Integrationslösung kann der Chatbot jetzt auf eine Vielzahl von Datenquellen zugreifen und so maßgeschneiderte Lösungen für Restaurantauswahl, Mietwagensuche und touristische Aktivitäten bieten.

Die EU, einst als Handelsunion gegründet, scheint sich in einem Dickicht von Regulierungen zu verlieren. Von festverbundenen Flaschendeckeln bis hin zu übereifrigen Fahrassistenten – die Überregulierung greift tief in unser tägliches Leben ein. Gleichzeitig stagnieren Handelsabkommen, und im Bereich der Künstlichen Intelligenz droht Europa den Anschluss zu verlieren. Ist die EU noch auf dem richtigen Weg?

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz sind aus fast allen Lebensbereichen nicht mehr wegzudenken. IT-Tools und -Anwendungen erleichtern unseren Alltag... doch tun sie das immer? Oder ist es manchmal zuviel des Guten – zum Beispiel, wenn Ihnen Ihr neues Auto plötzlich gut gemeinte Ratschläge erteilt? Oder wenn Sie beim Anruf einer Servicehotline von nervigen Computerstimmen in eine Dauerschleife geführt werden? Wir sollten wachsam sein und dafür sorgen, dass KI zu unserem Nutzen eingesetzt wird, aber nicht zu sehr unser Dasein als selbst denkende Menschen in Frage stellt. In dieser YOKOTEN-Ausgabe finden Sie wieder Hilfreiches und Kritisches aus dem Bereich der Digitalisierung und zu klassischen Lean-Themen. Wir hoffen Sie können/konnten ein paar schöne analoge Urlaubstage genießen.

Willkommen zur Ausgabe 03 unserer Seite „KI-Perspektiven“. In diesem Beitrag geht es um die generative KI, die neue Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung in verschiedenen Industriezweigen eröffnet. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Das Thema Wettbewerbsfähigkeit und ihre Steigerung beherrscht derzeit die politische Diskussion ebenso wie viele Vorstandssitzungen. Grundtenor: Verbesserungen müssen her! Schnell sind Optimierungspotenziale identifiziert, doch die anschließende Frage nach deren Realisierung lässt die eben noch vorhandene Euphorie schnell auf den Nullpunkt sinken. Dabei geht es häufig nur darum, „einfach mal zu machen!“

Projekte beginnen oft mit Enthusiasmus – doch einige Vorhaben in Unternehmen werden ausgebremst und das Ziel wird nicht erreicht. Es ist schade, wenn hoffnungsvolle Vorhaben nicht erfolgreich zu Ende geführt werden und die Frage nach dem Warum steht im Raum. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Sie ein Scheitern Ihrer Projekte vermeiden können.

Wenn wir über schlanke Produktion sprechen, konzentrieren wir uns oft auf die Werkzeuge wie Kanban, 5S, SMED und viele mehr. Schwieriger zu begreifen ist hingegen die zugrunde liegende Kultur bzw. Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung und des PDCA. Ein Teil dieser Kultur ist das, was man Soft Power („weiche Macht“) des Toyota-Produktionssystems nennen könnte. Es handelt sich dabei um eine Form der Entscheidungsfindung, die im Gegensatz zur „harten Macht“ der Hierarchie steht, die in westlichen Unternehmen üblich ist. Werfen wir einen Blick darauf.

Ab 2025 gelten die CSRD-Anforderungen der EU für einen Großteil aller Unternehmen. Wir zeigen eine effiziente Datenstrategie auf und stellen technologische Werkzeuge vor, mit denen Unternehmen die vorgeschriebene nachhaltige Berichterstattung fristgerecht und rechtskonform umsetzen können.

Lean beinhaltet eine Menge Problemlösung. Toyota ist bei solchen Problemlösungen hervorragend und das Unternehmen hat seinen eigenen Ansatz der praktischen Problemlösung (PPS) entwickelt. Für viele ist es überraschend, wie viel Zeit Toyota darauf verwendet, das Problem zu definieren und zu verstehen, während viele im Rest der Welt sofort zur Umsetzung einer (möglicherweise minderwertigen) Lösung übergehen. Lassen Sie mich den Prozess Schritt für Schritt durchgehen

Die Autorin hat die Lean-Prinzipien/Operational Excellence, die entscheidend zu einem Kulturwandel in Unternehmen beitragen, im Laufe ihrer Karriere in verschiedenen Großunternehmen kennengelernt. Seit Juni 2023 ist sie bei dem mittelständischen Unternehmen BEGO als Operational Excellence Managerin für den Change-Prozess mitverantwortlich. In diesem Beitrag reflektiert sie, ob und inwieweit es Unterschiede zu ihren bisherigen Erfahrungen in großen Konzernen gibt und sie erläutert die Herangehensweise an ihre aktuelle Aufgabe bei dem mitteständischen Traditionsunternehmen

Mit einer flexiblen Low-Code-Plattform verwaltet das Unternehmen CREED auf internationaler Ebene alle Daten aus verschiedensten Informationssystemen und forciert ein neues, digitales Data-Management. Davon profitieren alle entlang der Lieferkette – von Zulieferern aus aller Welt über die Mitarbeiter bis zu den Endverbrauchern.

Die Präsentation neuer Modelle und Technologien durch OpenAI und Google zeigt nicht nur die wachsenden Fähigkeiten von KI-Systemen, sondern auch das Potenzial eines „unendlichen Gedächtnisses“ für Wissensmanagement und Lernen.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, egal vor welcher Herausforderung wir stehen: Der Grundstein für den Erfolg ist der erste Schritt. Wichtig ist, dass wir ins Tun kommen. Das wird uns auch in Zukunft die KI nicht abnehmen, aber sie schafft uns Freiräume, um neue innovative Ideen zu entwickeln. Lesen Sie in dieser YOKOTEN-Ausgabe wie Sie mit der Devise „Einfach mal machen“ Potenziale heben und erfahren Sie mehr über sieben Gründe, warum Projekte, Strategien und Transformationen manchmal scheitern. Christoph Roser berichtet über die Soft-Power des Toyota-Produktionssystems und zeigt in einer neuen Serie Toyotas Practical Problem Solving auf. Stephan Romeder gibt praktische Tipps, wie Sie sich für die demnächst verpflichtende Erfassung Ihrer ESG-Daten wappnen können. Es gibt viel zu tun – packen Sie es an.

Willkommen zur Ausgabe 02 unserer Seite "KI-Perspektiven". In diesem Beitrag tauchen wir tiefer in die Welt der Künstlichen Intelligenz ein und beleuchten, wie sie unser Leben und unsere Arbeit beeinflusst. Ob Sie nun Neueinsteiger sind oder Ihr Wissen auffrischen möchten, hier finden Sie wertvolle Einblicke in die Grundlagen der KI, spannende Anwendungsbeispiele und praktische Tipps für den Einstieg. Lassen Sie uns gemeinsam die Möglichkeiten der KI erkunden und herausfinden, wie Sie diese faszinierende Technologie für sich und Ihr Unternehmen nutzen können.

Die Evolution der Instandhaltung innerhalb von Industrieunternehmen ist eine faszinierende Reise, welche die sich wandelnden Bedürfnisse und Anforderungen der modernen Geschäftswelt widerspiegelt. In der Vergangenheit war Instandhaltung in erster Linie eine reaktive Funktion, die darauf ausgerichtet war, unmittelbare Probleme zu lösen und Anlagen im Falle von Ausfällen wiederherzustellen. Dieses traditionelle Verständnis der Instandhaltung als kostspieliger Notfallplan ist jedoch einem neuen Paradigma gewichen.

Ein wichtiger Teil des betrieblichen Managements ist das Verständnis des aktuellen Zustands Ihres Betriebs. Und KPIs spielen hierfür eine wichtige Rolle. Doch der Umgang mit KPIs ist nicht immer einfach. Deshalb beleuchten wir das Thema hier unter diesem Aspekt. Nach meiner Erfahrung bestehen die drei häufigsten Fallstricke darin, den Aufwand (und damit die Kosten) für die Messung eines KPI zu unterschätzen, die Genauigkeit einer Zahl zu überschätzen und (was am schlimmsten ist) zu glauben, dass die Zahlen die ganze Wahrheit sind. Zeit für einen Realitätscheck…

Lean Management, Kontinuierliche Verbesserung (KVP), Operational Excellence (OpEx) – es gibt viele Bezeichnungen für die Philosophie zur Entwicklung von Unternehmen. Auf dem Praktikertag Operational Excellence 2024 machten sich Experten Gedanken über die Zukunft von OpEx. Prof. Dr. Constantin May beleuchtete die Wurzeln und aktuelle Herausforderungen. Praxisbeispiele zeigten, wie Unternehmen den Wandel erfolgreich meistern – von der Bedeutung des Zweifelns bis hin zu ganzheitlichen Ansätzen lieferte der Praktikertag vielfältige Erkenntnisse.

Die Digitalisierung und damit auch die Ordnung in den Daten und deren Verfügbarkeit in Echtzeit schreitet mit Riesenschritten voran. Gerade bei KMUs existiert hier Nachholbedarf. Mit dem Einsatz einer digitalen End-to-End-Lösung zur Datenintegration bekommt jedes mittelständische Unternehmen seinen Datendschungel in den Griff und steigert den Digitalisierungsgrad für mehr Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit. Die wichtigsten Fakten und Lösungs-Tipps für die Praxis zeigen wir Ihnen in dieser kleinen Serie auf.

Manche Menschen sind uns auf Anhieb sympathisch, bei anderen quietscht es wie Kreide auf der Tafel. Während wir mit den einen schnell warm werden, will sich bei den anderen die berühmte Chemie partout nicht einstellen. Und viel zu schnell sind wir dabei, die uns weniger Genehmen ziemlich pauschal abzukanzeln, obwohl diese sich mit anderen gut zu verstehen scheinen. Offenbar haben diese Menschen gar keinen Defekt, der sie sozial inkompatibel macht. Es existieren einfach verschiedene Menschentypen, die mal mehr, mal weniger miteinander klarkommen.

Die Beiersdorf Manufacturing Berlin GmbH fertigt als eigenständige Beiersdorf-Tochter diverse Körperpflegeprodukte. Der Standort im Herzen von Berlin produziert auf kleinster Fläche 1,3 Millionen Flaschen Duschbad pro Tag. Möglich ist dies durch eine akkurate Just-in-Time Fertigungsplanung. Damit das gelingt, kommt es auf jeden Einzelnen an. Sowohl neue als auch langjährige Mitarbeitende müssen ihre Prozesse beherrschen und sollten in der Lage sein, Prozesse kontinuierlich anzupassen und gemeinsam zu verbessern. Das TWI (Training Within Industry) legt dafür den Grundstein und hilft, diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Mit Salesforce CRM und der Integrationsplattform Magic xpi digitalisierte das Unternehmen Prozesse in Vertrieb, Marketing, After-Sales & Service und etablierte eine zentrale Kundendatenbank. RATIONAL ist damit in der Lage, die Customer Journey eines Kunden mit allen Touchpoints nahtlos auf einer Plattform abzubilden und noch gezielter auf Kundenwünsche zu reagieren.

In Zeiten des rasanten technologischen Fortschritts stehen Unternehmen vor der Herausforderung, neue Technologien zu nutzen. Während Konzepte wie Industrie 4.0 oft mehr Versprechen als greifbare Ergebnisse lieferten, hat KI das Potenzial, Produktivität und Innovation zu revolutionieren.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, im Alltag sehen wir oft nur die Oberfläche der Geschehnisse. Vieles wird nicht weiter hinterfragt. Meist schauen wir erst genauer hin, wenn etwas nicht rund läuft. Insofern können wir dankbar sein, wenn Hindernisse auftreten.

Willkommen auf der neuen Seite 2, die wir der faszinierenden Welt der Künstlichen Intelligenz (KI) widmen. Hier, unter dem Titel „KI-Perspektiven“, entfalten wir in jeder Yokoten-Ausgabe ein Panorama, das von den Grundlagen der KI über ihre vielfältigen Anwendungen bis hin zu wertvollen Praxistipps reicht. Unser Ziel ist es, Ihnen einen umfassenden Einblick in das dynamische und sich ständig weiterentwickelnde Feld der generativen KI zu bieten.

Transformation steht auch im neuen Jahr bei den meisten Unternehmen ganz oben auf der Agenda für 2024. Denn der Druck steigt. Ob durch Trends wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung, New Work oder die aktuellen geopolitischen Verwerfungen, die Fähigkeit zum Wandel wird immer entscheidender für den Fortbestand ganzer Branchen. Und doch scheitern viele Firmen an eben diesen Veränderungsprojekten. Das muss nicht sein!

Was ist besser: Analoges oder digitales Shopfloor Management? Beide Vorgehensweisen sind gut, Hauptsache die Kommunikation über alle Hierarchieebenen funktioniert. Während bei der analogen Datenaufbereitung die Menschen näher dran sind, erfordern die Komplexität in den Prozessen und wechselnde Rahmenbedingungen oft neue Vorgehensweisen. Die Kombination von KI und Digitalisierung ermöglicht es, in Echtzeit Daten zu erfassen und diese als Entscheidungsgrundlage am Shopfloor-Bildschirm zur Verfügung zu stellen

In der Zeit des schnellen Wandels liegt eine Herausforderung darin, mit Trends und neuen Technologien schrittzuhalten und gleichzeitig die traditionellen Unternehmenswerte zu bewahren. Oftmals werden diese Werte zu schnell aufgegeben oder bei Neugründungen außen vor gelassen.

In der Yokoten-Ausgabe 06/2023 habe ich mich mit der Reduzierung von Produktvarianten und dem unvermeidlichen Konflikt mit dem Vertrieb befasst. In diesem Beitrag werde ich mich damit befassen, wie man nicht die Anzahl der Endprodukte, sondern die Anzahl der Teiletypen, die in das Endprodukt eingehen, reduzieren kann… und hier kommt es oft zu einem Konflikt mit der Produktentwicklung. Wie bei der Verringerung der Anzahl der Endprodukte hat jedoch auch diese Verringerung der Fluktuation erhebliche Vorteile für das Unternehmen.

Stellen Sie sich zwei Menschen vor. Mit dem einen kommen Sie gut klar, die Beziehung passt. Bei dem anderen danken Sie dem Herrgott für jeden Tag, an dem Sie ihn nicht sehen müssen. Jetzt taucht ein Problem auf. Mit welchem von beiden fällt es Ihnen leichter, das Problem zu lösen?

In meinen letzten beiden Beiträgen habe ich über die Qualifikationsmatrix geschrieben, in der Sie die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter mit den für Ihr Unternehmen erforderlichen Fähigkeiten abgleichen. Diese Matrix kann um eine weitere Achse erweitert werden, z. B. um die für bestimmte Produkte erforderlichen Fähigkeiten. Auf diese Weise können Sie Ihre Mitarbeiter über die Fähigkeiten mit Ihren Produkten in Verbindung bringen. Sie eignet sich auch besser für Produkte, bei denen eine einzige Person ein ganzes Produkt zusammenstellt.

Wem es gelingt, in nur wenigen Jahren die Menge seiner gefertigten Teile zu verdoppeln, der hat einiges richtig gemacht. So wie Tim Ungerer von der MERZ GmbH. Mit einem modernen Maschinenpark, umfangreicher Automatisierung und der Fertigungssteuerungssoftware Oseon von RUMPF katapultiert er seine Blechfertigung in Windeseile Richtung Zukunft.

Die Ära der Künstlichen Intelligenz ist angebrochen und wird die Führungskultur revolutionieren. Dieser Kolumnen-Beitrag erkundet, wie KI das Wesen der Führung neu definiert und welche einzigartigen menschlichen Kompetenzen im Zeitalter der smarten Algorithmen unverzichtbar werden.

Wer sein Leben nicht aktiv in die Hand nimmt, wer nicht kluge Entscheidungen trifft, macht sich zum Spielball von Umständen, die außerhalb jeder Kontrolle liegen. Eine falsche Entscheidung kann alles zunichtemachen, was wir uns zuvor über lange Zeit aufgebaut haben

Liebe Leserinnen, liebe Leser, passend zu den eisigen Temperaturen zum Jahresbeginn greifen wir in dieser Ausgabe auf das klassische „Eisberg-Modell” zurück. In vielen Bereichen unseres (Geschäfts-)Lebens liegen ca. 80% der wesentlichen Einflussfaktoren unter der imaginären Wasseroberfläche. Lassen Sie uns gemeinsam genauer hinschauen, wo es Potenziale zur Entwicklung gibt.

Karakuri-Praktizierende und -Interessierte zog es im Oktober 2023 wieder nach Herrieden an den Campus der Hochschule Ansbach am CETPM zum zweiten Karakuri-Praktikertag. Dort kamen die Dinge in Bewegung. Experten präsentierten Karakuri-Lösungen, die mittels Schwerkraft und anderer physikalischer Gesetze funktionieren. Die Teilnehmer hatten viel Spaß und lernten in Theorie und Praxis, wie sie Karakuri, auch bekannt unter dem Begriff „Low Cost Automation (LCA)“, in ihren Betrieben am besten umsetzen können.

Um den täglichen Herausforderungen im Beruf und im Privatleben erfolgreich zu begegnen, erweisen sich traditionelle Verhaltensweisen zunehmend als weniger wirksam. Die Probleme sind zu dynamisch, als dass sie mit bewährten Lösungen bewältigt werden könnten. Das „Lernen“ wird von Intellektuellen oft als der Heilige Gral der Problemlösung bezeichnet. Bestsellerautoren wie Peter Senge haben diese Idee bereits in den 1990er Jahren veröffentlicht. In seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ spricht er von einer „lernenden Organisation“ als Antwort auf die Herausforderungen von VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) und BANI (brüchige, ängstliche, nichtlineare und inkohärente) Umgebungen. Aber was genau bedeutet eigentlich „Lernen“?

Das produzierende Gewerbe durchlebt eine Ära beispielloser Veränderungen. Menschen, Maschinen und Produkte sind direkt miteinander vernetzt und wir befinden uns in der Übergangsphase zur vierten industriellen Revolution. Auf dem Weg ins digitale Zeitalter werden die Unternehmen erfolgreich sein, die sich flexibel an die neue Komplexität anpassen können

Produktvarianten treiben die Kosten in die Höhe. Je mehr Varianten Sie für denselben Umsatz haben, desto höher sind Ihre Produktionskosten. Umgekehrt können Sie Ihre Kosten senken, wenn Sie die Anzahl der Varianten reduzieren. In diesem Beitrag gebe ich Ihnen einige allgemeine Anregungen, wie Sie die Zahl Ihrer Varianten reduzieren können. Ich hoffe, dies inspiriert Sie und hilft Ihnen, effizienter zu werden

Alles wird immer komplexer. Wir stehen vor ungeahnten Herausforderungen in Wirtschaft, Business und Berufsleben, dabei nimmt die Veränderungsgeschwindigkeit immer mehr zu. Umso entscheidender ist es, dass dann wenigstens die Kommunikation funktioniert, damit wir unsere Partner verstehen und selbst verstanden werden. Um die besten Lösungen zu finden, müssen wir zu ihnen durchdringen und uns gegebenenfalls auch durchsetzen können. Wir müssen verhandeln und überzeugen, Vertrauen sowie Beziehungen aufbauen und gemeinsam Hindernisse meistern, um das volle Potenzial abzurufen, das in uns steckt.

Im ersten Teil dieser Serie habe ich beschrieben, wie man eine Qualifikationsmatrix (auch Skill-Matrix, Kompetenzmatrix oder Q-Matrix) erstellt. In diesem Beitrag gehe ich näher darauf ein, wie man eine Qualifikationsmatrix idealerweise anwendet. An sich ist die Qualifikationsmatrix ein recht einfaches, aber nützliches Instrument. Diese Betrachtung soll Ihnen helfen, das Beste aus der Qualifikationsmatrix herauszuholen.

Klassische Lean-Tools sind nach wie vor hilfreich, um Prozesse zu optimieren. Doch die heutige Zeit erfordert einen ganzheitlichen Blick und eine grundlegende Transformation in Produktion und Verwaltung. Die mittelständische und international tätige Remmers Gruppe AG geht den Change-Prozess mit Bedacht und ständiger Selbstreflexion gemeinsam mit der Belegschaft an. Zweifel und Kurskorrekturen sind dabei erlaubt und sogar erwünscht.

Ärgern Sie sich über Fehler? Tun Sie es nicht. Fehler können der Schlüssel zur Weiterentwicklung sein. Diese Einsicht aus der japanischen Managementphilosophie wird dargestellt in dem neuen Buch „Toyotas Fehlerlehre“, das ich Ihnen nur empfehlen kann. Hier einige eränzende Gedanken zum Thema Fehler und Fehlerkultur.

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

In der Buchreihe „Lean auf gut Deutsch“ werden die Grundlagen von Lean erklärt, ohne den Umweg der Übersetzungen aus der englischen Sprache zu nehmen. Hier stellen wir Ihnen regelmäßig Beispiele vor, die oft bei der Übersetzung missinterpretiert wurden.

Es ist schon länger bekannt, dass bei Toyota Fehler als Lebenselixier gelten, da sie immer eine Chance zur Weiterentwicklung bieten. Doch wie genau geht Toyota mit Fehlern um, damit es gelingt, das Potenzial von Fehlern auszuschöpfen, um daraus zu lernen? Genau darum geht es in dem neuen Buch „Toyotas Fehlerlehre“. Sehr detailliert erklären japanische Managementberater, worauf es beim Umgang mit Fehlern ankommt. Aus dem Japanischen übersetzt von Mari Furukawa-Caspary.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, es ist bestimmt kein Fehler, am Jahresende einen Blick zurück auf die Ereignisse der vergangenen zwölf Monate zu werfen. Sicher brachte auch das Jahr 2023 Höhen und Tiefen. Dennoch hoffe ich, dass Sie freudig zurückschauen können und bereits Pläne für 2024 schmieden.

In den vergangenen Ausgaben beleuchtete Stefanie Voigt das Thema Künstliche Intelligenz mit Blick auf das menschliche Bewusstsein. Heute stellen wir ihr brandneues Buch vor, das an Führungskräfte appelliert, ihr Bewusstsein zu trainieren und kunstvolle Aspekte in die Führungsaufgaben mit einfließen zu lassen.

Wenige Unternehmen denken freiwillig über Veränderungen nach – vor allem, wenn es ihnen gut geht. Wird aus dem eben noch herrschenden Rückenwind plötzlich ein stürmischer Gegenwind, kann das fatale Folgen haben. Wer aber in guten Zeiten für strategische Weitsicht, Flexibilität und die Bereitschaft zu Veränderungen sorgt, wird auch morgen noch erfolgreich am Markt bestehen können.

Ein epischer Wettbewerb zwischen KI und natürlicher Intelligenz entfaltet sich. Wer wird die Zukunft beherrschen – die Künstliche Intelligenz mit ihrem unermüdlichen Algorithmus oder die Komplexität der menschlichen Intuition? Tauchen Sie ein in den fesselnden Kampf um die Vorherrschaft der Intelligenz!

Lean als Begriff ist in Japan nicht gebräuchlich. Diejenigen, die sich an dem Toyota Produktionssystem orientieren, nennen sich „Monozukuri“ („Dinge-Macher“), auch Toyota selbst. Sie suchen nach der Antwort auf die Frage, „Wie wirtschaftet man erfolgreich, wenn man von der Produktherstellung leben möchte, bei immer härterem Wettbewerb, immer anspruchsvolleren Kunden und immer unberechenbareren Märkten?“. In diesem Zusammenhang möchte ich den Begriff „Hansei“ erklären.

Lean begann mit einem einfachen Prinzip, einem Ideal: Mehrwert in den Fluss zum Kunden bringen – just-in-time, genau in der benötigten Menge und mit 100 % Qualität. Heute ist Lean zu einem System geworden, das weit über die Lean-Prinzipien und Werkzeuge hinausgeht und die gesamte Organisation betrachtet. Solch ein ganzheitlicher Ansatz scheint richtig, denn wer langfristig erfolgreich sein will braucht ein verzahntes System keine Ansammlung von Einzelmaßnahmen. Doch hier liegt auch das Problem: Der Perspektivwechsel – von schneller Kostenreduzierung durch die Implementierung von Tools hin zu langfristigem Systemdenken – ist gewaltig und möglicherweise sogar konträr zu etablierten westlichen Managementphilosophien. Das ist, als würde man von umherstreifenden Jägern der schnellen Beute verlangen, sesshafte und geduldige Bauern zu werden.

Das Toyota-Produktionssystem (TPS) ist der Archetyp der Schlanken Produktion. Lean wird oft als Synonym für das TPS verwendet, und das ist im Allgemeinen recht zutreffend. Manchmal wird es auch als die „verwestlichte“ Version des Toyota-Produktionssystems bezeichnet. Es gibt jedoch einige kleinere Unterschiede im zugrunde liegenden Ansatz sowie einige größere und oft unbeabsichtigte Unterschiede in der Anwendung. Werfen wir einen Blick darauf!

Die Qualifikationsmatrix ist ein einfaches Instrument, um den Ausbildungsstand Ihrer Mitarbeiter zu erfassen. Sie wird auch als Skill-Matrix, Kompetenzmatrix oder Q-Matrix (übrigens eines der wenigen Beispiele, in denen Q nicht für Qualität steht) bezeichnet. Dieses eher einfache Hilfsmittel zeigt auf, wer was und wie gut kann. Es nicht übermäßig kompliziert, sondern eher einfach in der Erstellung und Handhabung. Dennoch gibt es bei einer Qualifikationsmatrix einige Dinge zu beachten. Werfen wir einen Blick auf dieses einfache, aber sehr nützliche Instrument.

Im dritten Teil der Serie trifft das Thema Mitarbeiterengagement auf die Themen der ersten beiden Teile. Dies war im ersten Teil proaktives Recruiting mit Pooling & Pipelining. Der zweite Teil thematisierte das große Thema der Diagnostik, die im besten Fall nicht nur auf neue Bewerber, sondern ebenso auf interne Kräfte gerichtet ist. Hier ging es um die Frage des Talent-Fit mit seinen Variationen Skill-Fit (was kann der Mitarbeiter fachlich), Job-Fit (besitzt er die nötigen körperlichen, kognitiven und weiteren Fähigkeiten) und Culture-Fit (passt er kulturell, vom bevorzugten Arbeitsstil und vom sozialen Aspekt zum Team, zur direkten Führung und zur Organisation).

Ein scheinbares Paradoxon charakterisiert die jüngsten zehn Jahre für die deutsche Wirtschaft. Auf der einen Seite die Versprechen von „Industrie 4.0“ mit gewaltigen prognostizierten Produktivitätsschüben zwischen 20 und 50 Prozent. Auf der anderen Seite die Realität: Ein stagnierendes Produktivitätswachstum.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, haben Sie auch das Gefühl, dass es nun an das „Eingemachte“ geht? Die Digitalisierung schreitet in Riesenschritten voran. Einige sehen einen Fortschritt im Einsatz von Künstlicher Intelligenz, andere fürchten um ihre Freiheit und Souveränität. Die Wahrheit liegt wahrscheinlich wie immer irgendwo dazwischen. Deshalb tragen wir in unserem Magazin zum Diskurs bei, damit Sie sich selbst eine Meinung bilden können. Dazu kann ich Ihnen das neue Buch von Stefanie Voigt ans Herz legen, das wir auf Seite 2 vorstellen und auch den interessanten Beitrag von Friedrich Dürst, der sich eher mit der „technischen" Seite der KI befasst. Die gute Nachricht: KI wird nicht Lean ersetzen. Denn nur im Zusammenspiel unterschiedlicher Ansätze kommt letztendlich etwas Gutes heraus. Deshalb lesen Sie in dieser Ausgabe auch interessante Beiträge über das Erstellen einer Qualifikationsmatrix, Strategische Neuausrichtung, Kata-Coaching, Recruiting und den Klassiker „Toyota Produktionssystem im Vergleich mit Lean“.

Hier haben wir in vergangenen Ausgaben Texte präsentiert, die von der KI-App ChatGPT erstellt wurden. Nun beleuchten wir andere Aspekte dieser Form der Künstlichen Intelligenz. In diesem Beitrag geht es um die Frage des menschlichen Bewusstseins.

Wunschdenken oder Realität? Unternehmen investieren oft viel in den Aufbau und die Vermarktung ihres Wertesystems. Dessen Umsetzung scheitert nicht selten an der Realität. Das muss nicht sein. Der Schlüssel dazu liegt beim Management. Es ist wichtig, dass Führungskräfte sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sind und diese im Alltag repräsentieren.

Zahlen sind in der Industrie allgegenwärtig. Wir messen, quantifizieren, berechnen und analysieren die Daten, um Entscheidungen zu treffen. In vielen Fällen ist das sogar gut. Wenn man gute Daten hat, kann man bessere Entscheidungen treffen. Man kann bessere Ziele setzen, Probleme besser analysieren, Trends verstehen, Potenziale quantifizieren und so weiter. Es birgt jedoch auch Risiken, wenn man sich zu sehr auf Zahlen verlässt.

Das oft verwendete Zitat „Früher war alles besser!“ drückt das Gefühl aus, dass vergangene Zeiten positiver oder angenehmer waren als die gegenwärtige Zeit. Schon seit es Sprache gibt, beklagen Menschen, dass sich die Dinge zum Schlechteren entwickeln. Bereits vor über 2000 Jahren beschwor beispielsweise der römische Redner Cicero mit den Worten „o tempora, o mores“ („was für Zeiten, was für Sitten“) ähnliche Gedanken. Auch heute kommentieren Menschen gerne, dass es mit der Gesellschaft, der Kultur, der Wirtschaft oder anderen Lebensbereichen bergab gehe.

Wer herausbekommen will, was in seinem Unternehmen oder seiner Abteilung wirklich los ist, was überhaupt angepackt und modernisiert werden sollte, warum sich die Umsetzung von Maßnahmen so lange hinzieht, der muss suchen. Nein, suchen trifft es nicht. Graben, stöbern, hinterfragen, kombinieren, antizipieren und phantasieren schon eher. Denn was wir suchen, ist nicht an der Oberfläche zu finden, sonst hätte von Lena Lührmann man sich als Entscheider natürlich schon längst darum gekümmert und ermöglicht, dass alle in ihrer Arbeit bereits oder erneut auf die Vision 2030 einzahlen können.

In Teil 1 und 2 haben wir die Notwendigkeit und die Grundlagen der Organisationsentwicklung dargestellt. Hier geben wir Ihnen noch einen kleinen Überblick über das sogenannte „Handwerkszeug“ der Organisationsentwicklung. Doch gleichvon Hans-Jörg Eyl zeitig warnen wir Sie davor, die OE als eine reine Anwendung von Methoden oder Werkzeugen zu betrachten. Es ist wie bei jedem klassischen Handwerk auch, entscheidend ist die Hand, die das Werkzeug führt. Das ist und bleibt der Mensch mit seinem Wissen und seinen Kompetenzen!

Unternehmen erleben jeden Tag wie schwierig und kostspielig das Recruiting in der Fachkräftekrise geworden ist. Noch viel teurer wird es wenn unter dem Druck schnelle Lösungen zu finden, die falschen Mitarbeiter eingestellt oder prinzipiell geeignete in für sie falsche Rollen eingesetzt werden. Um solche Fehlbesetzungen zu vermeiden, reicht der klassische Fokus auf fachliche und kognitive Fähigkeiten nicht mehr aus.

Die ProMinent Unternehmensgruppe fertigt Komponenten und Systeme für die Dosiertechnik und agiert als Lösungspartner für die Wasseraufbereitung. Im tschechischem Werk Blovice ist es gelungen, die Produktivität deutlich zu steigern sowie die Nutzung der Fläche zu optimieren. Es wurden zwei Hallen und zwei Produktfamilien gleichzeitig umgebaut. Damit kann das angepeilte zukünftige Wachstum mit der vorhandenen Struktur umgesetzt werden. Die gesetzten Ziele wurden erreicht durch Schulungen, eine transparente und systematische Vorgehensweise sowie Top-Down-Vehemenz und Umsetzung mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Die Kaizen-Philosophie hat schon viele Unternehmen erfolgreich gemacht, aber sie scheint etwas in Vergessenheit geraten zu sein. Was sind die Ursachen und was können wir dagegen tun?

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

Im Jahr des 70. Geburtstags des Autors, Managementberaters und Philosophen Reinhard K. Sprenger erschien bei Campus eine Sammlung ausgewählter Artikel, Vorträge und Interviews – immer mit Blick auf freiheitliches Denken und Handeln. Unter dem Titel „Gehirnwäsche trage ich nicht. Selbstbestimmt leben und arbeiten“ finden die Leser in dem kompakten Buch Impulse zu aktuellen Themen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft.

Am 12. Juni 2023 ist Masaaki Imai im Alter von 92 Jahren verstorben. Unser Mitgefühl gilt seiner Familie. Mit ihm verliert die Lean Community eine außergewöhnliche Persönlichkeit. Imai wurde am 1. September 1930 in Tokio, Japan, geboren. Bis ins hohe Alter war er weltweit unterwegs, um sein tiefgreifendes Wissen über Kaizen weiterzugeben.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, haben Sie auf das richtige Pferd gesetzt? Sind die Weichen richtig gestellt für anstehende Herausforderungen dieser ereignisreichen Zeit? Diese Fragen lassen sich nicht so einfach beantworten. Es gibt keine Universallösungen, sondern es kommt darauf an, kontinuierlich an Verbesserungen zu arbeiten und flexibel zu bleiben. In dieser Ausgabe finden Sie wieder spannende Denkanstöße, zum Beispiel worauf es bei werteorientierter Führung ankommt, welche Ansätze in Zeiten des Wandels ratsam sind, welches Wort bei Transformation und Zukunftssicherung am wichtigsten ist oder wie Sie es schaffen, die richtigen Menschen auf die richtigen Positionen zu setzen. Weitere Themen sind das Handwerkszeug für Organisationsentwicklung und die Bedeutung von Zahlen. Im Praxisbericht erfahren Sie, wie das tschechische Werk des Heidelberger Unternehmens ProMinent seine Produktion total umkrempelte und damit Effizienz und Kapazität steigern konnte.

Hier haben wir in den beiden vergangenen Ausgaben Texte präsentiert, die von der KI-App ChatGPT erstellt wurden. Heute beleuchten wir die Historie dieser Form der Künstlichen Intelligenz. Denn der Versuch, von Maschinen Texte erstellen zu lassen, ist nicht neu.

Es hört sich paradox an: viele Unternehmen sind gut und erfolgreich unterwegs, sie behaupten sich seit vielen Jahren am Markt – und gleichzeitig bleiben sie weit unter ihren Möglichkeiten. Es wäre mehr drin, an Qualität oder an Umsatz, Deckungsbeiträgen und Gewinn. Doch was bremst diese Unternehmen aus? Wer oder was verhindert den vollen und nachhaltigen Erfolg?

Müssen Schulen und Unternehmen ihre Lernkonzepte neu überdenken? Wie können wir effektive Lernkonzepte entwickeln, die den Anforderungen der VUKA-Welt gerecht werden? Haben wir die Lean- und Agil-Konzepte im 21. Jahrhundert wirklich richtig verstanden oder benötigen sie eine revolutionäre Anpassung? Der Konstruktivismus, eine pädagogische und psychologische Richtung, die in den 1920er Jahren entstand, könnte hier möglicherweise eine Antwort liefern.

Die Diskussion über neue Technologien wäre unvollständig ohne die Erwähnung von Drohnen. Eine Google-Suche nach „drone and manufacturing“ liefert rund 72 Millionen Ergebnisse. Das Thema Drohnen und Fertigung ist definitiv in aller Munde. Wahrscheinlich haben Sie noch keine Drohne in der Fertigung gesehen. Es gibt in der Tat nur sehr wenige Fälle von Drohnen in der Fertigung und die meisten davon sind Testprojekte. Werfen wir einen Blick darauf, was es damit auf sich hat.

Lena Lührmann beleuchtet das Innovationsbestreben in Unternehmen aus der Perspektive: „Innovation ohne Blabla – wie man ins Machen kommt und bei Innovationsprojekten die Handbremse löst“. In dieser Serie gibt sie Tipps, worauf es ankommt, um Unternehmen innovativ und damit wettbewerbsfähig zu machen.

Organisationsentwicklung (OE) ist als Prozess darauf ausgerichtet, den Unternehmenszweck zu ermöglichen und die Unternehmensziele zu erreichen – wie bei einem Uhrwerk. Doch wenn die einzelnen Funktionen nicht aufeinander abgestimmt sind, einzelne Räder nicht zueinander passen oder ein einzelnes Rad klemmt, dann kommt es zu Spannungen im gesamten System. In dieser kleinen Serie erfahren Sie, warum, wann und wie Sie OE angehen sollten.

Viele Unternehmen geraten bei ihren Rekrutierungen ins immer gleiche Szenario. Unabhängig davon, ob ein wichtiger Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, ob durch den Rückzug der Babyboomer frische Kräfte benötigt werden oder ob neues Wachstum neue Energien braucht: Fast immer unterschätzen die Betriebe, wie lange es dauert, statt austauschbarer Kräfte Top-Köpfe zu finden und diese nach meist schwierigen Gesprächen tatsächlich zu gewinnen.

Der global agierende Dichtungshersteller Freudenberg Sealing Technologies (FST) begann 1992 mit Lean-Aktivitäten, die seither unter dem Dach des hauseigenen kontinuierlichen Verbesserungsprogramms „Growtth“ (Get rid of waste through team harmony) koordiniert werden. In seiner 30-jährigen Geschichte wurde Growtth immer weiterentwickelt in Richtung Methodik, interne Kommunikation und Managementabläufe, mit dem Ergebnis einer hohen Effizienz. Ab 2015 bis 2022 baute der Autor dieses Beitrags ein Schulungsprogramm für Lean Administration auf, da vorher der Fokus des Programms eher auf den Produktionsbereichen lag.

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

Stolz darauf sein, was man mit Hand, Hirn und Herz erschaffen hat – diese Tradition geht bei uns leider immer mehr verloren. Statt ein Handwerk zu erlernen entscheiden sich Schulabgänger eher für einen anderen Weg.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, haben Sie manchmal das Gefühl, dass Ihnen alles um die Ohren fliegt? Es könnten Drohnen sein, das ist aber eher unwahrscheinlich, wie Prof. Roser in dieser Yokoten-Ausgabe erläutert. Vielleicht liegt es an der Komplexität der Dinge oder der Sprache? Lesen Sie zu diesem Thema den Beitrag von Lena Lührmann. Oder liegt es einfach an unserer persönlichen Wahrnehmung und Interpretation der Geschehnisse? Diesen Ansatz erklärt Friedrich Dürst mit seiner Betrachtung des Konstruktivismus. Wie auch immer: Wir sind nach wie vor alle damit beschäftigt, die Herausforderungen der heutigen Zeit zu meistern. Besser fahren diejenigen, die gut organisiert sind, um Aufgaben transparent zu machen und effizient zu bewältigen. Dies ist das Thema von Hans-Jörg Eyl. Und unser Praxisbericht erzählt von einem Unternehmen, das ein umfassendes Leanprogramm implementiert hat, das auch in der Administration weltweit geschult wird. Wie sagte schon Erich Kästner: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!

Wie in der letzten Ausgabe angekündigt, geben wir hier der KI-App ChatGPT Gelegenheit, ihr „Wissen“ unter Beweis zu stellen. Kollege Bot, den wir KIM nennen, beantwortet unsere Fragen. Die anderen Seiten dieses Magazins werden weiterhin von Menschen erstellt – und dabei soll es (vorerst?) auch bleiben. Gefällt Ihnen die Kolumne von KIM oder bevorzugen Sie Beiträge, die „man made“ sind? Feedback gerne unter redaktion@yokoten.de

Lean und die zugehörigen Kaizen-Methoden werden oft falsch interpretiert. Dies trifft auch auf die bewährte 5S-Methode zu. In manchen Unternehmen verdrehen Mitarbeiter die Augen, wenn über 5S gesprochen wird. Negative Emotionen sind damit verbunden, schließlich steht es für das Synonym „Putzen, Ordnung, Sauberkeit, Disziplinierung und Normung“. Mit diesem Narrativ wird dieser Erkenntnisweg zu einem kontextlosen Regularium degradiert

Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit müssen sich nicht ausschließen. Gerade auch im B2B-Bereich bieten sich durch grünen Kundenservice Chancen, dass diese beiden Werte eine Symbiose eingehen, verbunden mit exzellentem Kundenservice, von dem alle profitieren.

Um Lean zu werden, müssen Sie Ihre Fabrik verbessern. Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) besteht aus vielen kleineren und/oder größeren Verbesserungen. Die erste Herausforderung besteht oft darin, wo man mit diesen Verbesserungen beginnen soll. Lassen Sie mich näher auf die Möglichkeiten und Herausforderungen bei der Auswahl von Verbesserungsprojekten eingehen, mit besonderem Augenmerk auf Anlagen, die mehrere unabhängige Produktionslinien haben.

Lena Lührmann beleuchtet das Innovationsbestreben in Unternehmen aus der Perspektive: „Innovation ohne Blabla – wie man ins Machen kommt und bei Innovationsprojekten die Handbremse löst“. In dieser Serie gibt sie Tipps, worauf es ankommt, um Unternehmen innovativ und damit wettbewerbsfähig zu machen

Organisationsentwicklung (OE) ist als Prozess darauf ausgerichtet, den Unternehmenszweck zu ermöglichen und die Unternehmensziele zu erreichen – wie bei einem Uhrwerk. Doch wenn die einzelnen Funktionen nicht aufeinander abgestimmt sind, einzelne Räder nicht zueinander passen oder ein einzelnes Rad klemmt, dann kommt es zu Spannungen im gesamten System. In dieser kleinen Serie erfahren Sie, warum, wann und wie Sie OE angehen sollten.

Bei all Ihren Produkten müssen Sie sich entscheiden, ob Sie auf Bestellung oder auf Vorrat produzieren wollen oder nicht. Eine ähnliche Entscheidung ist für Komponenten oder Rohstoffe erforderlich, die Sie herstellen oder kaufen. Wie in früheren Beiträgen dieser kleinen Serie beschrieben, sind die Schlüsselkriterien die Menge und die Fluktuation. Abschließend werde ich mich nun damit befassen, wo man den Schnitt machen sollte und welche anderen Fabriken eine untergeordnete Rolle für Ihr Produktionssystem spielen

Kontinuierliche Verbesserung dient nicht nur der Effizienzsteigerung und Ressourceneinsparung – mit dem richtigen Ansatz weckt man die Motivation und Kreativität aller Beteiligten und hebt eine Organisation auf ein neues Level. Diese Erfahrung machte auch das Management der VIAOPTIC GmbH in Wetzlar. Der Stein kam 2015 ins Rollen und ermöglicht es dem Unternehmen, stetig zu wachsen und parallel die Qualität in allen Bereichen Tag für Tag zu verbessern. Damit ist der Weg vom nationalen zum internationalen Player geebnet.

In der Lean-Community ist man überzeugt, dass der organische Lean-Ansatz der einzig richtige sei. Lean-Implementierungen, die einem eher mechanistischen Ansatz folgen, seien „falsch“. Doch ganz so einfach ist das nicht…

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

geht es Ihnen auch so, dass Sie viele Themen immer wieder neu denken müssen? Und das in immer kürzeren Abständen? Altbewährte Paradigmen werden auf den Kopf gestellt und neu interpretiert. Es hat sich schon immer viel verändert, doch heute kommt es uns oft schnell und radikal vor. Umso wichtiger ist es, agil und lernfähig zu bleiben. Kollege KI ist leider (noch) nicht in der Lage, konkret Auskunft zu geben, was wir noch erwarten dürfen, aber er gibt schon mal Hinweise. Lesen Sie in dieser Ausgabe auch, warum Unternehmen auf grünen Kundenservice setzen sollten oder warum 5S mehr bedeutet als nur Housekeeping. In einer neuen Serie geht es um Organisationsentwicklung und im Praxisbericht stellen wir mit VIAOPTIC ein spannendes Unternehmen vor, das innovativ ist und schnell wächst. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg beim „Neu Denken“ mit oder ohne KI.

Wir haben die neue KI-App ChatGPT ausprobiert. Und wir sind geflasht von der Geschwindigkeit und Qualität in der Kollege Bot, nennen wir das unbekannte Geschöpf KIM, in Windeseile zu unterschiedlichen Fragestellungen Texte generiert. Hier finden Sie einige Beispiele. Vielleicht richten wir an dieser Stelle für KIM eine Kolumne ein. Die anderen Seiten dieses Magazins werden weiterhin von Menschen erstellt – und dabei soll es (vorerst?) auch bleiben.

Welche Führung braucht es im 21. Jahrhundert? Mit dieser Frage beschäftigten sich die Teilnehmer des vom Campus for Leaders veranstalteten ersten „Alternative Leadership Forum“ im November 2022 (s. auch Yokoten 06/2022). Jeffrey Liker gab in seiner Keynote, basierend auf seiner Studie über Toyota, großartige Erkenntnisse weiter. Lesen Sie hier unser im Rahmen dieser Veranstaltung geführtes Interview mit Jeffrey Liker zum Thema „Führung der Zukunft“.

Wer seine Kunden begeistern möchte, braucht begeisterte und motivierte Mitarbeiter. Doch wie kann es gelingen, Menschenorientierung in den Fokus aller Aktivitäten eines Unternehmens zu stellen? Um diese Frage geht es in diesem Beitrag.

Vielleicht haben Sie schon einmal von Takumi bei Toyota gehört? Takumi sind im Allgemeinen hochqualifizierte Handwerker, die ihr Geschäft hervorragend beherrschen. Obwohl Toyota in der Massenproduktion von Autos viele Maschinen einsetzt, beschäftigt das Unternehmen auch Hunderte von Takumi. In diesem Beitrag wird näher erläutert, was ein Takumi ist und warum diese Menschen für Toyota und andere japanische Unternehmen so wichtig sind.

Gerade in den vergangenen drei Jahren hat die Digitalisierung einen weiteren Schub bekommen. Dennoch sind gut ausgebildete Mitarbeiter der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Interessant ist die Frage, inwieweit digitale Hilfsmittel zum Einlernen und zur Ausbildung von Menschen am Arbeitsplatz geeignet sind – insbesondere in der Produktion.

Lena Lührmann beleuchtet das Innovationsbestreben in Unternehmen aus derPerspektive: „Innovation ohne Blabla – wie man ins Machen kommt und bei Innovationsprojekten die Handbremse löst“. In dieser neuen Serie gibt sie Tipps, worauf es ankommt, um Unternehmen innovativ und damit wettbewerbsfähig zu machen.

In meinem letzten Beitrag habe ich mich mit der Frage beschäftigt, wann auf Lager und wann auf Bestellung produziert werden soll (Lagerfertigung vs. Auftragsfertigung). Es gibt eine ganze Reihe von Faktoren, die diese Entscheidung beeinflussen (mehr dazu in meinem nächsten Beitrag), doch die wichtigsten sind der Gesamtabsatz oder das Produktionsvolumen sowie die Schwankungen davon. Diese wollen wir hier näher betrachten.

Der weltweit führende Automobil- und Industriezulieferer Schaeffler investiert konsequent in die Ausbildung seiner Mitarbeitenden. Im Rahmen des eigenen SPS-Programms (Schaeffler Produktionssystem) rückte Ende 2020 auch Low Cost Intelligent Automation (LCIA) in den Fokus. Gezielte Ausbildungsprogramme der Produktionsmitarbeitenden versetzen das Unternehmen in die Lage, selbst LCIA-Lösungen (jap. Karakuri-Kaizen), zu entwickeln. Erste Erfolge sind bereits sichtbar. Einfache Arbeiten werden flexibel, effizient und funktionell erledigt.

Keine technische Plattform ist bislang so schnell gewachsen und hat eine so große Welle der Faszination und Begeisterung hervorgerufen wie ChatGPT. Eine Anwendung von künstlicher Intelligenz, die vieles verändern wird?

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

Wie sieht Leadership im 21. Jahrhundert aus? Wie lehren und lernen wir in der Zukunft? Eins ist sicher: nicht mehr so wie bisher! Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten auf den Prüfstand stellen und sowohl ihre Soft Skills als auch die technischen Voraussetzungen neu denken. Einige Autoren der Ihnen vorliegenden Yokoten-Ausgabe greifen dieses Thema auf: Tim Alexander betont, dass es immer um die Menschen geht, Lena Lührmann ermahnt Führungskräfte, ein gutes Umfeld für Innovationen zu schaffen, Jeffrey Liker macht sich Gedanken, wie Führungskräfte in Zukunft vorgehen sollten und Carla Latijnhouwers beschäftigt sich mit Lernen und Lehren 4.0. Auch die Praxis kommt nicht zu kurz: Wir zeigen wie Schaeffler weltweit Karakuri, ein Hands-on-Thema, den Produktionsteams nahebringt. Ganz schön viel Stoff zum Nachdenken für den Jahresanfang. Ich wünsche Ihnen gute Erkenntnisse und viel Erfolg.

Arubeki Sugata bedeutet wörtlich übersetzt: Sein-Soll-Gestalt. Die grammatikalische Besonderheit ist, dass die japanische Sprache zwischen Geschlecht, Mehrzahl und Einzahl, Person, Gegenwart und Futur nicht unterscheidet. Arubeki Sugata ist ein feststehender Begriff und bedeutet: • Wie ich/wir/er/sie/es • sein/werden • will/wollen/soll/sollte. Sugata lässt sich mit Gestalt übersetzen, wobei es dabei um etwas „Beseeltes“ geht, meist um Menschen oder etwas, „in das ein Mensch sein Herzblut hineingesteckt hat“.

Jeffrey Liker und weitere Experten stellten beim ersten „Alternative Leadership Forum“ ihre neuesten Erkenntnisse vor. Neu war auch das Veranstaltungsformat mit einem Wechselspiel zwischen analog, digital, hybrid, Workshops, Fallstudien und Networking, das die Teilnehmer zusammenbrachte und den interaktiven Austausch von Wissen und Ideen förderte.

Bei Lean ist das Konzept des „Flow“ wichtig. Aber was ist das? In diesem Beitrag möchte ich dieses wichtige Konzept anhand eines anderen Flusses, den wir alle (viel zu) gut kennen, näher beleuchten: dem Verkehrsfluss! Es gibt viele Ähnlichkeiten zwischen dem Materialfluss und dem Verkehrsfluss. Sowohl Teile als auch Autos müssen von einem Ort zum anderen gebracht werden, weil die Teile oder die Passagiere woanders gebraucht werden.

Unter der Überschrift „Exploitation und Exploration, die Kardinal Faktoren für den Wohlstand“ veranstaltete die Peter Drucker Society Mannheim am 8. November 2022 im Rahmen des Peter Drucker Purpose Summits 2022 mehrere Foren. Aktueller könnte das Thema nicht sein. Müsste es heute wohl eher heißen: „Exploitation und Exploration zur Rettung des Wohlstands?“ Das war der Eindruck, der sich in breiten Teilen durch die Vorträge und Diskussionen zog. Wir fassen in diesem Beitrag für Sie die Essenz der Vorträge und Diskussionen zusammen.

Eine der Fragen für jedes Produktionssystem ist, ob das Produkt auf Lager vor dem Kundenauftrag (Lagerfertigung, make-to-stock, MTS) oder erst auf Abruf nach dem Kundenauftrag (Auftragsfertigung, make-to-order, MTO) produziert wird. Der erste Teil dieser dreiteiligen Serie befasst sich mit dem wichtigsten Aspekt (aber nicht dem einzigen) bei der Entscheidung zwischen Auftragsfertigung und Lagerfertigung.

Als Weltmarktführer im Bereich Ventilatoren fertigt ebm-papst weltweit rund 20.000 unterschiedliche Lösungen. Die Zentrale mit fünf Werken befindet sich in Mulfingen und Umgebung, weitere Produktionsstätten fertigen in St. Georgen, Landshut, Ungarn, Tschechien, Slowenien, Rumänien, USA und China. Um eine exzellente Produktion zu etablieren, hat ebm-papst sich bei Verbesserungs- und Ratiomaßnahmen zuerst sehr stark auf technische Prozesse konzentriert. Ab 2012 kamen punktuell die ersten Lean-Methoden zum Einsatz. Wir berichten hier von der „Lean-Reise“ bei ebm-papst mit Fokus auf die Werke in Mulfingen, Ungarn und Tschechien.

Zahlreiche Organisationen greifen bei Effizienz- und/oder Qualitätsfragen zu einem Verbesserungsprogramm wie Lean, Six Sigma, TPM oder TQM. Die niederländische VMI Group entschied sich jedoch für TWI (Training Within Industry). Diese Methode mag weniger bekannt oder manchem gar unbekannt sein, doch gerade TWI bietet ein solides Fundament für jede Form oder jedes System von Verbesserungen. Mit TWI Job Instruction wird nämlich geübt, Aufgaben zu standardisieren, so dass diese anschließend neuen und erfahrenen Mitarbeitern auf eine strukturierte Art und Weise beigebracht werden können.

Die Aufregung war groß: Deutschland verramscht seine Kronjuwelen an China und wiederholt Fehler, die es in der Russland-Politik gemacht hat. Die Abhängigkeit von China müsse reduziert und nicht vertieft werden. Aber die Lage ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint.

Liebe Führungskräfte, in Krisensituationen sind wir gezwungen, anders als sonst zu handeln. Das war in der COVID-19-Situation der Fall oder zum Beispiel in meiner Zeit als Werksleiter. Damals ist bei einem unserer Hauptzulieferer, der Teile für fast alle unsere Produkte herstellte, eine Fabrik abgebrannt.

Jede dritte Arbeitsstunde im Büro wird verschwendet durch lange Suchzeiten, Meetings, wachsende E-Mail-Flut. Tendenz in den letzten 10 Jahren steigend.

Was bedeutet Wohlstand für Sie? In den vergangenen Jahrzehnten ist dieser stetig gewachsen und wir befinden uns trotz aktueller Krisen noch immer im Schlaraffenland – gerade im Vergleich zu anderen Ländern. Doch unser Wohlstand bröckelt. Hohe Energiekosten erfordern bei vielen Menschen den Verzicht auf andere Dinge und einige Unternehmen werden die Preisexplosionen nicht überleben.

Seit seiner Entdeckung vor fast 50 Jahren wurde der Begriff des Flow lange inflationär verwendet, ist aber wieder hochaktuell. Als hochproduktiver Modus von Gehirn und Körper lässt er selbst große Leistungen durch Fokussierung leicht erscheinen. In einer Gruppe, einer Sportmannschaft oder einem Arbeitsteam sorgt Flow durch soziale Ansteckung für hervorragende Ergebnisse.

Viele Unternehmen sind nicht profitabel genug aufgestellt. Inhaber und Führungskräfte müssen ständig etwas anschieben, damit neue Aufträge reinkommen. Nicht selten liegt der Fokus auf kurzfristigen Aktivitäten mit möglichst raschen Ergebnissen. Doch wer für Probleme, Herausforderungen, Routinen und Chancen im Business jeden Tag neue Abläufe erfindet, ist nicht agil, sondern bloß chaotisch. Und ein guter Unternehmer versucht

Viele Unternehmen erzielen mit der Einführung von Agilität, Excellence, Lean oder der Implementierung von ERP-Systemen, wie z. B. SAP, nicht den gewünschten Erfolg. Projektverantwortliche müssen sich für Terminverschiebungen, deutliche Budgetüberschreitungen und Abstriche bei den zum Projektstart inhaltlich festgelegten Zielen verantworten. Der Druck auf Fach- und Führungskräfte im Projekt und in den operativen Einheiten ist hoch. Projektmitarbeiter mahnen zu hohe Arbeitsbelastung neben dem Tagesgeschäft an. Lesen Sie hier, welche Haltung und Verhaltensweise es erfordert, um Projekte effektiv und effizient zum Erfolg zu führen.

Es gibt einen großen Hype um alles, was mit Computern in der Fertigung zu tun hat. Ich habe bereits einige kritische Artikel zum Thema Industrie 4.0 geschrieben. Dieser Beitrag befasst sich eingehender mit der künstlichen Intelligenz (KI). Es gibt mögliche Anwendungen von KI in der Fertigung, aber im Moment sind diese noch selten. In diesem Beitrag möchte ich ein wenig über den Hype sprechen, aber auch ein paar Beispiele vorstellen, wo es tatsächlich funktioniert.

Im vierten und letzten Teil dieser Serie geht es um die Herausforderungen für die Führungskräfte. Sie sind einerseits vom Wandel selbst betroffen und sollen den Change auf der anderen Seite auch noch treiben und dabei Mitarbeitende abholen und überzeugen. Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen, wie Veränderungen verlaufen und was dabei nützlich sein kann.

Arbeitsstandards, oder besser „Standardisierte Arbeit“, ist eine beliebte Methode in der schlanken Produktion. Sie ist eng mit allgemeinen Standards verwandt. Die eigentliche Erstellung des Arbeitsstandards ist aber nur einer der letzten Schritte. Bei Toyota wird viel Zeit darauf verwendet, die Produktion vorab auszutakten und an den Kundentakt anzupassen. Diese Serie gibt Ihnen einen Überblick über Toyota Standard Work.

Viele Unternehmen, welche KVP eingeführt haben, beklagen dass die Mitarbeiter sich nur wenig an diesem Konzept beteiligen. KVP wird, wenn überhaupt, lediglich über Impulse von Verantwortlichen und Führungskräften in Form von KVP-Workshops oder Projekten angestoßen. Die gewünschte Nachhaltigkeit und Eigeninitiative der Mitarbeiter, lässt dabei eher zu wünschen übrig. Aber woran liegt dieses oft mangelnde Interesse und was ist die Ursache hierfür?

Fachkräftemangel, politische Risiken, gestörte Lieferketten und Inflation zwingen Unternehmen zum Handeln. Cobots, autonome mobile Roboter und Karakuri Kaizen bzw. Low Cost Automation sind vielversprechende Lösungsansätze.

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

In der Buchreihe „Lean auf gut Deutsch“ werden die Grundlagen von Lean erklärt, ohne den Umweg der Übersetzungen aus der englischen Sprache zu nehmen. Hier stellen wir Ihnen regelmäßig Beispiele vor, die oft bei der Übersetzung missinterpretiert wurden.

Verbesserungspotenziale gibt es in der Produktion und in den Supportbereichen. Digitale Hilfsmittel im Zusammenspiel mit analogen Tools helfen, diese Potenziale zu analysieren, um Mitarbeiter und Anlagen zu entwickeln. Damit kommt der KVP-Prozess in Gang. Das tägliche digitale Shopfloor Management (SFM) hat insbesondere durch die Corona-Pandemie breite Anwendung gefunden. Mit regelmäßigen Online-Meetings werden nachhaltige Verbesserungen mit großem Erfolg umgesetzt.

Wenn es darum geht, ein System zu verbessern, wählen westliche Ingenieure gerne den technischen Ansatz und optimieren die Maschinen und Werkzeuge. Bei Toyota wird dies jedoch anders gesehen. Bei Toyota versucht man, ein Problem anzugehen, indem man zuerst die Mitarbeiter schult, dann die Standards und das Layout verbessert, bevor man die Ausrüstung verbessert und schließlich an der Konstruktion herumschraubt. Schauen wir uns einmal genauer an, wie Toyota an Verbesserungen herangeht.

Teil 3 dieser Serie befasst sich mit dem, was wir alle zu gut kennen: Zu viel Change in Unternehmen. Wie schaffen wir es, eine gute Haltung einzunehmen, wenn ein Change den nächsten jagt? Teil 4 zeigt auf, welchen Herausforderungen sich Führungskräfte, die einerseits vom Wandel selbst betroffen sind und andererseits Change treiben sollen, konfrontiert sehen.

Der digitale Wandel wird oft zum Zünglein an der Waage für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Insofern wundert viele der Verantwortlichen nicht mehr die Tatsache an sich, sondern die Rasanz, mit der eine Neuerung die nächste jagt. Nachdem der erste Teil einen Überblick über den Einfluss von VR, KI und Co. auf den Vertrieb der Zukunft gegeben und der zweite Teil die konkreten Herausforderungen beleuchtet hat, wendet sich dieser letzte Teil dem digital vernetzten Kunden zu. Was braucht er, was erwartet er, und wie wird er zum Abschluss geführt?

Nun sind wir beim vierten Teil dieser Serie über Toyota Standard Work angekommen. Nach der Einführung im ersten Beitrag ging es in Teil 2 um das Produktionskapazitätsblatt, mit dem die verfügbare Kapazität festgelegt wird. Der dritte Beitrag behandelte die Kombinationstabelle, in der festgelegt wird, wann der Bediener was tut. In diesem Beitrag wird das Work Layout vorgestellt, welches bei der Anordnung der Maschinen hilfreich ist.

Wie die meisten Unternehmen beschäftigt sich das MAN-Werk in Nürnberg seit langem mit Lean Management, um wettbewerbsfähig zu bleiben und den stetigen Wandel gut zu bewältigen. Ein wachsender Wettbewerbsdruck erfordert es, kontinuierlich Verbesserungspotenziale zu erkennen und umzusetzen, um wirtschaftlich erfolgreich zu arbeiten. Ob klassische Methoden wie 5S, Kanban oder Wertstromanalyse bis hin zu agilen Ansätzen: Im Mittelpunkt steht immer die Wertschöpfung.

Dieser Artikel zeigt in komprimierter Form, wie einfach es ist, ein mittelständisches Unternehmen systematisch zu optimieren. Mit Lean Management, der Konzentration auf das Wesentliche und Einbindung der Menschen vor Ort lässt sich eine Atmosphäre schaffen, die kontinuierliche Verbesserung fördert und letztendlich positive Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit hat.

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

Deutschland war bis vor kurzem noch Exportweltmeister – das ist vorbei! Wir importieren mehr als wir exportieren. Und es werden uns schmerzhaft unsere großen Abhängigkeiten und strategischen Fehler unserer Regierung vor Augen geführt.

„Kein Unternehmen braucht Berater, um erfolgreich zu werden“ ist das Motto, unter dem Richard Glahn sein jüngstes Buch veröffentlicht hat. In ‚World Class Mittelständler‘ zeigt der vielfache Fachbuchautor, Manager und Ex-Berater, wie mittelständische Unternehmen und mittelständisch geprägte Unternehmensgruppen mit ganz einfachen Mitteln zu mehr Gewinn und mehr Wachstum gelangen können.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, erinnern Sie sich noch an das „Sommerloch“? Wenn nichts los war, dann wurde in den Medien über Kuriositäten wie „Schnappschildkröte im Badesee“ täglich und ausführlich berichtet. Heute werden wir nonstop das ganze Jahr über mit neuen Hiobsbotschaften aus aller Welt geflutet.

Wer kennt noch das Toyota- Haus auf den zwei Säulen Just-in-Time und Jidoka? Just-in-Time besteht aus drei Elementen: One-Piece-Flow, Fertigung im Kundentakt und ziehendes System.

McKinsey geht davon aus, dass bis zum Jahr 2030 in Deutschland aufgrund von Automatisierung und Digitalisierung sechs Millionen Menschen eine andere Beschäftigung suchen müssen. Wenn diese Prognose zutrifft, dann steht in den kommenden acht Jahren ein Sechstel aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten vor einer grundlegenden beruflichen Neuorientierung.

Unfälle in der Fertigung und in anderen Industriezweigen haben oft nicht nur eine Ursache, sondern mehrere Fehlerquellen, bevor jemand verletzt wird. Ein guter Grund, sich eingehend mit der Sicherheit am Arbeitsplatz zu befassen. Was lernen wir dabei von einem Waffenunfall am Filmset?

Mit dem Vormarsch elektronischer und digitaler Maschinen in der Industrie sind einfache, kostengünstige und umweltschonende Lösungen, die sich mechanischer Gesetze bedienen, in Vergessenheit geraten. Mit Blick auf Toyota erlebt die Einfachautomatisierung oder LCA/LCIA (Low Cost Intelligent Automation), die in Japan unter dem Begriff „Karakuri Kaizen“ traditionell gepflegt wird, gerade eine Renaissance. Beim ersten Karakuri-Praktikertag erhielten die Teilnehmer interessante Impulse.

Der zweite Teil dieser Serie befasst sich mit Situationen am Arbeitsplatz, wo ein selbst gesteuerter Change günstig wäre, wir ihn jedoch mit guten oder weniger guten Gründen nicht angehen. Ist Ihr Unternehmen direkt betroffen von Krisen, Mergern, Fusionen, Marktänderungen, Einsparmaßnahmen?

Der digitale Wandel wird oft zum Zünglein an der Waage für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Insofern wundert viele der Verantwortlichen nicht mehr die Tatsache an sich, sondern die Rasanz, mit der eine Neuerung die nächste jagt. Nachdem der erste Teil dieser Serie einen Überblick über den Einfluss von VR, KI und Co. auf den Vertrieb nicht erst der Zukunft, sondern von heute gegeben hat, wird sich dieser Teil mit den konkreten Herausforderungen befassen. Der abschließende dritte Teil wird sich eingehend dem digital vernetzten Kunden widmen und die Aufstellung eines auch im Vertrieb technologisch führenden Unternehmens skizzieren.

Toyota hat eine raffinierte Methode, um die Arbeit eines Mitarbeiters zu planen. Diese heißt Toyota Standard Work. Im zweiten Teil dieser Serie habe ich das Produktionskapazitätsblatt erläutert, das eine Übersicht gibt, welche Kapazität Sie für die Arbeit benötigen. In diesem Beitrag geht es um den zweiten der „berühmten drei Zettel“, die Kombinationstabelle. Mit dieser wird festgelegt, wann der Bediener was tut.

Variable Taktung – zunächst klingt dieser Begriff für viele, die in, mit oder für Montagen gearbeitet haben, oder es noch immer tun, wie ein Widerspruch in sich. Denn der Takt ist doch fix – oder? Der Traktorenhersteller Fendt in Marktoberdorf hat den VarioTakt entwickelt, der inzwischen auch erfolgreich in anderen Branchen zum Einsatz kommt.

In einer Chat-Diskussion mit der Alumni-Gruppe des CETPM tauchte kürzlich das Thema „Spannungsfeld Produktion“ auf. Zunächst konnte ich damit wenig anfangen. Auf Nachfrage stellte sich heraus, dass damit gemeint war, dass es oft Spannungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aus dem Produktionsbereich gibt.

Liebe Führungskräfte, viele Unternehmen fordern ihre Führungskräfte auf zu coachen. Aber warum sollten sie das tun? Und wenn, mit welchem Coaching-Ansatz? Wir erleben gerade viel Veränderung und das wird sich wohl nicht ändern. Wie also können wir die hierzu notwendige Anpassungsfähigkeit, mehr Verbesserung und mehr Innovation erzielen?

Muss ein Takt immer fix – also konstant bzw. fest sein? Mit dieser Frage starten Peter Bebersdorf und Arnd Huchzermeier in ihr neues Buch „Variabler Takt: Mit dem VarioTakt Varianz beherrschen bei grenzenloser Produktindividualisierung“. Im Verlauf des Buches wird diese Frage systematisch beantwortet, die Autoren beschreiben aus theoretischer und praktischer Sicht die Abtaktung einer Montagelinie im fixen und im variablen Takt.

In der Buchreihe „Lean auf gut Deutsch“ werden die Grundlagen von Lean erklärt, ohne den Umweg der Übersetzungen aus der englischen Sprache zu nehmen. Hier stellen wir Ihnen regelmäßig Beispiele vor, die oft bei der Übersetzung missinterpretiert wurden.

Viele Menschen, die an ihrem Arbeitsplatz mit den Methoden von Lean und Opertional Excellence in Kontakt kommen, brennen für das Thema und möchten ihr Wissen vertiefen. Oft sind dies Fachkräfte oder Meister. Der Studiengang Wertschöpfungsmanagement bietet engagierten Praktikern die Möglichkeit, einen akademischen Grad zu erwerben.

Es ist kein Geheimnis, dass Objective Key Results oder kurz OKR der aktuelle Hype im Management sind. Doch so schnell derartige Aufsteiger sich sonst als verglühende Sternschnuppen entpuppen, so wenig trifft dies auf die Innovation der Objective Key Results zu. Es ist keineswegs zu früh, ihr Bleiben und die tiefgreifende Veränderung zu prognostizieren, die sie auf das Management der Zukunft haben werden.

Das Einrichten eines Kanban-Systems ist knifflig. Vor allem die Bestimmung der Anzahl der Kanbans ist nicht einfach. Die Kanban-Formel ist bestenfalls eine grobe Schätzung. In diesem Beitrag erhalten Sie Tipps, worauf Sie bei der Verbrauchssteuerung Ihres Supermarktes achten müssen.

TPM im Sinne von Total Productive Maintenance ist ein Klassiker. Unternehmen, die Operational Excellence anstreben, kommen daran nicht vorbei. Anhand von Zahlen, Daten und Fakten möchte ich Ihnen aufzeigen, welchen Beitrag TPM zur Wertschöpfung leistet. Auch hier gilt: Es geht nur mit den Menschen. Gut geschulte und motivierte Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor für alle TPM-Aktivitäten.

Seit rund 10 Jahren gibt es Lean Construction. Die Grundzüge und die Besonderheiten von Lean Construction gegenüber Lean in anderen Industrien hatten wir Ihnen in Yokoten 01/2022 aufgezeigt. In diesem Beitrag möchten wir vertiefend konkret die Vorgehensweise in Bauprojekten vorstellen. Eine Herausforderung ist dabei die Koordination vieler hoch spezialisierter Gewerke, die sich durch und um das Werkstück herum bewegen. Dabei spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle.

In dieser vierteiligen Serie geht es um Veränderungen im beruflichen Bereich, in Unternehmen, mit denen wir derzeit ständig konfrontiert werden. Oft betrachten wir Change als ungünstig und verweigern uns. Mein Anliegen ist es, Ihnen einen Weg, weg vom Change-Geplagten hin zum kreativen Gestalter, aufzuzeigen.

Dass der digitale Wandel voll angekommen und zum Zünglein an der Waage für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen geworden ist, ist längst nicht mehr von der Hand zu weisen. Insofern wundert viele der Verantwortlichen nicht mehr die Tatsache an sich, sondern die Rasanz, mit der eine Neuerung die nächste jagt. Die immer schnelleren Veränderungen betreffen alle Bereiche unternehmerischer Tätigkeit und sind mit entscheidend für das Wohl und Wehe der Organisation. Eine besonders direkte Wirkung haben sie auf den Vertrieb – den Ort, an dem aus den Anstrengungen aller Bereiche, Abteilungen und Teams in Geld messbarer Erfolg generiert wird.

Arbeitsstandards, oder besser „Standardisierte Arbeit“, ist eine beliebte Methode in der schlanken Produktion. Sie ist eng mit allgemeinen Standards verwandt. Die eigentliche Erstellung des Arbeitsstandards ist aber nur einer der letzten Schritte. Bei Toyota wird viel Zeit darauf verwendet, die Produktion vorab auszutakten und an den Kundentakt anzupassen. Diese Serie gibt Ihnen einen Überblick über Toyota Standard Work.

Deutschland hatte es sich bequem gemacht in einer globalisierten Welt, bei der die Wertschöpfung auf dem ganzen Globus verteilt ist. Für eine exportorientierte Nation bringt ein freier Welthandel zweifelsohne viele Vorteile – jedoch darf sich ein Staat in systemkritischen Bereichen nicht abhängig machen. Er wird sonst erpressbar und genau das erleben wir gerade.

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

Die drei TWI-Experten Susanne Slenders, Gerard Berendsen und Carla Latijnhouwers zeigen in ihrem Buch „Training Within Industry“ auf, an welchen Stellen bei der Einführung von TWI die Knackpunkte liegen und wie Unternehmen und Mitarbeitende durch Anwendung der TWI-Methoden profitieren können. Die Autoren bringen dabei ihr langjähriges Erfahrungswissen ein.

In der Buchreihe „Lean auf gut Deutsch“ werden die Grundlagen von Lean erklärt, ohne den Umweg der Übersetzungen aus der englischen Sprache zu nehmen. Warum heißt „lean“ „lean“, und warum hat sich der Begriff in Japan nie richtig durchgesetzt? Oder warum ist das Wort „Muda“ mit „waste“ richtig übersetzt, sollte aber nicht mit „Verschwendung“ gleichgesetzt werden? Hier stellen wir Ihnen regelmäßig Beispiele vor, die oft bei der Übersetzung missinterpretiert wurden.

Eine durchdachte Nischenstrategie umsetzen, um möglichst hohe Preise erzielen zu können. Flache Hierarchien pflegen, so dass kurze Entscheidungswege erhalten bleiben. Prozesse immer wieder an die Markterfordernisse anpassen. Die Möglichkeiten zur Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen pragmatisch ausschöpfen. Diese und viele weitere Herausforderungen gibt es für jedes Unternehmen. Die größte Herausforderung scheint heute jedoch im Halten und Gewinnen von qualifiziertem Personal zu liegen, insbesondere für Mittelständler.

Vor mehr als zehn Jahren, im April 2011, wurde Industrie 4.0 auf der Hannover Messe in Deutschland erstmals dem Publikum vorgestellt. Industrie 4.0 versprach, dass alles besser und einfacher werden würde. Aber, … das ist nicht passiert. Schauen wir uns das mal an.

Deutschland ist immer noch das Land der Tüftler und findigen Unternehmer mit einer feinen Nase dafür, wie man Erfolgsnischen erobert und verteidigt. Jenseits der Öffentlichkeit schaffen sie immense Werte, die auf den ersten Blick keine Facebook-Posts, Twitter-Follower und Home-Storys brauchen. Kaufmännische Ehrbarkeit, Fleiß, Erfindergeist und Bescheidenheit sind die klassischen Tugenden dieser Welt.

Wenn der Begriff „Lean“ auftaucht, dann denkt man meistens zuerst an die Automobilbranche und baufremde Industriezweige. Die Anwendung der Leanphilosophie bei Bauprojekten ist noch nicht so stark im Fokus, obwohl einige Bauunternehmen schon seit vielen Jahren nach Lean-Prinzipien arbeiten. Dieser Beitrag beleuchtet die Besonderheiten von Lean Construction gegenüber Lean in anderen Industrien. Hierbei beziehen wir uns auf Daten, die während der Lean Construction Studie (Backhaus, 2017) erhoben und in Auszügen in Backhaus & Dahm (2020) veröffentlicht wurden.

In diesem dritten und letzten Beitrag der Reihe Lean Leadership werfen wir einen Blick auf wichtige Aufgaben und Regelkreise, mit denen sich der Lean-Alltag einer Führungskraft als Lean Leader effektiver und effizienter gestalten lässt.

Arbeitsstandards, oder besser „Standardisierte Arbeit“, ist eine beliebte Methode in der schlanken Produktion. Sie ist eng mit allgemeinen Standards verwandt. Die eigentliche Erstellung des Arbeitsstandards ist aber nur einer der letzten Schritte. Bei Toyota wird viel Zeit darauf verwendet, die Produktion vorab auszutakten und an den Kundentakt anzupassen. Diese Serie gibt Ihnen einen Überblick über Toyota Standard Work.

Vor der Digitalisierung und Automatisierung mittels KI steht die Optimierung der Prozesse. TRUMPF setzt seit Jahrzehnten auf die Leanphilosophie, um weltweit Kunden zuverlässig mit leistungsfähigen Laser-Maschinen zu beliefern. Inzwischen ist es gelungen, das komplexe Kleinteilelager vollautomatisch zu gestalten.

Wissenschaft ist im Rahmen der Coronakrise immer mehr in das öffentliche Bewusstsein gerückt. Die Rufe „Folgt der Wissenschaft!“, die bereits bei der Klimawandel- Diskussion laut geworden sind, waren sehr schnell auch bei den Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie zu hören. Es zeigte sich aber, dass dieser Forderung nachzukommen unmöglich ist. Können wir DER Wissenschaft folgen? Nein, denn es gibt nicht DIE Wissenschaft.

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne „Alternative Führung“ gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

In seinem Buch „All about Pull Production“ beschäftigt sich Christoph Roser mit allen möglichen Varianten der Verbrauchssteuerung. Das Vorwort von John Shook gibt einen umfassenden Überblick zu der Thematik. Dabei betrachtet er auch die aktuelle Lage und schildert eigene Erfahrungen aus seiner langjährigen Lean-Karriere. Deshalb finden Sie hier das Vorwort, das Ihnen Einblicke in das Thema „Verbrauchssteuerung“ gibt und Sie vielleicht anregt, das ausführliche Werk von Herrn Roser als Ratgeber für die Optimierung Ihrer Lieferketten zur Hand zu nehmen.

In seinem Buch „All about Pull Production“, das nun auch in deutscher Sprache mit dem Titel „Alles über Verbrauchssteuerung“ erhältlich ist, beschreibt Christoph Roser wie Kanban, CONWIP und andere Pull-Systeme für die Schlanke Produktion funktionieren. Er gibt praxisorientierte Tipps über Entwicklung, Einführung und Aufrechterhaltung unterschiedlicher Systeme zur Verbrauchssteuerung.

Im Simulations-Spiel erleben Menschen, wie Priorisierung im Team funktioniert und was es braucht, um effizient zusammenzuarbeiten. Es hilft, Theorie rund um Priorisierung zu verankern. Es kann Teams spielerisch an ihre eigene Zusammenarbeit heranführen.

Das Tempo der Arbeitswelt zieht an. Informationen überschwemmen den Alltag. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen zunehmend Entscheidungen treffen, ohne alle Optionen en détail prüfen zu können. Zu viel "Qual der Wahl" führt schnell zu neuronaler Ermüdung. Nur wer sein kritisches Denkvermögen schult, beugt geistiger Erschöpfung vor und verbessert die Qualität seiner Urteile. In diesem Beitrag wird beleuchtet, wie sich Denkprozesse professionalisieren lassen.

In der schlanken Produktion wird oft von "True North" (dem wahren Norden) gesprochen. Dies ist die Richtung, in die sich Ihr Betrieb bewegen sollte, um besser zu werden. Das kann manchmal etwas unscharf sein, also lassen Sie uns einen Blick darauf werfen, was True North beinhalten könnte.

An dieser Stelle habe ich Ihnen wiederholt ein Modell vorgestellt, das es ermöglicht, die Aktivitäten einer Volkswirtschaft aus dem Blickwinkel von Wertschöpfung und Verschwendung zu betrachten. Dazu wird eine Volkswirtschaft wie Deutschland als ein Unternehmen betrachtet, dessen Ziel es ist, die Bedürfnisse seiner Kunden verschwendungsfrei zu befriedigen. Dieses Mal geht es um Lebensmittel.

Die Impfquote steigt, die Autobahnen werden voller, die Menschen kehren zurück in die Büros. Willkommen im neuen Normal, das ziemlich anders ist als noch vor zwei Jahren: Da war es Standard, dass die Mitarbeitenden im Büro sind – jeden Tag, 40 Stunden pro Woche. Homeoffice war die Ausnahme, das Wort "hybrid" kannten wir aus dem Automobilmarkt. Der heutige Büroalltag dagegen ist vor allem eins: uneinheitlich.

Das "Besser-Modell" (Bessere Führungskräfte entwickeln bessere Mitarbeiter, diese entwickeln bessere Prozesse und diese liefern bessere Ergebnisse), welches im Teil 1 dieser Serie vorgestellt wurde, bildet mit den "Besseren Führungskräften" den Startpunkt für Teil 2. Ich stelle einen Ansatz vor, wie wir Führung im Lean-Kontext verstehen können und wie sich daraus eine momentan viel diskutierte Form des Führens ableitet: "Lean Leadership". Der Fokus liegt dabei weniger auf der technisch-methodischen Seite, sondern vielmehr auf dem mitarbeiterorientierten Teil der Führungsarbeit. Gerade bei der Optimierung von Prozessen haben wir es bei deren Umsetzung oft mit dem Thema Akzeptanz bei den Mitarbeitern bzw. mit Widerständen in der Organisation zu tun.

Die CORTRONIK GmbH mit Sitz in Rostock ist Teil der BIOTRONIKUnternehmensgruppe und hat sich auf die Fertigung von Stents spezialisiert. Als Hersteller medizinischer Produkte erfüllt das Unternehmen strenge Qualitätsanforderungen. Dazu sind Standards und gut geschulte Mitarbeiter essenziell. Mit dem Fokus auf Operational Excellence sind diverse Lean- Methoden im Einsatz. Seit April dieses Jahres arbeitet CORTRONIK zusätzlich mit TWI Job Instruction.

Versäumnisse der Politik in den letzten beiden Jahrzehnten treten durch die Corona-Pandemie wie durch ein Brennglas zutage. Entscheidende Weichen wurden nicht gestellt, wichtige Themen ausgeklammert. Deutschland ist überreglementiert, digital abgehängt und mit seiner maroden Infrastruktur gehandicapt. Das Bildungssystem ist dringend reformbedürftig, die Gesellschaft gespalten und die Stimmung industriefeindlich. Was tun?

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne "Alternative Führung" gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

Mit dieser Ausgabe vollenden wir den 10. Jahrgang von YOKOTEN. ln dieser Zeitspanne hat sich viel verändert – sowohl in der "Lean-Szene" als auch in den Unternehmen und in der Gesellschaft. Im YOKOTEN-Magazin greifen wir Veränderungen, Trends und Erfahrungen aus unterschiedlichen Bereichen auf, um Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, Impulse unter dem Motto "Der Weg ist das Ziel" zu geben. Hier ein kurzer Rückblick.

Heute geht es nicht nur um ein Spiel, sondern um 25 Spiele. Sie finden sich im neuen Buch "Daily Play. Agile Spiele für Coaches und Scrum Master". Das Buch stellt aber nicht nur Spiele vor, es zeigt auch, wie man selber ganz einfach neue Spiele kreieren kann.

Unternehmen brauchen belastbare Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur wer auf eine mental starke Mannschaft setzen kann, meistert Krisen und bleibt agil. Doch wie behalten Betroffene Mut und Stärke, um weiterzumachen, durchzuhalten und die Organisation in schwierigen Zeiten nach vorne zu bringen? Wie werden Menschen resilient? Und wie stärken Führungskräfte ganze Teams?

Das "agile Unternehmen" liegt als Konzept für Führung und Zusammenarbeit im Trend – und wird als Antwort schlechthin auf die Herausforderungen des globalen digitalen Zeitalters gehandelt. Viele Unternehmen haben erste Initiativen zum Thema Agilität gestartet, interessierte Mitarbeiter haben agile Seminare besucht und im Anschluss wurde agiles Projektmanagement eingeführt – um nach einiger Zeit festzustellen, dass plötzlich alles wieder in den ursprünglichen Modus zurückzufallen droht. Warum ist es so schwierig, Agilität in bestehenden Unternehmensstrukturen zu etablieren und mit Hilfe welcher Methoden und Konzepte kann es doch gelingen? Das erfahren Sie in diesem Beitrag, der auf einem Interview mit einem Projektmanager basiert, der vor dieser Problematik stand und dem per "Zufall" ein Lösungsweg offeriert wurde.

4S oder 5S? Oder noch mehr S gefällig? Es scheint, als sei die Leanwelt davon besessen, warum auch immer, mehr S hinzuzufügen. In Yokoten 04/2021 haben wir ausführlich die Bedeutung der Begriffe Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke erläutert. Nun werden wir auf die konkrete Anwendung eingehen.

Netzwerke dienen allen, die dabei sind. Gleichzeitig ergeben sich wertvolle Perspektivwechsel sowie Kooperationsmöglichkeiten und neue Ideen. Vernetzung ist Basis von zukünftigem Lernen und in der Lage, die Kultur der Digitalisierung voranzutreiben.

Unternehmen, die sich erfolgreich nach Lean Prinzipien ausrichten, berichten weniger von bestimmten Lean-Methoden, die den Erfolg gebracht haben – vielmehr zählen die täglichen Aha-Erlebnisse, die ihnen ihre Mitarbeiter bescheren, zum Beispiel wenn ein leidiges Nerv-Thema eliminiert oder ein Kundenproblem gelöst wurde. Weshalb wollen wir Lean in unserem Unternehmen und was, außerhalb der Methodenwelt, macht uns das Lean-Leben so schwer? In diesem Artikel geht es um die besondere Rolle der Führungskräfte und wie es ihnen gelingt, neue Führungsroutinen zu entwickeln. Aufbauend darauf geht es in Teil 2 und 3 darum, wie Führungskräfte zu Lean Leadern werden und wie sie die Lean-Reife des Unternehmens aktiv steigern.

In diesem dritten und letzten Teil meiner Serie über Werkstattmeetings werde ich thematisieren, wie man ein Werkstattmeeting durchführt. Wer sollte anwesend sein, wann, wie lange und wie oft sollten Sie eine solche Sitzung abhalten, und was steht auf der Tagesordnung? Ich werde auch häufige Fehler aufzeigen, die Sie vermeiden sollten.

Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation stehen alle Unternehmen vor dem gleichen Dilemma: Wie können sie die Rentabilität ihrer bestehenden, auf dem Kerngeschäft basierenden Aktivitäten aufrechterhalten (erste S-Kurve) und gleichzeitig das volle Potenzial eines neuen, digitalen Geschäfts (zweite S-Kurve) ausschöpfen? Etablierte Unternehmen ähneln einem Dinosaurier und sind vom gleichen Schicksal bedroht – dem Aussterben. Neue Start-ups, mächtige Technologieunternehmen und andere "Game Changer" bedrohen die Existenz fast aller etablierten Unternehmen. Die gute Nachricht ist, dass sich Firmen und Organisationen (im Gegensatz zu echten Dinosauriern) auf drastische Veränderungen vorbereiten können.

Etwas für die Gemeinschaft tun und bei der Bewältigung der Auswirkungen der Corona-Krise helfen – diesen Wunsch verspürten unabhängig voneinander die beiden Professoren Constantin May und Andreas Syska während des Lockdowns ab Ende 2020. Beide sind anerkannte Experten für betriebliche Verbesserung mittels Lean Management. Was lag da näher, als sich der Impfzentren anzunehmen, die eine entscheidende Rolle bei der Durchimpfung der Bevölkerung einnehmen sollten. Aus den Erkenntnissen und Erfolgen könnte die öffentliche Verwaltung viel lernen.

Nach mehr als eineinhalb Jahren "E-Learning" und "Home Office" möchte ich es wagen, eine kurze Zwischenbilanz zu ziehen. Ist Corona tatsächlich ein "Digitalisierungsbeschleuniger" und wird unsere Art zu Arbeiten und zu Lernen grundsätzlich umgekrempelt? Oder sind wir zwar ein wenig digitaler geworden, kehren aber gerne in unsere gewohnten Strukturen zurück?

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung – aber anders. Unsere Kolumne "Alternative Führung" gibt regelmäßig Denkanstöße für Führungskräfte.

Je mehr Vorgaben wir zur Lösung einer Aufgabe erhalten, desto eingeschränkter wird unser Lösungsraum. Wir sind nicht mehr kreativ und Lösungen machen teilweise überhaupt keinen Sinn mehr. Das folgende Zeichnungsspiel kann dies gut veranschaulichen.

4S oder 5S? Oder noch mehr S gefällig? Es scheint, als sei die Leanwelt davon besessen, warum auch immer, mehr S hinzuzufügen. Die häufigsten Ergänzungen scheinen Security und Safety zu sein, aber seit Neuestem werden in Sozialen Medien zehn und mehr S vorgeschlagen und damit der Gipfel der Albernheit erreicht.

Eine agile Organisation passt sich kurzfristig an Veränderungen und neue Anforderungen an. Dabei ist das Unternehmen proaktiv unterwegs, handelt zukunftsorientiert und führt Kurswechsel selbst herbei. Damit dieser Wandel zur Routine wird, braucht es bestimmte Voraussetzungen und Bedingungen. Dale Carnegie hat ein Modell entwickelt, das agiles Arbeiten fördert.

Die verarbeitende Industrie ist einer der Treiber des modernen Wohlstands. Die meisten Industriegüter werden im Laufe der Zeit inflationsbereinigt immer preisgünstiger. Dienstleistungen hingegen werden mit der Zeit meist teurer. In diesem Artikel tauche ich etwas tiefer in diese Veränderungen ein und verwende den Verbraucherpreisindex der USA als Beispiel.

Im Rahmen von Lean Management mit seinen Tools und beim Einsatz der TWI-Methoden kommt das Thema Standardisierung häufig vor. Generell versteht man unter Standardisierung die Vereinheitlichung von Produkten, Verfahren oder Arbeitsprozessen. Training Within Industry (TWI) ist hilfreich, wenn es darum geht, Standards im Arbeitsleben zu etablieren. Gleichzeitig muss immer darauf geachtet werden, dass Standards immer wieder angepasst werden, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern. Standards

Im Zuge der Social-Media-Entwicklungen der letzten Jahre bekam das Netzwerk einen frischeren Anstrich verpasst. Menschen vernetzen sich im Internet über ihr Dorf, ihre Kleinstadt oder sogar ihr Land hinweg mit Menschen, die sie noch nie im Leben getroffen haben. Selbst als einzige Punkerin im näheren Umkreis – im Internet finden sich sicherlich noch weitere. Aber auch mit denen, die man persönlich kennengelernt hat, bleibt man heute via Social Media leichter in Kontakt. Während frühere Generationen noch Klassentreffen veranstalten mussten, um zu erfahren, wer heute was macht, reicht nun oft ein Klick.

Im zweiten Teil dieser kleinen Serie über Werkstattmeetings werde ich Ihnen weitere Aspekte vorstellen, die neben der Hardware und dem Verfolgen von KPIs von Bedeutung sind. Wie managen Sie Ihre Verbesserungsaktivitäten? Welche organisatorischen Dinge sollten Sie beachten?

Die SASSE Elektronik GmbH entwickelt und fertigt als mittelständischer Dienstleister individualisierte Produkte für die medizinische Industrie. Mit dem Modell einer Prozesskunden- und Prozesslieferanten-Orientierung arbeiten die Mitarbeiter daran, in allen Bereichen des Unternehmens transparente Prozesse und insbesondere gläserne Prozess-Schnittstellen zu schaffen. Hierdurch werden Probleme und Störungen rechtzeitig erkannt bzw. aufgezeigt und die Teams sind in der Lage, mit ihrem SASSE-Problemlösungsstandard den KVP-Prozess nachhaltig zu gestalten. Diese Transparenz schafft enormes Vertrauen zwischen allen Abteilungen, fördert Teamgeist und ein einheitlicher Lösungsprozess ebnet einen sachlichen, gemeinsamen und zielorientierten Weg, der zum schnellen und nachhaltigen Teamerfolg führt.

Veränderung meistern heißt vor allem Neues lernen; als Einzelner, als Team und als Organisation. Und zwar schneller als die Konkurrenz. Viele Unternehmen wollen deshalb eine lernende Organisation werden. Wirklich erreicht haben es bisher wenige.

Das im EU-Parlament neu verabschiedete Klimagesetz erhöht das Emissionsreduktionsziel für 2030 von 40 auf 55 % und macht das Ziel der Klimaneutralität bis 2050 rechtsverbindlich. Mit "Fit for 55" liegt nun ein Maßnahmenpaket für den angedachten Weg zum Ziel vor. EU-Klimaschutz-Kommissar Frans Timmermans spricht von der nächsten industriellen Revolution. Die Frage ist, ob mit diesem Paket nicht eher die De-Industrialisierung gefördert wird.

Im Jahr 2018 wurde die im Zwei-Jahres-Rhythmus geplante Tagung KATACON EUROPE mit der Premiere in Amsterdam ins Leben gerufen. Nachdem die Konferenz 2020 wegen der Pandemie nicht stattfinden konnte, hat das Orgateam ein digitales Format ausgearbeitet, das die Konferenz noch internationaler machte.

und ewig grüßt das Murmeltier... Standards, 5S, Lernende Organisation... das sind Themen, die immer wieder auftauchen. Sie sind der Meinung, dass dazu schon alles gesagt ist? Dann irren Sie sich.

Mit LEGO lassen sich Situationen simulieren, in denen wir direkt erleben, wie agile Arbeitsweisen sich auf Sinn, Zufriedenheit und Produktqualität auswirken können.

Karakuri wird oft als Low Cost Automation verstanden, und tatsächlich zeigen die hier vorgestellten Forschungsergebnisse, dass damit beeindruckende Beiträge zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit erzielt werden können. Aber Karakuri kann noch weitaus mehr: die partizipative Entwicklung fördert die Motivation und erleichtert die Instandhaltung und von der Energieeinsparung profitiert der Umweltschutz.

Aktuell gilt Digitalisierung als Treiber für tiefgreifende Veränderungen in der Industrie und bei Dienstleistungsunternehmen. Innovative Technologien fördern Transparenz, Vernetzung und Automatisierung von Geschäftsprozessen und bieten für Unternehmen viel Potenzial. Die Frage ist, ob das Zusammenspiel zwischen Lean Management und Digitalisierung gelingen wird.

In der Yokoten-Ausgabe 01/2021 habe ich Ihnen ein Modell vorgestellt, mit dem die Aktivitäten einer Volkswirtschaft aus dem Blickwinkel von Wertschöpfung und Verschwendung betrachtet werden können. Dazu wird eine Volkswirtschaft wie Deutschland als ein Unternehmen betrachtet, dessen Ziel es ist, die Bedürfnisse seiner Kunden verschwendungsfrei zu befriedigen.

Die Zeiten von Abstand, Lockdown und Homeoffice sind für Führungskräfte eine besondere Herausforderung. Was für die einen schon immer ein Traum war, unabhängig von Raum und Zeit auf virtueller Ebene zu arbeiten, wird nun für manche zum Alptraum. Mit dieser kleinen Serie "Führen auf Distanz" möchten wir aufzeigen, wie es gelingen kann, Teams auch in der virtuellen Welt erfolgreich zu steuern. Im Teil 3 erfahren Sie, wie Sie Ihr virtuelles Team stärken können, um Ziele zu erreichen und Innovationen voranzutreiben.

Gerade in Zeiten schneller und disruptiver Veränderungen ist es wichtig, große Herausforderungen gemeinsam anzugehen. Neue Perspektiven lassen sich durch Vernetzung von Kompetenzen besser nutzen und gemeinsam lässt sich Veränderungsträgheit besser bewältigen.

Regelmäßige Werkstatt-Meetings sind notwendig, um sich selbst und andere auf dem Laufenden zu halten. Viele Fabriken haben Versammlungsecken eingerichtet, in denen sich die Beschäftigten und ihre Vorgesetzten treffen können. In dieser kleinen dreiteiligen Serie möchte ich Ihnen zeigen, was Sie für ein erfolgreiches Werkstatt-Meeting benötigen.

Die Deutsche Bahn zählt mit über 200.000 Mitarbeitenden zu den größten Arbeitgebern in Deutschland. In der über 150-jährigen Geschichte der Eisenbahn hat sich viel getan. Das wachsende Verkehrsaufkommen und der Klimawandel lässt die Schiene in den kommenden Jahren noch mehr an Bedeutung gewinnen. Für die Verlagerung des Verkehrs braucht Deutschland eine starke Schiene. Für das Klima, für die Menschen, für die Wirtschaft und für Europa. Dafür verfolgt die Deutsche Bahn eine Ausbaustrategie. Diese umfasst die drei strategischen Ausbaufelder: "robuster", "schlagkräftiger" und "moderner".

Wir hätten allen Grund pessimistisch zu sein. Aber Pessimismus ist ein zersetzendes Gift, das krank macht und unsere Gesellschaft und Wirtschaft nicht weiterbringt. Wir brauchen mehr aktive Optimisten, die Herausforderungen annehmen und die Zukunft positiv gestalten. Doch wie erreichen wir dieses Ziel?

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung; aber anders. Coachen statt Anweisen. Leader entwickeln statt Follower. Wir statt ich. Menschen zuerst, dann die Prozesse, der Chef zum Schluss. Denkanstöße für Führungskräfte finden Sie regelmäßig in dieser Kolumne.

Heute möchte ich Sie in eigener Sache auf mein vorerst in Englisch neu erschienenes Buch "All About Pull Production" aufmerksam machen. Darin habe ich aus der Praxis Tipps für Sie zusammengestellt, wie Sie Kanban, CONWIP und andere Pull Systeme für Lean Production entwickeln, einführen und aufrecht erhalten können.

Wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen? Ist das Glas halb voll oder halb leer? Wir hoffen, dass Sie es in dieser turbulenten Zeit schaffen, optimistisch zu bleiben. Ungewissheit erfordert ungewöhnliches Denken und Handeln.

Viele kennen vielleicht noch von früher "Schiffe versenken". Mit einer leichten Abwandlung lässt sich dieses Spiel sehr gut dafür einsetzen, um verstehen und erleben zu können, was das Arbeiten in Iterationen bedeutet.

Lean Management und Six Sigma wurden noch vor einigen Jahren in vielen Unternehmen getrennt betrachtet, verschmelzen aber zunehmend. Denn es wurde erkannt, dass das Zusammenspiel technischer und statistischer Aspekte mit KVP durch menschliche Fähigkeiten die besten Ergebnisse zu Tage fördert.

„Die Schnecke empfiehlt sich als neues deutsches Wappentier“, das schrieb kürzlich die Neue Züricher Zeitung. Die ausländische Presse fragt sich zurecht, was mit Deutschland passiert ist. Bund und Länder verharren in einem depressiven Lockdown-Fundamentalismus und stellen komplexe, unpraktikable Öffnungspläne vor, die kaum jemand versteht. Sie nehmen in Kauf, dass die Entfremdung zwischen Gesellschaft und Staat zunimmt und die sozialen wie wirtschaftlichen Kollateralschäden ins Unermessliche wachsen.

Dieser Beitrag beschreibt erste Impressionen der Untersuchung des Einsatzes moderner Kommunikationstechnik bei der Anwendung von TWI Job Instruction. Prof. Thurnes und Mitarbeiterinnen führen dazu am Kompetenzzentrum OPINNOMETH der Hochschule Kaiserslautern erste Experimente durch [6]. Dabei hat die Bewahrung (und ggf. Steigerung) der Wirksamkeit der Originalmethode höchste Priorität, gefolgt von der Suche nach möglichen Potenzialen durch den Einsatz technologischer Hilfsmittel.

Zur Zeit boomen digitale Events und ihre Anbieter schießen wie Pilze aus dem Boden. Doch perfekte Streamingtechnik ist noch keine Garantie für ein gutes Event. Dafür braucht es Emotionen und ein Gefühl von Gemeinschaft und es muss authentisch sein. Ebenso trägt eine gelungene Interaktion zum Erfolg bei. Wie Sie mit Ihren digitalen Events Begeisterung wecken können, erfahren Sie in dieser dreiteiligen Serie.

Ergänzende Gedanken zum Buch – Teil 13: „Schicke die Nummer Eins hinaus! Wie man etwas vermittelt, kann man ändern, aber die Zielrichtung nicht. Management besteht aus "Ziel plus Hoshin". Ein Leader darf nicht im Mittelpunkt stehen – er muss seine Teammitglieder von außen betrachten.“

Die Zeiten von Abstand, Lockdown und Homeoffice sind für Führungskräfte eine besondere Herausforderung. Was für die einen schon immer ein Traum war, unabhängig von Raum und Zeit auf virtueller Ebene zu arbeiten, wird nun für manche zum Alptraum. Mit dieser kleinen Serie "Führen auf Distanz" möchten wir aufzeigen, wie es gelingen kann, Teams auch in der virtuellen Welt erfolgreich zu steuern. Im Teil 2 geht es darum, wie es Ihnen gelingt, Ihre Selbstführung zu stärken und Ihre virtuelle Präsenz auszubauen.

In meinem vorherigen Artikeln habe ich erklärt, wie Hoshin Kanri arbeitet. In diesem abschließenden Beitrag der Serie untersuche ich, wie Toyota Hoshin Kanri als Teil seiner allgemeinen Managementstruktur einbettet. Toyota hat damit 1979 begonnen, als der Direktor Masao Nemoto das Kanri-Noryoku-Programm startete, das normalerweise mit KanPro abgekürzt wird.

Grau-bunte Wertstoffsammeltonnen in unterschiedlichen Größen sind aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken – obwohl sie meist irgendwo versteckt werden und wenig Aufmerksamkeit erhalten. Die SULO-Gruppe fokussiert auf die kontinuierliche Verbesserung dieser Behälter. Dabei spielen neben der Optimierung des Produktionsprozesses viele Faktoren wie Umwelt, Nutzerfreundlichkeit, Nachhaltigkeit, Kundenservice oder Digitalisierung eine Rolle. Die Teams in Produktion und Administration sind ständig herausgefordert, ihre Ideen und ihren Erfindergeist im Rahmen des KVP-Prozesses einzubringen. Hier stellen wir beispielhaft einige KVP-Maßnahmen vor, mit denen SULO die Wertstoffsammelbehälter und die Prozesse optimiert.

Auch im 21. Jahrhundert braucht es Führung; aber anders. Coachen statt Anweisen. Leader entwickeln statt Follower. Wir statt ich. Menschen zuerst, dann die Prozesse, der Chef zum Schluss. Denkanstöße für Führungskräfte finden Sie regelmäßig in dieser Kolumne.

Digitalisierung und Distanz sind weiterhin Dauergäste in Unternehmen und Gesellschaft. Das erfordert ein Umdenken und eine neue Art des Führens. Agilität und Flexibilität werden immer wichtiger, um die heutigen Herausforderungen zu bewältigen.

Der Toyota Weg fasst das Managementsystem zusammen, das Toyota im Laufe des letzten Jahrhunderts entwickelt hat, wohingegen Mike Rothers "Toyota KATA" Übungsroutinen beinhaltet, um die Entwicklung einer wissenschaftlichen Denkweise zu starten. Sind diese beiden Ansätze kompatibel oder müssen wir uns für einen entscheiden, an den wir glauben?

Die Produktion ist als Quelle des Wohlstandes allgemein anerkannt. Mithilfe der Lean-Philosophie wurde in den vergangenen Jahrzehnten die Produktivität und damit die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie – auch gerade im internationalen Vergleich – gesteigert. Es besteht nun wachsendes Interesse, die Prinzipien, Werkzeuge und Werthaltungen der Produktion auf andere Bereiche zu übertragen. Aufgrund der bewiesenen Problemlösungskompetenz werden von den Produzenten gesellschaftlich akzeptierte und verwertbare Lösungen für die Allgemeinheit erwartet.

Das Coronavirus, auch bekannt als COVID-19 oder SARS-CoV-2, zieht wie ein Lauffeuer um die Welt. Es tötet nicht nur Menschen, sondern verursacht auch enorme Kopfschmerzen für die Wirtschaft. Viele Länder erleben derzeit eine zweite Welle. In diesem Artikel werde ich darauf eingehen, wie sich die Pandemie auf die Lieferketten auswirkt, wie diese reagieren und wie sich dies in Zukunft auf die Lieferketten auswirken könnte.

Die Zeiten von Abstand, Lockdown und Homeoffice sind für Führungskräfte eine besondere Herausforderung. Was für die einen schon immer ein Traum war, unabhängig von Raum und Zeit auf virtueller Ebene zu arbeiten, wird nun für manche zum Alptraum. Mit dieser kleinen Serie "Führen auf Distanz" möchten wir aufzeigen, wie es gelingen kann, Teams auch in der virtuellen Welt erfolgreich zu steuern. Im ersten Teil beleuchten wir das Thema allgemein und zeigen die wichtigen Learnings vom letzten Jahr auf.

In dieser Serie beleuchten wir das Thema Hoshin Kanri (????, Policy Management). Hoshin Kanri wird oftvals eine Art Wundermittel betrachtet. Das Werkzeug selbst ist eher banal – obwohl es Toyota erheblich geholfenvhat. Das hielt westliche Unternehmen nicht davon ab, es zu komplizieren und zu hypen. Hier erfahren Sie, wievSie mit Hoshin Kanri auf pragmatische Weise sich und Ihr Unternehmen kontinuierlich verbessern können.

Zur Zeit boomen digitale Events und ihre Anbieter schießen wie Pilze aus dem Boden. Doch perfekte Streamingtechnik ist noch keine Garantie für ein gutes Event. Dafür braucht es Emotionen und ein Gefühl von Gemeinschaft und es muss authentisch sein. Ebenso trägt eine gelungene Interaktion zum Erfolg bei. Wie Sie mit Ihren digitalen Events Begeisterung wecken können, erfahren Sie in dieser dreiteiligen Serie.

Ergänzende Gedanken zum Buch – Teil 12: „Die Bedeutung horizontaler Verbindungen in einer Organisation für die Entwicklung von Menschen. Der richtige Einsatz von Lob. Werde zum Vorgesetzten, der "vier Jahreszeiten" hat. Mache die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar.“

Als globales, eigentümergeführtes Unternehmen ist Miba bereits vor Corona in der oft zitierten VUCA-World angekommen. Eine Welt voll von Veränderungen, Unsicherheiten, Komplexität und Ambivalenz, die eine Vielzahl von Chancen und Herausforderungen bietet. Die Fähigkeit, Probleme schnell zu lösen, steigt jedoch nicht im gleichen Maße wie die Anzahl dieser Chancen und Herausforderungen. Altbewährte Strukturen, sowie Denk- und Handlungsmuster reichen nicht mehr aus, um Ziele nachhaltig zu erreichen. Der Ansatz der Verbesserungs-KATA mit ihrem wissenschaftlichen Zugang bzw. ihrer Denkweise ist für Miba daher der passende Entwicklungsschritt, um die Organisation auf die nächsten Reifegrade zu heben.

Die Corona-Pandemie offenbart wie ein Brennglas Deutschlands Defizite – ob im föderalen Schulwesen, in der Pflegebranche, in der Digitalisierung oder im Umgang mit Internetgiganten und unseren Innenstädten. Aber darüber ist schon so viel geschrieben worden und täglich zeigen sich neue Unzulänglichkeiten. Wir sollten nun die Chance nutzen, um die offengelegten Verbesserungspotenziale auszuschöpfen.

Die Verbrauchssteuerung oder Pull-Produktion ist ein äußerst nützliches Instrument in der Fertigung, der Logistik, im Dienstleistungssektor und in anderen Branchen. Es gibt jedoch Fälle, in denen die Pull-Produktion möglicherweise nicht die beste Option ist. Sie sind selten, aber es gibt sie. Und genau diese Fälle möchte ich Ihnen in diesem Beitrag vorstellen.

Shopfloor Management als Teil des Lean Management zielt auf maximale Wertschöpfung auf der Produktionsebene ab. Dieser Ansatz oder entsprechende Management-Praktiken sind in zahlreichen produzierenden Unternehmen vertreten. Auch hier vollzieht sich der Wandel von analog zu digital. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihr Shopfloor Management mit Standard-Apps von Microsoft schnell, einfach und kostengünstig realisieren können.

Nach vielen Methoden, Frameworks, Sichtweisen und Bewegungen folgt nun der letzte Beitrag dieser Serie. In den Recherchen zu einzelnen Themen wurde klar, dass alle vorgestellten Sichtweisen eine bessere Arbeitswelt mit zufriedenen Menschen und Kunden anstreben – aber auch hochprofitable Unternehmen. Das Versprechen von grenzenloser Effizienz, übersummativer Potenzialentfaltung und explosionsartiger Innovation kann keiner der "neuen" Ansätze garantieren. Die zugrundeliegenden Prämissen sind in vielen Fällen unvereinbar und ungültig. Auch täuschen die durchwegs abstrahierten, trivialisierten und stark vereinfachten Modelle, denn die Herausforderungen hochkomplizierter und komplexer Systeme sind damit nicht ansatzweise zu beantworten.

Zur Zeit boomen digitale Events und ihre Anbieter schießen wie Pilze aus dem Boden. Doch perfekte Streamingtechnik ist noch keine Garantie für ein gutes Event. Dafür braucht es Emotionen und ein Gefühl von Gemeinschaft und es muss authentisch sein. Ebenso trägt eine gelungene Interaktion zum Erfolg bei. Wie Sie mit Ihren digitalen Events Begeisterung wecken können, erfahren Sie in dieser dreiteiligen Serie.

In dieser Serie werden wir das Thema Hoshin Kanri (????, Policy Management) näher beleuchten. Der Begriff "Hoshin Kanri" wird oft als eine Art Wundermittel für die Probleme in einer Organisation betrachtet. Das Werkzeug selbst ist jedoch eher banal – obwohl es Toyota erheblich geholfen hat. Das hielt westliche Unternehmen natürlich nicht davon ab, es zu komplizieren und zu hypen. Hier erfahren Sie, wie Sie mit Hoshin Kanri auf pragmatische Art und Weise sich und Ihr Unternehmen kontinuierlich verbessern können.

In den bisherigen Kapiteln haben wir bereits erkannt, dass dem regelmäßigen Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften eine sehr hohe Bedeutung für die Entwicklung der Mitarbeiter und damit auch zu einer positiven Entwicklung des Unternehmens beigemessen wird. Auch im folgenden Kapitel 4 dreht sich in den ersten Lektionen alles um das Thema Kommunikation. So startet Kapitel 4 auch unter der Überschrift „Teams fördern – Wie Toyota kommuniziert“.

Um als Hochlohnland in unserer globalisierten Welt wettbewerbsfähig zu bleiben gilt es, Kostenrahmen einzuhalten und ein gleichbleibendes Qualitätsniveau sicherzustellen. Im Alltag bedeutet das für die Produktionsverantwortlichen, dass auch geringfügige Abweichungen im Prozess frühzeitig erkannt und eliminiert werden müssen. Maximale Prozessstabilität ist dabei Voraussetzung für eine hohe Kosteneffizienz. Ein passendes Werkzeug, um die Wettbewerbsfähigkeit im Zusammenspiel von Management und Belegschaft zu erhalten, ist der von fischer Consulting entwickelte Ansatz "Management Contribution".

Prof. Dr. Constantin May und Prof. Dr. Andreas Syska machen sich Gedanken über Deutschland, in diesem Beitrag über das Thema "Sinnhaftes Wirtschaften". Beide Professoren sind sowohl mit der Hochschulwelt als auch mit der Wirtschaft eng verbunden. Sie halten engen Kontakt zu Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchen. So erfahren sie von beiden Seiten "wo der Schuh drückt". Prof. May und Prof. Syska lassen in diesem Dialog die Leser an ihren Erfahrungen und Gedanken zu unterschiedlichen Themen teilhaben.

Effizienz und Effektivität spielen eine wichtige Rolle bei Anwendung der Lean-Philosophie. Doch Effizienz nützt wenig, wenn eine Maßnahme nicht effektiv ist. Meist können 80 Prozent der Ergebnisse mit 20 Prozent des Gesamtaufwandes erzielt werden. Diese "80/20-Regel" ist bekannt unter dem Namen "Pareto-Prinzip", benannt nach dem Entdecker dieses statistischen Phänomens Vilfredo Pareto (1848-1923).

Mit Agile Poker weist das Team den Aufgaben eine relative Punktzahl zu, die ungefähr den Aufwand abbilden soll. Dazu werden oft Fibonacci-Zahlen verwendet: Die zwei jeweils vorhergehenden Zahlen werden addiert: 1, 2, 3, 5 usw. Daraus ergibt sich eine immer steiler ansteigende Reihe.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, ein aufregendes Jahr geht zu Ende. Für uns alle ist es ganz anders verlaufen, als wir uns dies vorgestellt hatten. Ob wir es wollen oder nicht, durch die Corona-Krise wird sich einiges verändern. Viele müssen finanzielle Einbrüche in Kauf nehmen oder verlieren sogar ihre berufliche Basis. Andererseits werden sich neue Chancen eröffnen. Wir als "Lean Community" haben viele Möglichkeiten, um agil und kreativ auf Herausforderungen zu reagieren.

In der aktuellen Krise stehen wir weltweit vor neuen und unbekannten Herausforderungen. Das fordert uns als Führungskräfte ganz besonders. Gute Führung zeigt sich vor allem in der Krise. Um dieser Rolle gerecht zu werden, müssen wir vermeiden, hektisch und aktionistisch zu reagieren. Stattdessen sollten wir ruhig bleiben und unsere Teams befähigen adaptiv, kreativ und schnell Probleme zu lösen und neue Chancen zu nutzen.

Krisen gab es und wird es auch immer geben. Oft sind sie schleichend und manchmal prallen sie ad hoc auf uns ein, wie die Corona-Krise. In jeder Krise steckt eine eigene Geschichte und Menschen durchlaufen sie mit unterschiedlichem Ausmaß und Auswirkungen. Dennoch gibt es ein verbindendes Element, eine Struktur, die jeder Krise immanent ist.

Und es gibt noch eine "eierlegende Wollmilchsau", die verspricht, die Welt und ihre sozialen Strukturen zu verstehen: "Spiral Dynamics". Dieses Modell versucht, die Entwicklung menschlicher Wertesysteme und Weltansichten zu beschreiben, um eine generelle andere Haltung zu sozialen Phänomenen und Konflikten zu entwickeln. Es soll dabei helfen, Einschränkungen der eigenen Entwicklung zu verstehen und die Selbstreflektion zu stärken. In abgewandelter Form, angelehnt an "Spiral Dynamics", erschien im Jahr 2015 ein Leitfaden, der neue Formen der Zusammenarbeit in Unternehmen postuliert. Das Narrativ der "Reinventing Organizations" verspricht, mit der "Teal-Organization" die Lösung für die Herausforderungen der VUCA-Welt zu bieten. Interessant dabei ist, ob sich diese Modelle vollständig auf die Realität übertragen lassen.

In dieser Serie werden wir das Thema Hoshin Kanri (????, Policy Management) näher beleuchten. Der Begriff "Hoshin Kanri" wird oft als eine Art Wundermittel für die Probleme in einer Organisation betrachtet. Das Werkzeug selbst ist jedoch eher banal – obwohl es Toyota erheblich geholfen hat. Das hielt westliche Unternehmen natürlich nicht davon ab, es zu komplizieren und zu hypen. Hier erfahren Sie, wie Sie mit Hoshin Kanri auf pragmatische Art und Weise sich und Ihr Unternehmen kontinuierlich verbessern können.

Die Überschrift von Lektion 5 des dritten Kapitels im Buch "Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung" lautet: " Was man kann, was man tun will, was man getan haben will". Wie wir sehen werden, geht es dabei ebenfalls um eine Grundlage zur Entwicklung von Menschen im Unternehmen und die Verantwortung der Führungskraft. Als wichtiges Prinzip wird hierbei das "3-Gen-Prinzip" genannt. Was steckt dahinter?

Seit vielen Jahren wird über den CO2-Fußabdruck geredet und Unternehmen sind bemüht, Vorgaben zu erfüllen und gut dazustehen, oft auch unter Marketing-Gesichtspunkten. Etwas intensiver beschäftigt man sich bei allsafe mit der Materie. Ein neues Angebot des Herstellers von Ladegut-Sicherungen unterstützt die globale Ressourceneinsparung durch ein Materialkreislauf- und Reparaturkonzept – nicht nur im Produktionsprozess, sondern auch danach. „Reparieren statt wegwerfen, sharing statt kaufen“, so lautet das Motto.

Prof. Dr. Constantin May und Prof. Dr. Andreas Syska machen sich Gedanken über Deutschland, in diesem Beitrag über das Thema Ökologie vs. Ökonomie. Beide Professoren sind sowohl mit der Hochschulwelt als auch mit der Wirtschaft eng verbunden. Sie halten engen Kontakt zu Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchen. So erfahren sie von beiden Seiten "wo der Schuh drückt". Prof. May und Prof. Syska lassen in diesem Dialog die Leser an ihren Erfahrungen und Gedanken zu unterschiedlichen Themen teilhaben.

Beim Thema "Meinungsfreiheit" scheiden sich die Geister. Die einen sagen: „Es kommt ja niemand ins Gefängnis, wenn er seine Meinung frei äußert“. Andere trauen sich nicht mehr, ihre Meinung kundzutun, weil gerade für Personen des öffentlichen Lebens die Konsequenzen oft dramatisch sind. Ausladungen von Veranstaltungen, berufliche Nachteile, Shitstorms bis hin zur physischen Bedrohung können die Konsequenz sein.

Im agilen Kontext wird viel gespielt. Für manche Arbeitskulturen scheint dieser Ansatz eher fremd – obwohl er einige Vorteile mit sich bringt.

Ernst Weichselbaum hat über Jahrzehnte ein Modell entwickelt, das zunächst unter dem Schlagwort "Kybernetische Unternehmensführung" von sich reden machte, später dann als "Nahtstellenorganisation", als "Modell fixierter Lieferzeiten" und als "Weichselbaum-System". Schließlich zog es als "Zeitorientierte Betriebswirtschaft" Kreise. Nun stellt Weichselbaum sein Erfahrungswissen in einem kompakten Buch zur Verfügung.

die Krise lässt uns wohl so schnell nicht mehr los. Doch Krise bedeutet immer auch Chance. Und genau so sollten wir die aktuellen Geschehnisse betrachten. Wir bewegen uns in stürmischen Gewässern und wir müssen aufpassen, dass unser Boot nicht kentert.

Bei der Denkweise und beim Umsetzen der Kontinuierlichen Verbesserung (KVP) hat sich der Trend verschoben von der reinen "Methoden-Anwendung" hin zur "Prozessgestaltung und Mitarbeiterentwicklung". Somit verschmelzen die Bereiche KVP und Human Resources zunehmend.

Was passiert, wenn ein amerikanisches Unternehmen von einem chinesischen Konzern übernommen wird und US-Mitarbeiter unter chinesischem Management arbeiten? Ob und wie das funktioniert zeigt die Produktionsdokumentation "American Factory", die auf Netflix verfügbar ist. Der Film dokumentiert die Geschichte eines amerikanischen Automobilwerks, das vor einiger Zeit geschlossen und von einem chinesischen Autoglashersteller wiedereröffnet wurde.

Mit Internet und der Digitalisierung wurde die Informationsvernetzung in der Welt uneingeschränkt erhöht. Die Folge ist, dass die entstehende Dynamik jegliche Wirkung unvorhersehbar macht. Es existiert keine Reichweitenbegrenzung mehr. Für überregional und global agierende Unternehmen hat dies enorme Auswirkungen. Plötzlich sollen Entscheider für Dinge bürgen, deren Reichweite nicht verantwortbar ist. Es fehlen symptomatisch ausreichende und detaillierte Informationen, um die Muster zu verstehen, in denen man sich relevant verhalten soll. In diesem Spannungsfeld ist es schwer, mit linear-hierarchischer Machtverteilung die Mitglieder einer Organisation zu Höchstleistungen zu bewegen, denn Entscheidungen haben eine äußerst kurze Halbwertszeit. Der Ansatz der "Soziokratie" verspricht, das ungenutzte Potenzial aller Mitarbeiter zu entfalten.

In dieser Serie werden wir das Thema Hoshin Kanri (????, Policy Management) näher beleuchten. Der Begriff "Hoshin Kanri" wird oft als eine Art Wundermittel für die Probleme in einer Organisation betrachtet. Das Werkzeug selbst ist jedoch eher banal – obwohl es Toyota erheblich geholfen hat. Das hielt westliche Unternehmen natürlich nicht davon ab, es zu komplizieren und zu hypen. Hier erfahren Sie, wie Sie mit Hoshin Kanri auf pragmatische Art und Weise sich und Ihr Unternehmen kontinuierlich verbessern können.

Jedes Unternehmen ist letztlich selbst dafür verantwortlich, welche Mitarbeiter/innen es hat. Welchen Typ Mitarbeiter/in möchten Sie als Führungskraft haben? Eher den passiven oder doch lieber den aktiven Typ. Das jedoch liegt ganz bei Ihnen.

Ausgeprägte Kundennähe, wettbewerbsfähige Preise und ein hohes Qualitätsbewusstsein haben bei der Katek GmbH erste Priorität. Zur Erfüllung dieser Kriterien hat man nun auch die Gestaltung der Arbeitsplätze ins Visier genommen. Mitarbeiter-Teams erarbeiteten pfiffige Lösungen, von denen die Kunden, das Unternehmen und alle Mitarbeiter profitieren.

Prof. Dr. Constantin May und Prof. Dr. Andreas Syska machen sich Gedanken über Deutschland, in diesem Beitrag über das Verständnis für Wertschöpfung. Beide Professoren sind sowohl mit der Hochschulwelt als auch mit der Wirtschaft eng verbunden. Sie halten engen Kontakt zu Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchen. So erfahren sie von beiden Seiten "wo der Schuh drückt". Prof. May und Prof. Syska lassen in diesem Dialog die Leser an ihren Erfahrungen und Gedanken zu unterschiedlichen Themen teilhaben.

Gibt es "Geschlechtergerechtigkeit"? Kann eine gendergerechte Sprache tatsächliche oder gefühlte Ungerechtigkeiten, die in allen Lebensbereichen leider unvermeidbar sind, eliminieren? Dieses Thema taucht immer wieder in den Medien auf. Darüber habe ich mir Gedanken gemacht und ich bin zu dem Ergebnis gekommen, dass wir im Vergleich zum vergangenen Jahrhundert in dieser Hinsicht sehr viel erreicht haben.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier finden Sie Fotos von Problemlösungen, pfiffigen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration.

wie sieht Ihre "Neue Normalität" aus? Wir hoffen, dass Ihr Unternehmen der aktuellen Krise gut standhalten kann. Dennoch erleben die meisten von uns eine Zeit des Nachdenkens und der Neuorientierung.

Die Digitalisierung des Shopfloor Managements wird fast reflexartig mit Schnittstellen und hoher Komplexität assoziiert. Interessant, wenn man bedenkt, dass Shopfloor Management in erster Linie eine Kommunikationsund Problemlösungsplattform braucht. Dieser Artikel erklärt, wie in fünf Schritten eine digitale Strategie für den Shopfloor gefunden und erfolgreich umgesetzt werden kann.

Kanban (und Pull-Systeme im Allgemeinen) sind eine ausgezeichnete Möglichkeit, Produktion zu steuern. Zwar sollte die Anzahl der Kanban (=Karten) regelmäßig überprüft werden, doch für bestimmte Situationen kann es sinnvoll sein, zusätzliche Extra-Kanban vorzubereiten. Diese zusätzlichen Kanban werden dem System kurzfristig hinzugefügt, um Symptome anderer Probleme zu lindern.

Die Arbeitswelt verändert sich schnell. Konferenzen über die Zukunft der Arbeit ziehen Tausende an. Ob Kleinunternehmer, Manager, Wissenschaftler oder Politiker – alle reden mit und das Credo lautet: Jeder einzelne wird wichtig in der "Company of the future". Das Thema Digitalisierung ist immer präsent. Art, Bedeutung und Inhalt der Arbeit werden grundlegend hinterfragt. Die Frage nach wegfallenden Routineaufgaben durch die stetig wachsende Automatisierung steht unbeantwortet im Raum. Wieviel wird uns die Künstliche Intelligenz wirklich abnehmen, wo wird und wo darf der Mensch noch tätig sein? Diverse Interessensgruppen postulieren dogmatische Lösungen als "Neue Arbeit": Teamgedanke, Flexibilität, Home-Office, Hierarchielosigkeit, Sinn und Selbstverwirklichung. Offen ausgesprochen wird dabei das gewünschte Ergebnis all dieser Veränderungen, nämlich weitere Effizienzsteigerung in dem scheinbar komplexen Marktumfeld. Jetzt sagt einer „Nein!“ – und zwar der Begründer der "Neuen Arbeit", Frithjof Bergmann.

In Toyotas Konzept für die Mitarbeiterentwicklung mithilfe des Verbesserungskreislaufs hatten wir gelernt, dass die Schaffung von Ordnung und Visualisierung eine große Rolle spielt. In dieser Ausgabe schauen wir uns an, wie dahingehend Führungskräfte bei Toyota ausgebildet werden, die Problemlösungsfähigkeit von Mitarbeitern gestärkt und Motivation erzeugt wird.

Das Coronavirus hat die Weltwirtschaft fest im Griff. Nach einem beispiellosen Shutdown befindet sich die Gastronomie nun in der lang ersehnten Wiedereröffnungsphase. So können Restaurants für längere Zeit nur mit reduzierten Kapazitäten betrieben werden. Hier kommt es den Restaurants der Gustoso-Gruppe zugute, dass bereits vor der Krise eine agile Betriebssteuerungs-Software, gepaart mit Künstlicher Intelligenz (KI) und Lean Management, eingeführt wurde.

Prof. Dr. Constantin May und Prof. Dr. Andreas Syska machen sich Gedanken über Deutschland, in diesem Beitrag über die Zeit nach der Corona-Krise. Beide Professoren sind sowohl mit der Hochschulwelt als auch mit der Wirtschaft eng verbunden. Sie halten engen Kontakt zu Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchen. So erfahren sie von beiden Seiten "wo der Schuh drückt". Prof. May und Prof. Syska lassen in diesem Dialog die Leser an ihren Erfahrungen und Gedanken zu unterschiedlichen Themen teilhaben.

Die meisten Unternehmen verzeichnen hohe Umsatzeinbußen durch die Corona-Krise. Es wird verzweifelt nach Einsparpotenzialen gesucht. Welche Geschäftsreisen sind unbedingt notwendig? Wo lässt sich Personal einsparen? Ist diese Neuanschaffung notwendig? Diese und ähnliche Fragen stehen im Raum. Oft werden auch Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung gestrichen. Doch hier wird an der falschen Stelle gespart!

Bei dem Spiel "Fang den PeOh!" geht es darum, den Kommunikationsfluss im Scrum-Prozess in Gang zu bringen.

Nach sechs Jahren Entwicklungszeit stellt das Bensheimer Unternehmen HTV eine Weltneuheit vor: Mit Cyperion® gelang es erstmals, einen Computer zu entwickeln, der durch ein ausgefeiltes Sicherheitskonzept Hackern einen Riegel vorschiebt. Geschäftsführer Edbill Grote setzt dabei wie immer auf Kreativität. Wir berichteten in Yokoten 02/2015 darüber, wie der "Hidden Champion" mit kreativen Ideen erfolgreich ist.

nun ist sie da, die Krise! Mit schnellen Schritten und voller Wucht wurden wir alle mit drastischen Veränderungen konfrontiert. Die gute Nachricht ist, dass bisher überfüllte Kliniken und extrem viele Sterbefälle durch das Virus ausgeblieben sind. Die schlechte Nachricht: Viele Unternehmen mussten und müssen Umsatzverluste bis hin zur Existenzgefährdung hinnehmen.

New Work und Lean Agile sind wesentliche Einflussfaktoren für neu entstehende Arbeitswelten. Gesellschaftliche Aufgaben, Work-Life-Balance und Arbeit verschmelzen zunehmend. Individualität und Kreativität der Beteiligten bieten die Chance, Herausforderungen der Zukunft gemeinsam und mit neuen Denkansätzen zu lösen. Der Wandel schlägt sich auch in Konferenzen und Fortbildungsplattformen nieder. Der Trend geht weg vom passiven "Teilnehmer" hin zum Akteur, der sein Erfahrungswissen einbringt.

"TWI-Job Instruction – Einfach und wirkungsvoll Arbeitsprozesse in Gang bringen" war Thema meines Artikels, der in in Yokoten 06/2014 erschienen ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, dass Job Instruction nicht nur für das Einlernen neuer Mitarbeiter wichtig ist, sondern dass auch langjährige Mitarbeiter davon profitieren können.

In jeder Art von Produktionssystem – ob "lean" oder nicht – müssen Sie Probleme lösen. Je nach Problem benötigen Sie möglicherweise eine kreative Lösung und müssen auf das Wissen der Menge zurückgreifen. Dafür habe ich eine Workshopstruktur entwickelt, die ich häufig bei Problemen mit vielen verschiedenen Optionen verwende. Diese stelle ich Ihnen hier vor, da ich schon recht gute Ergebnisse damit erzielt habe.

Seit der Veröffentlichung des "Agilen Manifest" im Jahre 2001 entwickelte sich aus den Leitsätzen und Prinzipien ein breites Spektrum an Techniken und Methoden. Im Kontext der Agilität wird oft von Framework geredet. Jedes Framework gilt als schlank, denn Regeln, Praktiken und Bürokratie scheinen auf ein Minimum reduziert. Die Versprechen von Anpassungsfähigkeit, Transparenz, Geschwindigkeit und geringstem Risiko im Entwicklungs- oder auch im Projektmanagement sollte man unter die Lupe nehmen.

Mit der so trivial daherkommenden Frage „Ist das jetzt einfach oder leicht?“ begrüße ich Sie zum dritten und letzten Teil dieser Artikelserie. Lassen Sie uns kurz zurückschauen: Im ersten Teil stellte ich Ihnen das "Operational Excellence Reference Model" von Prof. May vor, von dem ich das Modell "OpEx Yourself-Tempel" abgeleitet habe. Es handelt sich dabei um ein ganzheitliches Modell zur Entwicklung der persönlichen Performance und zur Steigerung der eigenen Zufriedenheit sowie des persönlichen Wohlbefindens. Gleichwohl geht es dabei auch um eine ausgewogene Work-Life-Balance. Im zweiten Artikel dieser Serie lag unser Fokus mehr auf der Frage, wie wir ins Handeln kommen und welche Hilfsmittel wir dabei als Unterstützung hinzuziehen können.

Eine wesentliche Erkenntnis der letzten Ausgabe war, dass für Toyota der Kern der Mitarbeiterentwicklung im Problemlösungsprozess liegt. Im Zuge der Entwicklung der Mitarbeiter/innen soll bei diesen der professionelle Blick geschärft werden, um die Arbeit immer besser ausführen zu können. Die Problemlösung dient dabei als Instrument zur Schärfung des Blicks.

Das kontinuierliche Wachstum über Jahre hinweg führte bei der Lenord, Bauer & Co. GmbH zu großer räumlicher Enge in der Produktion. Schließlich entschloss sich die Geschäftsführung zu einem Neubau am Standort Gladbeck. Ziel war es, die Abteilungen Einkauf, Lager, Betriebsmittelbau und Qualitätssicherung am Materialfluss orientiert, direkt an das Layout der Produktion anzubinden. Treston Deutschland, Spezialist für moderne Arbeitsplatzsysteme in Industrie und Logistik, beriet das mittelständische Unternehmen bei der Umsetzung und stattete anschließend alle Bereiche in der Elektronikfertigung mit Arbeitstischen und Zubehör aus.

Prof. Dr. Constantin May und Prof. Dr. Andreas Syska machen sich Gedanken über Deutschland, in diesem Beitrag über die Leistungsbereitschaft in unserem Land . Beide Professoren sind sowohl mit der Hochschulwelt als auch mit der Wirtschaft eng verbunden. Sie halten engen Kontakt zu Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchen. So erfahren sie von beiden Seiten "wo der Schuh drückt". Prof. May und Prof. Syska lassen in diesem Dialog die Leser an ihren Erfahrungen und Gedanken zu unterschiedlichen Themen teilhaben.

Derzeit erleben wir einen massiven Stellenabbau in vielen Unternehmen. In den Schlagzeilen liest man Meldungen über Personalabbau bei Daimler, Bosch, Mahle und anderen großen Unternehmen. Das liegt nicht unbedingt daran, dass es diesen Unternehmen wirtschaftlich schlecht geht. Oft sind die Absatzzahlen konstant oder sogar steigend – und dennoch schrumpfen die Gewinne. Woran liegt das?

Es gibt verschiedene agile Poker-Spiele. Gemeinsam ist ihnen, dass sie blinde Flecken und Missverständnisse "spielend" aufdecken. Das führt im Anschluss zu einer Auseinandersetzung mit genau diesen Punkten. Das Team erhält einen Anhaltspunkt, worüber es sich genauer verständigen muss.

Verschiedene Wege führen zum Ziel – einer davon ist das Vorgehen nach der Harada-Methode. In seinem neuen Buch gibt Michael Klein sein Wissen und seine Erfahrung mit dieser Vorgehensweise zur Zielerreichung weiter. Er stellt die Methode vor und bietet eine Struktur zur Zielerreichung in Form von Aufgaben und Arbeitsblättern.

wir leben in bewegten Zeiten. Täglich werden wir mit aufwühlenden Nachrichten konfrontiert, die zu massiven Veränderungen in der Unternehmenslandschaft und der Art wie wir wirtschaften führen werden. Die Corona-Pandemie, aber nach wie vor auch Globalisierung und digitaler Wandel, stellen uns vor völlig neue Herausforderungen.

Viele glauben, dass wir unseren Strombedarf ausschließlich durch regenerative Energien decken können. Solarenergie und Windkraft werden als Allheilmittel propagiert – Kernkraft, Kohle und Erdgas verteufelt. Die Lager sind gespalten und die Klimadebatte tut ihr übriges, um die Gemüter zu erhitzen. Man hat den Eindruck, dass es dabei mehr um ideologische Überzeugungen geht als um realistische und pragmatische Lösungen.

CONWIP (Constant Work in Progress) ist eine einfache Möglichkeit, eine Pull-Produktion für maßgeschneiderte Produkte einzurichten. Traditionell gibt es nur eine große Schleife für das Produkt. Es kann jedoch auch Situationen geben, in denen es sinnvoll ist, eine längere CONWIP-Schleife in kleinere Segmente aufzuteilen. Schauen wir uns die Details an.

Jahresanfang - Für viele Manager steht die jährliche Beurteilung an oder liegt gerade hinter ihnen. Wurden die gesetzten Ziele erreicht? In welchem Umfang wurden die Vorgaben umgesetzt? Davon hängt nun die Höhe des Jahresbonus ab.

In der modernen Welt, in der wir leben, stehen für die meisten von uns alle Möglichkeiten offen. Neuerdings beschreiben einige Fachleute diese Welt mit Attributen wie: volatil‚ unbeständig‚ unsicher, komplex oder mehrdeutig. Klingt nicht sehr beruhigend. Bitte erlauben Sie mir an dieser Stelle eine Frage: „War die Welt denn jemals anders?“ Tja, und gleichzeitig können wir frei wählen, wie wir unsere Freizeit gestalten, welchen Beruf wir ergreifen, mit welchen Menschen wir uns umgeben oder wie wir wohnen. Macht uns ausgerechnet diese Freiheit jetzt Probleme?

Nahezu jeder zweite Fachartikel beschäftigt sich mit Veränderung. Alles ändert sich, wir sind im stetigen Wandel. Heutzutage ist es der digitale Wandel. Sehr oft fallen in diesem Kontext die Begriffe Agilität und New Work. Dabei sind Konzepte wie Agilität oder New Work nicht neu, es gibt sie schon seit mehr als 40 Jahren in verschiedenen Ausprägungen und Facetten. Die Digitalisierung beschert ihnen aktuell eine hohe Bedeutung, einen Ruf als Wunderheilmittel und das einzig wahre Methodenframework gegen Komplexität. Diesen dogmatischen und manchmal auch abschreckenden Thesen gilt es mit klarem und kühlem Kopf zu begegnen.

Als ich am ersten Tag meine Arbeit beim CETPM begann, war ich schon ein wenig fasziniert, mit wieviel Hingabe hier auf die Details geachtet wird. Und es ist beeindruckend, dass man das, was man lehrt, auch wirklich lebt. Walk what you talk – Eine Aussage, die man oft hört, bewahrheitet sich hier voll und ganz. Und das CETPM hielt und hält immer noch viele Überraschungen bereit, die alles, was ich bisher über Effizienz und Organisation wusste, bereichernd ergänzen.

Im Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim wird seit vielen Jahren auf die Six Sigma-Philosophie und -Methodik zur Prozessoptimierung und Problemlösung gesetzt. Die Verbindung mit der Coaching-KATA schafft dabei eine Bereicherung in der Entwicklung der MitarbeiterInnen hin zu strukturierten und zielorientierten Problemlösern. Wie davon jede/r Einzelne profitiert und infolgedessen das gesamte Unternehmen, davon erzählt der nachfolgende Praxisbericht.

Prof. Dr. Constantin May und Prof. Dr. Andreas Syska machen sich Gedanken über Deutschland, in diesem Beitrag über die Arbeitswelt. Beide Professoren sind sowohl mit der Hochschulwelt als auch mit der Wirtschaft eng verbunden. Sie halten engen Kontakt zu Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchen. So erfahren sie von beiden Seiten wo der Schuh drückt. Prof. May und Prof. Syska lassen in diesem Dialog die Leser an ihren Erfahrungen und Gedanken zu unterschiedlichen Themen teilhaben.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier finden Sie Fotos von Problemlösungen, pfiffigen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration., Zum Einstieg in das Thema Lean-Agile kann ein kleines Spiel zum Auftakt als Eisbrecher dienen. Heute stellen wir Ihnen das Spiel Estimation nach T-Shirt-Größen vor. Aufgabe in diesem Spiel ist es, Ort-schaften nach T-Shirt-Größen (S/M/L/XL) zu sortieren...

Lars Vollmer, Bestseller-Autor, Vortragsredner und Unternehmer, wagt sich auf das komplexe Terrain von Gesellschaft und Politik. Er liefert in seinem jüngsten Buch eine messerscharfe Analyse der Ist-Situation und bietet Lösungsansätze. Ungewöhnlich: Er hat den Titel seines Buches ein Jahr nach Erscheinen geändert.

herzlich willkommen im neuen Jahrzehnt, das sicher spannend wird. Durch die rasante Entwicklung in Gesellschaft und Arbeitswelt sind schnelle Ver-änderungen und Umbrüche zu erwarten. Anpassungsfähigkeit und Problem-lösungsfähigkeit sind gefragt, um neue Herausforderungen zu bewältigen. Daher werden wir unser Magazin noch mehr auf die Themen Agilität und New Work ausrichten. Dies spiegelt sich im neuen Untertitel von Yokoten wider: Magazin für Operational Excellence, Agilität und New Work.

Während früher zumeist eine gewisse Planungssicherheit für Unternehmen gegeben war, ändert sich in der heutigen VUKA-Welt alles sehr schnell und es muss ständig auf neue Herausforderungen reagiert werden. Daraus ergeben sich neue Aspekte für Führungskräfte und Mitarbeiter.

SMED ist ein sehr nützliches Werkzeug zur Reduzierung der Umrüstzeiten. Durch die Verkürzung der Umrüstzeit wird Zeit für andere Anwendungen frei. Das westliche Management möchte diese Zeit oft nutzen, um mehr Waren zu produzieren. Die Faustregel bei Toyota lautet jedoch, diese neu gewonnene Zeit zu nutzen, um mehr Umrüstungen durchzuführen anstatt mehr Produkte zu produzieren. Diese größere Zahl an Umrüstungen hat das Potenzial, die Losgröße deutlich zu reduzieren. Das ergibt oft einen viel größeren Nutzen als die Mehrarbeitszeit. Hier möchte ich auf diesen Zusammenhang zwischen Umstelldauer, Produktivität und Losgröße näher eingehen.

Heijunka bedeutet wörtlich glatt und gleichförmig machen und ist auch geläufig unter dem Begriff Produktionsglättung. Es ist die wahrscheinlich unbekannteste und am wenigsten beachtete Methode aus dem Toyota Produktionssystem. Heijunka ist neben der Standardisierten Arbeit, besser bekannt als 5S, das Fundament für alle weiteren Methoden und für die Prinzipien Just-in-time (schnell machen) und Jidoka (gut machen). Die Produktionsglättung gilt als Voraussetzung, um die Ursachen für Muda (Tätigkeiten ohne Nutzen) transparent zu machen, eine Pull-Steuerung (umgesetzt meist mit Kanban) zu ermöglichen und tatsächlich nach Kundentakt produzieren zu können. Diese Super-Methode gewinnt im Kaizen-Prozess und im Umfeld von high mix low volume in den meisten Unternehmen zunehmend an Bedeutung.

Endspurt! Willkommen in einer Welt der unendlichen Möglichkeiten guter und konstruktiver Kommunikation! Wenn Sie die ersten beiden Artikel dieser Serie aufmerksam gelesen haben, sind Sie bestimmt neugierig wie es weitergeht. Vielleicht haben Sie die Hinweise zur Identifikation der ersten Persönlichkeitstypen durch gezielte Wortwahl schon erfolgreich in der Praxis getestet und festgestellt, wie einfach das sein kann.

Holland ist die Nummer 1, dicht gefolgt von Italien und Dänemark. Deutschland liegt leider abgeschlagen auf Rang 8. Nein, keine Sorge – wir sprechen nicht über Fußball. Obwohl das Thema in dieser Artikelserie auch mit Bewegung zu tun hat. Doch nicht nur mit Bewegung. Es geht viel weiter und stellt vor allem die Frage, ob wir bei allen unseren Verbesserungsbemühungen nicht etwas Grundsätzliches vergessen. Wir möchten den Blick auf die persönliche Performance und unsere Work-Life-Balance richten. Bevor ich auflöse, in welcher Disziplin die Niederländer auf Platz 1 stehen, lassen Sie uns zunächst mit dem Namensgeber OpEx starten.

Im Teil 4 dieser Serie ging es darum, dass man bei Toyota Gute Denke, Gute Dinge als Grundlage der Entwicklung von Mitarbeitern sieht. Ebenso haben Sie erfahren, dass man dort dem Grundsatz Bedränge nie den Menschen, bedränge das System folgt.

New Work, Digitalisierung, VUKA und Wertewandel… Unternehmen stehen mehr denn je vor der Herausforderung, gemeinsam mit ihrer Mannschaft die immer komplexer werdende Arbeitswelt zu meistern. Zukunftsentscheidend bleibt dabei der Mensch – und damit jeder einzelne Mitarbeiter im Team. Management und HR fragen sich daher, wie sie ihre Fachkräfte für Veränderungen und damit verbundene Chancen begeistern können. Gerade in stürmisch-disruptiven Zeiten des technologischen Fortschritts ist es wichtig, dass jeder Einzelne beständig und intrinsisch motiviert seinen Job macht.

Prof. Dr. Constantin May und Prof. Dr. Andreas Syska machen sich Gedanken über Deutschland, sein Bildungssystem und darüber, ob Studierende noch ausreichend auf die VUKA-Welt vorbereitet werden. Beide Professoren sind sowohl mit der Hochschulwelt als auch mit der Wirtschaft eng verbunden. Sie halten engen Kontakt zu Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchen. So erfahren sie von beiden Seiten wo der Schuh drückt. Prof. May und Prof. Syska lassen in diesem Dialog die Leser an ihren Erfahrungen teilhaben und legen ihre Sichtweise dar.

Vielleicht kennen Sie die KATA-Übung mit dem Puzzle-Spiel, das im Team mög-lichst schnell komplettiert werden soll. Ursprünglich entstand diese Idee bei der Arbeit mit Schülern. Inzwischen wird die Übung auch bei Erwachsenen zur Ver-mittlung der KATA-Denkweise eingesetzt. Dabei erstellen die Lernenden eine Hypo-these, wie sie glauben, das Puzzle im Team schneller komplettieren zu können. Und sie betrachten das Ergebnis (Zeit) und lernen daraus.

Zum neunten Mal fand im Oktober 2019 das Treffen der KATA-Interessierten und -Begeisterten statt. Die 2011 als KATA-Praktikertag ins Leben gerufene Jahreskonferenz wurde 2018 zur KATA Convention. Diese exklusive Lernumgebung lockte wieder fast 100 Teilnehmende nach Leipzig – sowohl erfahrene Anwender als auch Beginner. Im Mittelpunkt standen das gemeinsame Erlernen und Üben einer wissenschaftlichen Denkweise, mit der es gelingen kann, Problemlösungen in allen Bereichen und auf allen Ebenen zu erzielen.

das Jahr 2019 bescherte uns wie schon die Jahre zuvor viele neue Impulse, Chancen und Risiken. Die Rahmenbedingungen und die Arbeitswelten ver-ändern sich immer rasanter (s. dazu auch S. 11). Deshalb ist es wichtig, dass Sie und Ihre Mitarbeiter neugierig und agil bleiben und täglich während der Arbeit gemeinsam nach Lösungen suchen. Work-Life-Balance und intrin-sische Motivation sind ebenfalls wichtige Faktoren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Zu beiden Themen finden Sie interessante Beiträge in dieser Yokoten-Ausgabe.

Digitalisierung und Soziale Medien treiben einen Wandel in den Strukturen von Politik und Gesellschaft voran. Brexit, Handelskriege und der an vielen Stellen spürbare wirtschaftliche Abschwung erhöhen den Veränderungsdruck auf die Wirtschaft. Uns stehen turbulente Zeiten bevor.

Keine grundlegende Produktinnovation geht glatt und ohne das volle Programm möglicher Emotionen über die Bühne – von euphorischer Befürwortung über unentschlossene Neutralität bis hin zu offener Anfeindung. Das Knifflige an diesen Emotionen ist, dass sie sowohl innerhalb des entwickelnden Unternehmens gären als auch aufseiten des Kunden wirksam sind. Das Minimum Viable Product (MVP) ist ein mutiger Weg, mit diesen Emotionen umzugehen und das Projekt ins Ziel zu führen.

Eine Umrüstung verändert das Set-up eines Prozesses von einem Produkt zum nächsten. Die Verkürzung der Umrüstzeiten ist ein gängiger und beliebter Weg, um den Bestand zu verringern oder die verfügbare Arbeitszeit zu erhöhen. Im Idealfall sollte die Umrüstzeit Null betragen, um einen echten Einstückfluss zu ermöglichen. In Wirklichkeit ist sie jedoch oft nicht Null. In diesem Artikel werden die verschiedenen Phasen einer Umrüstung genauer betrachtet, um den Prozess besser zu verstehen und Ihre Umrüstzeiten zu verkürzen.

Klassisches Shopfloor Management ist in vielen Unternehmen verbreitet. Doch die analoge Darstellung wesentlicher Kennzahlen und Informationen am Board als Basis für regelmäßige Besprechungen stößt an ihre Grenzen

Shopfloor Management wird von Lean-Praktikern und lean-affinen Führungskräften als eines der zentralen Lean Management-Tools hervorgehoben, da es dazu dient, einen transparenten Überblick über den aktuellen Stand der Wertschöpfung innerhalb des Unternehmens zu erhalten. Dieses Management-Tool ist in produzierenden Unternehmen weit verbreitet und wurde in den letzten Jahren oft in verschiedenen Ausprägungen implementiert. Beobachtungen bei Unternehmensbesuchen und Produktionsrundgängen haben gezeigt, dass rund 80% aller Unternehmen über eine Art visuelles Shopfloor Management-Tool verfügen, welches den Status der Wertschöpfung und die aktuellen Aufträge darstellt.

Im Teil 3 dieser Serie ging es darum, was bei Toyota unter einer guten Führungskraft verstanden wird. Wir haben gesehen, dass man dort von einer guten Führungskraft erwartet, Wissen und Erfahrung sowie die Philosophie des Unternehmens an die Mitar-beiter/innen weiterzugeben, sich also quasi selbst zu multiplizieren.

In dieser Serie stellen wir Ihnen die verschiedenen Persönlichkeitstypen der Kommunikation vor, die sich in ihrer Wahrnehmung und Interpretation der Dinge unterscheiden. Das Eingehen auf Muster und Wahrnehmungsfilter unterschiedlicher Typen ermöglicht eine stressfreie und wirkungsvolle Kommunikation. Hier erfahren Sie wie Logiker, Beharrer und Empathiker kommunizieren.

Kostendruck und Personalknappheit sind in den Bereichen Medizin und Pflege an der Tagesordnung. Das KfH Kuratorium für Dialyse und Nierentransplantation e.V. wirkt dieser Entwicklung mit Lean Management entgegen, um in veränderten Rahmenbedingungen genug Zeit für die Patienten zu haben. Hier erfahren Sie, wie es gelingt, Mitarbeitende im medizinischen Bereich für Operational Excellence (OPEX) zu begeistern.

TPM als ganzheitlicher Ansatz im Sinne von Total Productive Management kann in Unternehmen und Organisationen viel Gutes bewirken. Wichtig ist dabei, dass sich die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung in den Köpfen der Menschen verankert. Bei Evonik geht man einen neuen Weg, um TPM auf eine breitere Basis zu stellen

Niemand kann vorhersehen, wie die Welt der Zukunft aussehen wird. Deshalb ist Anpassungsfähigkeit vielleicht eine der wertvollsten Eigenschaften, die wir benö-tigen, um für alle Herausforderungen gewappnet zu sein. Der Schlüssel, um diese Eigenschaft zu entwickeln, ist eine wissen-schaftliche Vorgehensweise, die einfach zu erlernen ist.

In der historischen Betrachtung nimmt der Wertschöpfungsanteil im Bruttoinlandsprodukt in Deutschland kontinuierlich ab. Der sich verringernde Produktionsanteil schmälert das Bruttosozialprodukt und wird auf lange Sicht den erworbenen Wohlstand beeinträchtigen. Vorausschauendes Agieren anstelle von kurzfristigem Reagieren, Neuerungen mit dem Ziel nachhaltiger Wertentwicklung sind eher Mangelware. Die in Gründung befindliche Akademie für Wertschöpfung will diesem Trend entgegenwirken.

die Fachbeiträge und Praxisbeispiele dieser Yokoten-Ausgabe bieten Ihnen wieder Anregungen zum Kreieren eigener Lösungen. Denn das Motto läuft! gilt in immer turbulenter werdenden Zeiten nicht mehr. Stabile Prozesse sind wichtig – aber noch wichtiger sind ständige Anpassung und kontinuierliche Verbesserung. Die Rahmenbedingungen verändern sich permanent – und das immer schneller und nicht immer zum Guten. Achten Sie deshalb darauf, dass Ihre Teams agil bleiben und täglich während der Arbeit gemeinsam nach neuen Lösungen suchen.

In den letzten 10 bis 15 Jahren ist es vielen Unternehmen gelungen, durch Operational Excellence ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und den Produktionsstandort Deutschland zu stärken. Teils wurde die Wertschöpfung sogar wieder aus Billiglohnländern zurückgeholt, um Qualitätsstandards zu sichern und lange Transportwege zu vermeiden. Wird es gelingen, diese positive Entwicklung aufrechtzuerhalten?

Zeit ist Geld. Das wissen Sie bereits. Aber in Bezug auf Produktkosten und Durchlaufzeit gibt es eine Faustregel, welche diese Beziehung abschätzt. Mit dem Modell Power of Six, das von Prof. Rajan Suri entwickelt wurde, erhalten Sie eine grobe Einschätzung, wie sich die Vorlaufzeit Ihrer Produkte auf die Kosten auswirkt und umgekehrt. Ursprünglich betrachtet Power of Six den gesamten Wertstrom – es kann aber auch an Segmente des Wertstroms angepasst werden.

Lean Management und damit japanische Managementphilosophien hielten vor Jahrzehnten Einzug in deutsche Unternehmen. Heute arbeiten Führungskräfte ganz selbstverständlich mit Methoden und Werkzeugen wie Ein-Stück-Fluss, Kanban oder 5S. Diese wurden häufig nach dem Gießkannenprinzip angewandt – ohne dabei den Erfolg des Vorreiters Toyota zu erreichen. Seit einiger Zeit kommen neue Vorgehensweisen zum Einsatz, die mehr Erfolg versprechen – wie beispielweise Hoshin Kanri (ein Ansatz aus Japan zur Ausrichtung und Steuerung einer Organisation) und die Toyota-KATA nach Mike Rother (Verbesserungs- und Coachingkata).

Diskussionen über den Unterschied zwischen Standard Work (Arbeitsstandards) und Standardized Work (standardisierte Arbeit) tauchen in Foren immer wieder auf. Um dieses Thema ging es auch bei einem Workshop mit Isao Ike Kato, der die Partner des globalen TWI Institute nach einem ersten Kontakt im Jahr 2017 eingeladen hatte, um sein Wissen zu diesem Thema weiterzugeben.

In dieser Ausgabe geht es darum, wie man bei Toyota die Aufgabe einer Führungskraft hinsichtlich der Entwicklung der Mitarbeiter/innen sieht und wie die Haltung Toyotas bei der Betrachtung Mensch vs. Technik aussieht.

Peter F. Drucker war ein Vordenker und hat Managementmodelle entwickelt, die heute noch in vielen Unternehmen Anwendung finden. Neben den Managementmodellen von Peter Drucker wird die Philosophie des Lean Management seit einigen Jahrzehnten in vielen Unternehmen angewandt. Wie es tatsächlich um die Lean Umsetzung steht ist Thema dieses Beitrags.

Viele Missverständnisse, Blockaden oder Motivationshemmnisse entstehen durch Fehler in der Kommunikation. Das liegt daran, dass es verschiedene Persönlichkeitstypen gibt, die sich in ihrer Wahrnehmung und Interpretation der Dinge unterscheiden. Das Erkennen dieser Muster und Wahrnehmungsfilter ermöglicht eine stressfreie und wirkungsvolle Kommunikation. In dieser Serie stellen wir Ihnen sechs Wahrnehmungstypen vor und zeigen auf, wie Sie unterschiedliche Menschen durch typgerechte Kommunikation erreichen.

Bei der BMW Group ist sich das Management darüber bewusst, dass eine wirksame Digitalisierung nur funktioniert, wenn die Prozesse zuvor schlank und effizient gestaltet werden – und dass der Schlüsselfaktor hierzu die Mitarbeiter sind. Seit 2012 verändert sich die Rolle der Führungskräfte vom Meister bis zum Werksleiter, die mit KATA-Coaching ihre Teams ermutigen und befähigen, kreativ und experimentell Probleme zu lösen und Prozesse zu verbessern.

Wir leben in einer Zeit, die durch Komple-xität und Unsicherheit gekennzeichnet ist. Wie können Sie durch diesen Dschungel unterschiedlichster Einflussfaktoren navigieren und flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren, um Ziele zu erreichen? Antworten auf diese und weitere Fragen gibt die KATA Convention, die am 15. und 16. Oktober 2019 in Leipzig stattfindet.

Bei einer Veranstaltung der Lean-for-Professionals-Gruppe Karlsruhe und der Gesellschaft für Organisation e.V. gfo stellte Herr Dr. Mahito Ando das Simulations-Werkzeug GD.findi vor, mit dem auch KMU in die Lage versetzt werden sollen, neue Tore zur Produktivitätssteigerung mittels Simulationen zu öffnen.

Die Zeichen stehen auf Sturm! Stimmt das? Oder ist vielleicht vieles nur herbeigeredet und setzt sich durch ständige Wiederholung in den Köpfen der Menschen fest? Was tragen die Medien und die (a)sozialen Medien zur all-gemeinen Wahrnehmung und Stimmung bei?

Wer sich einmal mit Lean Management beschäftigt hat, der kommt meistens nicht mehr davon los und überträgt die gewonnenen Erkenntnisse auf alle Lebensbereiche. Mit Lean-Methoden kann man viel Gutes bewirken und oftmals spontan Dinge verbessern, zum Beispiel mit 5S. Die Lean-Philosophie ist nicht nur für Unternehmen gültig. Sie bietet auch die Chance, das alltägliche Leben besser zu gestalten.

Industrie 4.0 ist eines der heißesten Themen in der modernen Fertigung, obwohl einige (und dazu gehöre ich auch selbst) sagen, dass es überschätzt wird. Lean ist eines der älteren, aber immer noch wichtigen Themen in der Fertigung. In diesem Artikel möchte ich Lean und Industrie 4.0 miteinander vergleichen. Was sind die Unterschiede, was sind die Gemeinsamkeiten? Können sie sich gegenseitig ergänzen oder stehen sie im Konflikt zueinander?

Die Optimierung von Prozessen in der Produktion mit Operational Excellence Ansätzen gehört seit vielen Jahren zum Standard in der Industrie. Abläufe in indirekten bzw. administrativen Bereichen jedoch werden von betrieblichen Verbesserungsprogrammen häufig ausgeklammert – auch weil die Prozesse und die Verluste darin meist nicht sichtbar sind. Dabei schlummern gerade hier die größten Verbesserungspotenziale. Makigami ist eine bewährte und verbreitete Methode, um administrative Prozesse sichtbar zu machen und daraufhin zu optimieren

In einer Welt ohne Rhythmen, ohne feste Zeitpläne, würden wir kaum noch richtig schlafen. Bereits die Umstellung von Winter- auf Sommerzeit bringt unsere innere Uhr aus dem Takt. Wer einen Schlafrhythmus mit festen Zeiten einhält, steigert seine Leistungsfähigkeit deutlich und beugt Einschlafproblemen vor. Die enorme Wichtigkeit von Taktung kennt auch das Lean Management.

Im ersten Kapitel des Buches geht es darum, wie man bei Toyota über die Entwicklung der Menschen im Unternehmen denkt. Diesem Thema widmen die Autoren acht Lektionen. Einige gravierende Punkte werden wir in diesem Beitrag näher betrachten.

Peter F. Drucker war ein Vordenker und hat Management-Modelle entwickelt, die heute noch in vielen Unternehmen Anwendung finden. Es wurde viel diskutiert und die Unternehmen haben sich kontinuierlich weiterentwickelt. Daraus leitet der Autor die berechtigte Frage ab, ob die Industrie noch Managementvordenker und Berater benötigt.

Bei Toyota ist Teamarbeit der Arbeitsmodus schlechthin. Sie unterscheidet sich grundlegend von unserer Vorstellung über Teamarbeit. Doch wie passen steile Hierarchien, wie man sie bei Toyota vorfindet, und Teamarbeit zusammen? Welche Rolle spielen dabei die Führungskräfte? Um diesen vermeintlichen Widerspruch geht es im abschließenden Teil dieser Serie zur Lean-Arbeitskultur.

Die meisten europäischen Produktionsunternehmen, einschließlich weltbekannter Unternehmen, planen im Zeitalter von Industrie 4.0 in der Praxis immer noch wie vor 30 Jahren – mit Excel bzw. Papier und Bleistift. Heutzutage gibt es kaum einen Job, der nicht von moderner Software unterstützt wird oder ganz automatisiert ist; anders jedoch im Bereich Produktionsplanung.

Innovationskraft und schnelle Problemlö-sungsfähigkeit sind entscheidende Fak-toren im Wettbewerb der heutigen Zeit. Deshalb braucht es Führungskräfte, die in der Lage sind, diese Fähigkeit in ihren Teams zu entwickeln und so ihre Mitarbeiter zu Spitzenleistung zu befähigen. Führungskräfte werden dadurch mehr und mehr zu Coaches auf dem Spielfeld der globalen Veränderung. Gute Coachingfähigkeit ist mittlerweile essenziell für die Führungsarbeit.

Sie haben sich ein Ziel gesetzt, sind an ihr Limit gestoßen und immer wieder ein Stück weitergegangen, bis sie ihr Ziel erreichten. Das gilt für die Absolventen des Bachelor-Studiengangs Wertschöpfungsmanagement und für Hubert Schwarz, der als Extremradler von sich Reden machte.

In Zeiten schneller und drastischer Veränderungen ist es für Unternehmen sehr wichtig, dass sie unmittelbar und flexibel reagieren können. Mit der breiten Palette, die Lean-Philosophie und Digitalisierung bieten, lässt sich viel bewegen – vorausgesetzt die Führungskräfte sind in der Lage, ihre Teams zu befähigen und zu motivieren. Dazu bieten sich unter dem Dach von Operational Excellence vielfältige Möglichkeiten.

wir wissen nicht, was die Zukunft konkret bringt. Doch die Rahmenbedin-gungen und Möglichkeiten, die momentan durch neue Technologien ent-stehen, lassen erahnen, dass es immer schneller drastische Veränderungen geben wird. Mein Kollege, Prof. Syska, hat sich Gedanken dazu gemacht und auf der diesjährigen OPEXCON seine Vision von der Produktion im Jahr 2040 vorgestellt. Mehr dazu lesen Sie im Nachbericht zur Konferenz (S. 32).

Die Verfilmung von Fish!™: Ein ungewöhnliches Motivationsbuch zeigte Menschen, die sich gegenseitig täglich bei ihrer Arbeit auf dem Fischmarkt in Seattle begeisterten. Die Kernaussage war: Wir sind jeden Tag aufs Neue für unseren Spaß verantwortlich. Dies ist ein wichtiger Aspekt für unsere Arbeitswelt.

Im Rahmen der APMS-Konferenz 2018 besuchten wir das Hyundai-Mobis-Asan-Werk in Südkorea. Dieses Werk der Hyundai-Gruppe ist ein gutes Beispiel dafür, wie man das nahe gelegene Hyundai-Werk just-in-time mit Teilen beliefert. Neben der Belieferung auf den Punkt konnten wir in dem Werk auch einige andere schöne und interessante Aspekte entdecken.

Eine feste Größe im Bereich der Lean-Weiterbildungen ist der berufsbegleitende Studiengang Bachelor of Arts in Wertschöpfungsmanagement an der Hochschule Ansbach. Seit 2010 haben Praktiker die Möglichkeit, ihr Lean-Wissen umfassend zu erweitern und einen akademischen Titel zu erwerben.In den Vorlesungen werden neben Lean-Methoden auch Persönlichkeitsentwicklung, Mitarbeiterführung, Moderation und Präsentation sowie Kreativitätstechniken vermittelt

Wir schreiben das Jahr 2040. Wir sind wohlhabend mit viel Zeit für die angenehmen Dinge des Lebens. Wir sind frei und treffen kluge Entscheidungen. Mit anderen Worten: Wir haben die gewaltige Chance genutzt, die uns die Technologie geboten hat und leben so, wie wir uns das immer erträumt hatten. Aber wir würden nicht da stehen, wo wir heute sind, hätten wir nicht die Basis für ein völlig anderes Verständnis von Wertschöpfung und Wirtschaft geschaffen.

Wenn Toyota sagt, die Qualität der Prozesse hinge von der Qualität der Mitarbeiter ab, dann meint das Unternehmen nicht nur die fachliche Qualifikation und das TPS-Mindset. Denn, um dort als Meister der Arbeit zu gelten, gehört es ebenso dazu, die Grundlagen der Arbeit zu beherrschen.

Mit dieser neuen Serie weihen wir Sie in Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung ein. Als Grundlage dazu dient das Buch Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung, dessen Inhalte im Rahmen der Serie vorgestellt und reflektiert werden.

Die Welt der Organisationen scheint aus den Gedanken von Peter Drucker entsprungen zu sein: Zielverein-barung, Selbstmanagement, Mitarbeiter als Vermögenswert, Entscheidung und Urteilsvermögen, Wissens-gesellschaft, Wissensarbeiter, Lernende Organisation, Lebenslanges Lernen, Mensch im Mittelpunkt, Kundenorientierung, Ergebnisorientierung, Dezentralisierung, systematische Müllabfuhr, Minimalethik, soziale Verantwortung usw. Druckers Modelle und Begriffe sind so in der Alltagssprache der Unternehmen aufgegangen, dass sie heute schon fast trivial erscheinen.

Die Ensinger GmbH mit Hauptsitz in Nufringen ist spezialisiert auf die Fertigung von Hochleistungskunststoffen für die Industrie, auch für sensible Bereiche wie Medizintechnik, Flugzeugbau oder Raumfahrt. Seit nunmehr zehn Jahren setzt die Geschäftsleitung auf Lean Management – um kontinuierlich besser zu werden und um den sich verändernden Rahmenbedingungen am Markt gerecht zu werden. Mit dem Ensinger Verbesserungs-Instrument (EVI) steht den Mitarbeitern ein Rahmen aus KVP-Methoden, Schulungen und Unterstützung durch interne Berater zur Verfügung, die sie nach Bedarf abrufen können.

Wissen rund um die KATA zu vermitteln und zu trainieren ist sein Beruf und seine Berufung. Bernd Mittelhuber, Geschäfts-führer bei Lean Partners, wollte seinen Kunden und allen KATA-Fans die Grundzüge der KATA einfach und kompakt erklären. Zunächst referierte er selbst zu KATA-Themen auf YouTube. Dann entdeckte er bewegte Bilder als sein Format und entwi-ckelte mithilfe einer Zeichensoftware realitätsnahe Szenen aus dem KATA-Alltag. „Es ging mir darum, komplexe Zusammenhänge einfach darzustellen“, sagt er.

Lean Management ist so vielfältig, wie die Anzahl der Unternehmen, die nach Operational Excellence streben. Umso wertvoller ist der Austausch in den Lean-Netzwerken, um voneinander und miteinander zu lernen. Neben Fachliteratur und Benchmarking sind Konferenzen eine gute Möglichkeit, neue Impulse zu tanken. Den Auftakt gab es in diesem Jahr am 19. Februar mit der Lean Konferenz der IHK Frankfurt. Ein weiteres Highlight wird die OPEXCON sein, die am 21. und 22. Mai 2019 in Königstein stattfindet.

wie geht es weiter, in der Welt der Produktion, im gesellschaftlichen Zusammenleben, in der Politik? Niemand weiß, was die nächsten Jahre bringen. Sicher ist: Vieles wird sich verändern. Immer schneller. Die Lean Community blickt künftigen Herausforderungen mit Gelassenheit entgegen. Denn mit der KATA in Verbindung mit Lean-Methoden haben wir Tools an der Hand, um Herausforderungen jeglicher Art zu meistern. Der Schlüssel ist dabei die wissenschaftliche Vorgehensweise in kleinen Schritten.

Immer häufiger hört man den Begriff Design Thinking. Was verbirgt sich dahinter und welche Chancen bieten sich Unternehmen, die diese Methode anwenden? Wir sprachen mit Traudel Orth, die als agiler Coach ihr Expertenwissen an Fach- und Führungskräfte weitergibt.

Im Lean-Umfeld werden Sie immer wieder Menschen begegnen, die Ihnen sagen, dass Sie den Ansatz der 5 Why (oder auf Deutsch 5 mal Warum) überall anwenden sollten. Und die Methode hört sich simpel an, fragen Sie einfach fünfmal Warum?, um die Ursache eines Problems zu finden. Allerdings bestehen hierbei eine überraschend große Tiefe und auch einige Fallstricke. Lassen Sie mich das näher ausführen.

Kunden zufrieden stellen, Herstellkosten senken und Mitarbeiter mit Verantwortung ausstatten. Was Unternehmerherzen höherschlagen lässt, ist für Kenner des Lean-Gedankens ein alter Schuh und logische Konsequenz schlanker Organisationen. Da verwundert es, dass erst seit einigen Jahren Lean Management – und noch aktueller Agilität – als Workshops oder Inhouse-Trainings gefragt sind. Dabei geht es um mehr als Tools. Es geht um einen Kulturwandel, und der lässt sich nicht in drei Tagen vom Besprechungszimmer aus vollziehen. Mit meiner Radtour zum Nordkap wollte ich Zweiflern beweisen, was mit Lean Management und Agilität möglich ist.

Wenn man ein Montagewerk von Toyota besucht, springt dem Besucher sofort ein von der Decke hängendes, großes Schild mit der Aufschrift Gutes Produkt, gute Denke (jap.: ???????) ins Auge. Sofort denken wir Lean-Experten dabei an grundsätzliche Prinzipien aus dem Toyota-Produktionssystem. Aber was versteht man bei Toyota darunter? Handelt es sich ausschließlich um die bekannten Qualitäts- und Effizienz-Prinzipien? Nein, nicht nur, denn für Toyota ist ein gut funktionierendes Produktionssystem vor allem eine Frage der richtigen Arbeitshaltung eines jeden Mitarbeiters.

In der Yokoten-Ausgabe 06/2018 haben wir in Verbindung mit dem Tagebuch-Arbeitsblatt bereits erkannt, dass ein Erfolgsfaktor die Zusammenarbeit mit einem Coach oder Mentor ist. In dem dort vorgestellten Arbeitsblatt sind für den kurzen täglichen Austausch die zwei Felder Fragen an den Coach und Kommentare Coach/Mentor vorgesehen. Es wurde in diesem Zusammenhang auch darauf hingewiesen, dass dieser kurze schriftliche Austausch nicht das regelmäßige Gespräch mit dem Coach/Mentor ersetzt.

Johannes Grimm ist Mitglied der Peter Drucker Society of Mannheim e.V. Er ist innerhalb der ZEISS Gruppe bei der Carl Zeiss Optical Components GmbH im Bereich Operational Excellence tätig und dort zuständig für Strategie und Organisationsentwicklung. Im Gespräch mit Prof. Dr. Winfried Weber gibt er Einblick in seine Ansichten zum Thema Management.

Seit vielen Jahren arbeitet die Schweizer Bundesbahn (SBB) nach der Kaizen-Philosophie. Der Bereich Personenverkehr Operations praktiziert das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten in allen Bereichen. Ein spannendes Projekt, das gerade anläuft, ist die Einführung von One-Piece-Flow und Just-in-Time beim Austausch von Verschleißteilen in den Zügen. Damit sollen Spitzen geglättet werden.

Das KATA Praxishandbuch wurde aus den Erfahrungen entwickelt, wie man einen Lernenden und einen Coach (die Führungskraft) bei der Entwicklung einer wissenschaftlichen Denkweise unterstützt. Agile, wissenschaftliche Denker, Teams und Organisation können damit Unsicherheiten tolerieren und sind in der Lage, neue Perspektiven, basierend auf Experimenten, einzunehmen und zu nutzen, anstatt nur einem vordefinierten Plan zu folgen. Das Buch liefert die Informationen und die Starter-Übungsroutinen die Sie benötigen, um:

Der Einstieg in die Arbeit mit Verbesserungs- und Coachingkata beginnt mit dem wiederholten Praktizieren gewisser Routinen. Das ist vergleichbar mit dem Üben der Tonleiter, wenn das Spielen eines Instruments erlernt wird. Dazu braucht es Geduld und regelmäßiges Üben. Es ist verständlich, dass manche diese Zeit des Übens gerne überspringen möchten und glauben, sie könnten sofort mit der KATA durchstarten. Doch das wird nicht funktionieren. Wie und wo es Menschen mit der KATA gelingt, sich weiterzuentwickeln und Erfolge zu erzielen, das erfuhren die Teilnehmer der KATA Convention in Leipzig aus erster Hand.

die Frage, welchen Ansatz – klassische Lean-Tools, KATA oder agile Methoden – ein Unternehmen anwenden sollte, stellt sich kaum noch. Man setzt eher auf gesamtheitliche, integrative Konzepte. Die Methoden greifen ineinander und richten sich an aktuellen Herausforderungen aus. Die Ver-schmelzung von Lean mit agilen Methoden schreitet voran. Unterstützung bietet die KATA als Meta-Fähigkeit, mit der es besser gelingt, die Heraus-forderungen der VUKA-Welt zu managen und kreativ zukunftsfähige Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle zu gestalten.

Vielleicht haben Sie von dem japanischen Wort Monozukuri gehört (manchmal als ???, aber meistens als ????? geschrieben). Wörtlich übersetzt bedeutet es, Dinge (mono) zu machen (zukuri). Dennoch geht bei der Übersetzung viel von der Bedeutung verloren. Eine bessere Übersetzung wäre Manufaktur, Handwerk oder Handarbeit. Aber auch das wird dem Stellenwert und dem Ein?uss, den diese Idee in Japan hat, nicht gerecht. In diesem Artikel möchte ich Ihnen die japanische Kultur des Monozukuri näherbringen.

Bis heute fasziniert es mich zu sehen, was passiert, wenn Menschen erstmals erkennen, dass Arbeit nicht nur aus Wertschöpfung, sondern auch aus Verschwendung besteht. Einmal mit dieser Sichtweise in Berührung gekommen, erkennen und erschließen sie Potenziale, die bis dahin vermeintlich nicht vorhanden waren. Die sieben Mudas stehen dabei ikonisch für das immerwährende Streben nach verschwendungsfreier Produktion.

Obwohl Training Within Industry (TWI) sich größtenteils mit der Entwicklung von Wissen und Fähigkeiten von teamleiterähnlichen Rollen (bei TWI Supervisoren genannt) beschäftigt, braucht diese Entwicklung von Supervisoren auch Führung und eine unterstützende Kultur. Leadership und Management spielen dabei eine wichtige Rolle.

In der Außendarstellung kommen Unternehmen heute kaum ohne Festschreibung von Werten oder ethisch-moralischen Grundsätzen aus – schon gar nicht, wenn sie sich Lean-Management auf die Fahnen geschrieben haben. Inzwischen ist bekannt, dass Toyota seine Arbeitsweise bzw. sein Produktionssystem mit dem Toyota Way durch ein spezi?sches Wertesystem ergänzt hat. Doch was bedeuten Werte wie Teamarbeit, Respekt, etc. konkret für die tägliche Arbeit, damit sie nicht ein Dasein als Worthülsen fristen?

Wenn Sie diese Serie verfolgt und die einzelnen Schritte vielleicht sogar selbst umgesetzt haben, dann liegt Ihnen Ihr Fahrplan zur Erreichung Ihres Ziels bereits vor. Sie haben ein Aufgabenpaket geschnürt und sich Routinen überlegt, die zur Erreichung Ihres Ziels sinnvoll und notwendig sind. Damit sich der gewünschte Erfolg einstellt, ist es nun erforderlich, tagtäglich das Ziel und die damit verbundenen Aufgaben im Blick zu behalten und umzusetzen.

Peter Druckers entscheidender Ein?uss auf das Management und das moderne Produktionsunternehmen wird erst verständlich, wenn man seinen Werdegang Revue passieren lässt und ihn als einen der letzten Universalgelehrten begreift. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie er durch Zufall zum Managementexperten wurde und dennoch von der Wichtigkeit des Managements überzeugt war.

Die Convotherm Elektrogeräte GmbH in Egl?ng gehört zum US-Konzern Welbilt Inc. und fertigt Kombidämpfer für professionelle Großküchen. Lean Management ist seit 2006 ein Thema im Unternehmen. Die vielfältige Kundenstruktur in allen Segmenten der Pro?-Küche, vom regionalen Gastronomieunternehmen bis zur internationalen Restaurantkette, bringt Auftragsschwankungen mit sich und erfordert höchste Flexibilität. Durch intensive Einbindung der Mitarbeiter ist es dem Unternehmen gelungen, nicht nur Lean sondern auch Green nachhaltig zu leben.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier finden Sie Fotos von Problemlösungen, p?f?gen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration.

In dem Buch Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung erfahren Sie, wie jedes Problem in eine präzise Fragestellung verwandelt werden kann, um strukturiert bei der Lösung vorgehen und sich dem gemeinsamen Zielbild annähern zu können. Das Expertenwissen dient auch zur Bildung einer Basis für eine Innovationskultur, die disruptive Produktinnovationen ermöglicht.

Auch im nächsten Jahr gibt es für Sie zahlreiche Möglichkeiten, Lean-Wissen zu erwerben, um zukunfts?t zu bleiben. Mit dem Deutschen Management Verlag, bei dem ab sofort auch das Yokoten-Magazin erscheint, werden Publikationen rund um Operational Excellence gebündelt. Das Programm der CETPM-Akademie wurde um Seminare zu agilen Methoden erweitert und die OPEXCON 2019 als Plattform zum Wissens- und Erfahrungsaustausch wirft ihre Schatten voraus.

die Begriffe Haltung oder Mindset sind im Bereich Operational Excellence nicht mehr wegzudenken. Nur wer gewisse Werte und Routinen verinnerlicht, wird auf Dauer in der Lage sein, Arbeitsumfeld und Privatleben erfolgreich zu gestalten. Mit der KATA rückte die Bedeutung von Verhaltensroutinen stark in den Fokus. Nun wird mit dem agilen Mindset eine weitere Evolutionsstufe erklommen. Ansätze hierzu kamen auf der KATA Convention deutlich zum Vorschein.

Ein heißes Thema in der schlanken Produktion ist visuelles Management: Es kann sehr hilfreich für den Betrieb einer Produktionshalle sein, aber wenn es falsch gemacht wird, kann es auch ziemlich verschwenderisch und peinlich sein. In diesem Beitrag stelle ich Ihnen anhand einiger Beispiele die Grundprinzipien des visuellen Managements vor. Visuelles Management ist mehr als das bloße Ziehen von Linien in der Produktionshalle.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser - so sinnvoll die Befolgung dieser Redewendung in sicherheitssensiblen Bereichen sein mag, so kontraproduktiv ist sie für die Arbeit der Zukunft. Denn oft ausgesprochen, suggeriert sie, dass auf Prozesse, Daten oder gar Kollegen bzw. Mitarbeiter kein Verlass ist. Die Folge: Es wird sehr viel Zeit, Aufmerksamkeit und Energie für Kontrollen aufgewendet. Unbestritten können Lean und Operational Excellence dabei helfen, Prozesse wieder zuverlässiger zu machen und so von unnötigen Kontrollschleifen zu entschlacken. Aber sind nicht die gewachsenen Kontrollmechanismen und der überwachende Führungsstil oft die größten Hürden?

Wer schon einmal auf einer Lean- oder TPS-Study Tour in Japan war, weiß es: Besucht man ein Montagewerk von Toyota, kann man vom letzten Montageschritt des Fließbandes aus das Ausgangstor der Werkshalle sehen. Vor der Fahrt zum Verladeplatz auf dem Werksgelände wird jedes Automobil einer letzten Funktions-überprüfung und Sichtkontrolle unterzogen. Innerhalb von wenigen Minuten fährt der Wagen durch das Tor. Jeder Wagen, der das Band verlässt, ist tipptopp! In dieser Serie erfahren Sie Interessantes über die Hintergründe der Arbeitskultur bei Toyota.

Im Rahmen dieser Serie haben wir uns bisher mit den verschiedensten Aspekten der Harada-Methode und der Erreichung eigener Ziele auseinandergesetzt. Es ging um Themen wie Schaffung von Selbstvertrauen, Umwandlung des Selbstvertrauens in Eigen-ständigkeit, Ziele setzen, Sinn und Zweck des Ziels analysieren/Motivation, Aufgabengebiete de?nieren und Aufgaben festlegen oder Unterstützer ?nden.

Hierzulande haben Manager verstanden, dass man Wettbewerbsnachteile bei Arbeitskosten nur wettmachen kann, wenn man die Entwicklung und nachhaltige Motivation hochquali?zierter Mitarbeiter im Blick hat. Damit setzten deutsche Manager, bewusst oder unbewusst, auf das Mantra des Altmeisters der Managementlehre Peter Drucker, der den Wissensarbeiter in den Mittelpunkt stellte. Sein Werk und seine Vision für das zukunftige Management stellen wir Ihnen mit dieser kleinen Serie vor.

Über einhundertsechzig Jahre Erfahrung und der damit verbundene Innovationsgeist zeichnen die heutige In?ana Germany GmbH & Co. KG aus. Zum dritten Mal in Folge gehört der Spezialfolienhersteller zu den hundert innovativsten Mittelständlern in Deutschland. Doch das unternehmensweite Streben nach Verbesserung gerät noch lange nicht ins Stocken: So hat der Spezialfolienhersteller Ende letzten Jahres die In?ana Excellence Initiative (InEx) eingeführt, um seine Abläufe noch nachhaltiger zu gestalten. InEx ist In?anas ganzheitlicher Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung seiner Prozesse, Produkte und Services. Er baut auf die Grundzüge des Total Productive Managements (TPM) auf. Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist die Unterstützung und das Einbeziehen aller Mitarbeiter gefragt.

Die KATA Convention feiert Premiere vom 28. bis 29. November 2018 in Leipzig. Die Mitmach-Konferenz rund um KATA und Agiles Mindset gibt wertvolle Impulse auf dem Weg in eine neue Arbeits- und Füh-rungskultur. Seien Sie dabei und verbringen Sie zwei Tage mit den führenden Köpfen aus der KATA Community. Erleben Sie Mike Rother, der seine neuesten Erkenntnisse vorstellt, sowie spannende Workshops und informative Fachbeiträge mit den KATA-Pionieren, die ihr Erfahrungswissen mit Ihnen teilen.

Aino Bender-Minegishi besucht regelmäßig Toyota-Werke und hat einige Jahre in Japan gelebt und gearbeitet. Als Kennerin der japanischen Kultur und Sprache gibt sie Einblicke in die Besonderheiten der japanischen Arbeitskultur.

Mit dem Akademieprogramm 2018/2019 stellt das CETPM über 30 neue Seminare vor. Mit dem Umzug vor einem Jahr an den neuen Campus in Herrieden entstand ein modernes Umfeld mit Seminarräumen, Lehrfabrik und Lean 4.0 Lab. Damit bieten sich noch mehr Möglichkeiten für praxisorientiertes Lernen und intensiven Austausch. Viele Seminare ?nden auch bundesweit an verschiedenen Orten statt.

Mit den Praktikertagen bietet die Akademie des CETPM ein neues Veranstaltungsformat, bei dem Erfahrungsaustausch und Networking in den Fokus rücken. Damit wird das Hochschulinstitut seinem Slogan Wo aus Wissen Kompetenz wird gerecht, denn hier lassen Praktiker die Teilnehmer aktiv an ihren Erfahrungen teilhaben.

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, dass Kultur immer etwas mit Vertrauen zu tun hat? Ohne gegenseitiges Vertrauen können gemeinsame Werte nicht entstehen und gelebt werden – weder in der Gesellschaft, noch im Unternehmen. In dieser Yokoten-Ausgabe ?nden Sie wertvolle Hinweise darüber, was eine Vertrauenskultur ausmacht. Jens Albat erläutert beispiels-weise, dass es mit Lean-Strukturen gelingen kann, Qualitätskontrollen im Unternehmen über?üssig zu machen.

Eine der wichtigsten fundamentalen Beziehungen in der schlanken Produktion ist die Beziehung zwischen Inventar, Durchsatz und Durchlaufzeit. Das Inventar und der Durchsatz sind in der Regel einfach zu messen. Mit der Durchlaufzeit ist es jedoch schwieriger. Sie müssten dazu die Zeit erfassen, wenn ein Teil in das System eingeht und dann wieder, wenn ein Teil das System verlässt. Glücklicherweise lässt sich die Durchlaufzeit mit Littles Gesetz, einem der grundlegendsten Gesetze in der schlanken Produktion (und auch an vielen anderen Stellen), einfach und genau berechnen.

Wer hierzulande oder im Ausland nach den erfolgreichsten deutschen Unternehmen fragt, wird Namen wie Daimler, SAP, BASF oder andere DAX-Konzerne genannt bekommen. Wer aber heute Führungskräfte beispielsweise aus Asien danach fragt, bekommt andere Antworten. Man hört Firmennamen wie Dorma, GRIMME, KUKA oder Otto Bock, die zu einer Klasse von hunderten mittelgroßen deutschen Unternehmen gehören, die die weltbekannten Konzerne des Landes in vielen Bereichen sogar übertreffen.

Es begann mit einer Frage während eines Abendessens im Rahmen eines Job Safety Trainings: „Wollen wir nicht mal eine Studienreise nach Japan organisieren?“ Patrick Graupp, dem Senior Master Trainer des TWI-Institutes, der jahrenlang in Japan gearbeitet hatte, ge?el diese Idee. Auch die anderen Global Partners waren begeistert. Also aktivierte Patrick Graupp seine Kontakte in Japan und plante die Reise, die den Teilnehmern neue Blickwinkel zeigen sollte. Die Studienreise hat sich sehr gelohnt, da die Teilnehmer viele neue Erkenntnisse über die wesentlichen Aspekte von TWI gewinnen konnten.

Wir starteten diese Artikelserie augenzwinkernd mit der Bezeichnung Instandhalter 4.0 in Anlehnung an Industrie 4.0. Nun ist mir aufgefallen, dass es um den Begriff 4.0 in den Medien irgendwie still geworden ist. Vielleicht liegt es einfach nur daran, dass andere Themen wie die Fußball-WM den Aufmerksamkeitsraum derart beanspruchen, dass für sonstige Themen wenig Platz übrig bleibt. Wie dem auch sei, es ist schon interessant, wie schnell die öffentliche Aufmerksamkeit von Thema zu Thema springt. So etwas dürfen wir uns in der Instandhaltung nicht erlauben. Exzellente Arbeit, Kontinuität und Nachhaltigkeit sind hier die Erfolgsfaktoren. Womit ich beim Thema wäre.

In der letzten Yokoten-Ausgabe habe ich erläutert, wie Sie mit Hilfe des Langzeitziele-Arbeitsblattes und dem 64-Felder-Arbeitsblatt genau die Aufgaben planen, die für die Zielerreichung relevant sind. Vielleicht erinnern Sie sich noch an das Kochrezept erfolgreicher Menschen? In diesem Beitrag geht es darum wie Sie Selbstzweifel besiegen und sich durch Mitmenschen motivieren und unterstützen lassen.

Die GRIMME Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Damme ist seit den 1950er Jahren stark gewachsen. Heute ist die Unternehmensgruppe GRIMME im Bereich Hackfruchttechnik in mehr als 120 Ländern vertreten und erzielt als Hidden Champion einen Weltmarktanteil von über 80 Prozent. Seit 2013 sorgt das GRIMME Produktionssystem GRIPS dafür, dass auch bei starkem Wachstum die Qualität der Produkte gewährleistet wird.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier finden Sie Fotos von Problemlösungen, p?f?gen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration.

Kurze und praxisorientierte Vorträge, um sich schnell und interaktiv über neue Themen und Innovationen zu informieren – dieses Konzept verfolgen die Praktikertage des CETPM.

Ganz im Sinne von Lean und KATA geht das CETPM zusammen mit der KATA School Germany einen neuen Weg des gemeinsamen Lernens. Aufbauend auf dem Erfolg des bisherigen jährlichen KATA Praktikertages wird dieser nun zur zweitägigen KATA Convention.

Konsequenz und Respekt sind zwei Begriffe, die beim Streben nach Ope-rational Excellence eine wichtige Rolle spielen. Nur wenn der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung konsequent verfolgt wird, können nachhaltig Erfolge geerntet werden. Dabei kommt es auf jedes Detail an und es geht nicht ohne Respekt. Respekt für Mitarbeiter, Geschäftspartner, Kunden, auch für Dinge wie Material und Maschinen und für unsere Umwelt. Wie mit Respekt und Konsequenz beachtliche Erfolge in der Produktion erzielt werden, zeigt der Praxisbericht über den Landmaschinenhersteller GRIMME. Auch in dem Beitrag von Prof. Dr. Weber über das erfolgreiche Management im deut-schen Mittelstand schimmern diese Werte durch.

Den Großteil der Ein?ussfaktoren auf die Losgröße haben wir Ihnen in Yokoten 02/2018 vorgestellt. Ein weiterer Faktor ist der Informations?uss, den wir hier im Teil 2 etwas ausführlicher erläutern werden. Wie kann man den Informations?uss aufbauen und welche Ein?üsse hat dieser auf die Losgröße?

An der Hochschule Kaiserslautern bereitet der Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen – Logistik und Produktionsmanagement Studierende auf Fach- und Führungsaufgaben vor. Neben wissenschaftlichem Arbeiten und fundierter Wissensvermittlung unterstreichen methodische Elemente, wie seminaristische Lernmodule, kompetenzorientierte Prüfungsformen und Praxisprojekte, den starken Anwendungscharakter des Studiengangs. Lean-Techniken und -Prinzipien spielen in einigen Veranstaltungen eine wichtige Rolle.

Wie die meisten Unternehmen führt Toyota eine jährliche Bewertung der Leistung seiner Mitarbeiter durch. Kürzlich hatte ich Gelegenheit, mir diese Beurteilungsbögen anzusehen und Notizen zu machen. Es gibt einige überraschende Unterschiede in der Bewertung durch Toyota im Vergleich zur Bewertung durch die meisten anderen Unternehmen.

In dieser Serie haben Sie bisher erfahren, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens wesentliche Informationen für das Instandhaltungsmanagement liefert. Im zweiten Teil lag der Schwerpunkt auf der Autonomen Instandhaltung und den bedeutsamen Fragen, die vor Einführung dieses Systems zu beantworten sind. Eine wichtige und wertvolle Konsequenz aus der Einführung der Autonomen Instandhaltung ist neben der störungsfreien Zeit für die Fertigung der zeitliche Gewinn für die Instandhaltung.

In Ausgabe 02/2018 wurde deutlich, wie wichtig eine nachhaltige Eigenmotivation ist, damit auch bei auftretenden Schwierigkeiten das eigene Ziel nicht aufgegeben wird. In diesem Zusammenhang wurde in Schritt 7 der Harada-Methode erläutert, dass es hierfür wichtig ist, sich den Sinn und Zweck, also den Wert dieses Ziels vor Augen zu führen. Mit der anschließenden Selbstanalyse (Schritt 8) haben Sie eine Möglichkeit kennengelernt, sich zielführende Verhaltensweisen der Vergangenheit in Erinnerung zu rufen.

Zu den klassischen Produkten, die Made in Germany verkörpern und weltweit beliebt sind, gehören Bleistifte und Radiergummis aus dem Hause Staedtler Mars GmbH & Co. KG. In dem 1835 gegründeten Unternehmen ist die Verbindung aus Tradition und Innovationskraft fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Unterstützt wird der Er?ndergeist der Mitarbeiter durch das 2010 eingeführte Staedtler Produktionssystem SPS.

Der KATA Onlinekurs wurde konzipiert für alle, die die Grundlagen der Verbesserungs-KATA und Coaching-KATA erlernen wollen. Im Unterschied zu Präsenztrainings können die Teilnehmer Zeitpunkt und Dauer des Trainings selbst bestimmen.

In entspannter Atmosphäre lernt es sich besser – davon ist das CETPM-Team überzeugt. Mit der neuen Summer School haben Seminarteilnehmer erstmals die Möglichkeit, eine Woche des Lernens mit kulturellen und kulinarischen Erlebnissen in der Region Franken zu verbinden.

Sicher lag es nicht nur an den attraktiven Produkten der Conditorei Coppenrath & Wiese, dass wegen begrenzter Teilnehmerzahl und großer Nachfrage viele Interessenten außen vor bleiben mussten. Denn das erfolgreiche Traditionsunternehmen hat neben leckeren Torten auch in Sachen TPM und Lean einiges zu bieten.

In Kassel trafen sich im April 2018 Leanpro?s und -interessierte auf der 6. OPEXCON, die jährlich von Prof. Dr. Constantin May veranstaltet wird. Wie immer wagte man bei der Auswahl der Themen einen Blick über den Tellerrand, um die Vielfalt der Möglichkeiten im Umfeld von TPM und Lean abzubilden.

Operational Excellence ist ein weites Feld, das sich sehr individuell gestaltet und der ständigen Veränderung unterliegt. Das kam auf der diesjährigen OPEXCON wieder klar zum Ausdruck.

Oft steht im Mittelpunkt des Führungsalltags das Reagieren auf Probleme – das aktive Verbessern der Prozesse ist meist eher Wunschdenken, als gelebte Realität. Jedes Unternehmen strebt danach, dass sich seine Mitarbeiter und Führungskräfte auf wertschöpfende Tätigkeiten fokussieren. Damit verbunden ist die Notwendigkeit, verschwendende Tätigkeiten zu eliminieren. In diesem Beitrag geben wir Anregungen, wie dies besser gelingen kann.

Es gibt einige Faktoren, die sich auf die Losgröße auswirken können: Maschinenlosgröße, Umrüstzeit, Behältergröße, Sendungsgrößen und der Umfang Ihrer Kundenaufträge, die dann in der Kon?guration des Informations?usses kombiniert werden. All diese Faktoren können so beein?usst werden, dass man dem Königsweg der Losgröße Eins näherkommt.

Wenn Sie das tun, was Sie schon immer getan haben, dann bekommen Sie die Resultate, die Sie schon immer hatten. So entsteht nichts Neues. Mit diesem Artikel möchten wir Sie an unseren Gedanken darüber teilhaben lassen, wie das Erlernen von Denkmustern als sinnvolle Investition eingesetzt wird, um damit unsere Entscheidungen zu verbessern. Das ist nichts Neues, wir wissen es schon längst – aber machen wir es auch?

Im ersten Teil dieser Artikelserie haben Sie erfahren, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens wichtige und wesentliche Informationen für das Instandhaltungsmanagement liefert. Neben externen Faktoren, wie Gesetze, Verordnungen, Wettbewerber, gesellschaftlichem Umfeld, etc. sind es die internen Gegebenheiten, die einer intensiveren Betrachtung bedürfen. Wir stellen Ihnen hier das zweite Ausbildungsmodul zum zerti?zierten Instandhaltungsmanager vor: die Autonome Instandhaltung.

In Ausgabe 01/2018 ging es darum, sich ein Ziel zu setzen und entsprechende Zwischenschritte zum Ziel zu planen. Um das Engagement zur Erreichung des Ziels auch beim eventuellen Auftreten von Problemen aufrecht zu erhalten, muss dieses Ziel eine entsprechend hohe persönliche Bedeutung haben. Es geht darum, auch für einen längeren Zeitraum die eigene Motivation zur Zielerreichung aufrecht zu erhalten. Ein wichtiger Aspekt ist daher, sich den Sinn und Zweck des gesteckten Ziels klar zu machen. Es geht um die Frage nach dem Warum.

Mit der Übernahme des Traditionsunternehmens Feintechnik GmbH Eisfeld durch das New Yorker Grooming-Start-up Harry’s wechselte der Thüringer Rasierklingen-Hersteller auf die Erfolgsspur. Die Produktionskapazität wurde durch Bau einer neuen Halle erweitert und die Zahl der Mitarbeiter hat sich von rund 300 auf rund 600 verdoppelt. Mit Lean Management werden die Stärken dieser Verbindung aus Old und New Economy, aus Produktion und Innovation, weiter ausgebaut.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier finden Sie Fotos von Problemlösungen, p? f? gen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration.

Lars Vollmer macht sich siebeneinhalb Gedanken darüber, wie sich Menschen erfolgreich organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen. Moderne Unternehmensführung auf den Punkt gebracht.

Auch das Yokoten-Magazin unterliegt dem ständigen Wandel. Gemeinsam mit unserem Gra? ker haben wir das Layout modernisiert. Und eine Leserin hatte einen Verbesserungsvorschlag, den wir umgesetzt haben.

Der berufsbegleitende Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement bietet Praktikern die Chance, einen akademischen Abschluss zu erwerben. Absolventen und Arbeitgeber profitieren vom Wissenszuwachs.

wie oft gehen Sie neue Wege – sei es im Privatleben oder im beru? ichen Umfeld? Wir gewöhnen uns schnell an vertraute funktionierende Abläufe und schalten dann auf Autopilot. Das ist im Prinzip nicht schlecht und mag auch eine Zeitlang bestens funktionieren.

In Yokoten 05/2016 und 06/2016 haben wir Ihnen die Grundzüge von TPM und das darauf aufbauende Operational Excellence Reference Model sowie die ersten fünf Säulen vorgestellt. Hier lernen Sie Details zu den Säulen sechs bis acht des Referenzmodells und die jeweiligen sieben Schritte zu deren Implementierung kennen. Außerdem stellen wir Ihnen die grundsätzliche Vorgehensweise zur Einfühung des OPEX Models vor.

Six Sigma (auch abgekürzt als 6?) ? ndet man heute fast überall in der Industrie. Es gibt eine Vielzahl an Beratern, Jobangeboten, Projekten und Artikeln über Lean Six Sigma. In diesem Beitrag möchte ich über den Ursprung von Six Sigma sprechen und darüber, wie es sich von der schlanken Produktion unterscheidet, warum es so beliebt ist und worin die Schwächen liegen.

Lehrer an Schulen haben die Aufgabe, Kinder auf das Leben vorzubereiten. Doch heute ist oft unklar, was wir konkret jungen Menschen mitgeben sollten, denn wir wissen nicht, welchen Herausforderungen diese später ausgesetzt sein werden. In Industrie und Verwaltung setzt sich mit der KATA zunehmend ein Ansatz durch, der experimentelles Lernen und Lösen von Problemen auf der Grundlage einer wissenschaftlichen Denkweise zur Maxime macht. Warum sollte man diese Vorgehensweise nicht auch an Schulen einsetzen?

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine Abteilung übernommen hat, die Coaching-KATA einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 15 ging es um die Lernerfolge des ersten Zieleworkshops. Hier lesen Sie, welche Maßnahmen Denise vorschlägt, um neue Coaches auszubilden.

Wie bereits in der letzten Yokoten-Ausgabe angekündigt, stellen wir Ihnen im Rahmen einer vierteiligen Serie die Grundlagen des Instandhaltungsmanagements anhand der Inhalte einer dazu konzipierten Seminarreihe vor. So können Sie einordnen, wo Sie selbst im Hinblick auf die Herausforderungen der zeitgemäßen Instandhaltung stehen. Im ersten Teil geht es um die Grundlagen des Instandhaltungsmanagements.

Die Harada-Methode führt Sie und Ihre Mitarbeiter/innen Schritt für Schritt zum persönlichen Erfolg. Die grundlegende Frage hierbei ist jedoch, was Erfolg denn konkret ist. So individuell wie die Menschen sind, wird auch diese Frage zu sehr unterschiedlichen Antworten führen. Was möchten Sie in Ihrem Leben erreichen? Wovon träumen Sie? Was bringt Ihr Unternehmen weiter? Was ist ein lohnenswertes Ziel für Sie?

Als Dienstleister versorgt die TOI TOI & DIXI GmbH ihre Kunden mit mobilen Toiletten, Sanitär-, Büro- und Wohncontainern. Reibungslose Abwicklung bei der Versorgung mit Containern wird von Kunden als Selbstverständlichkeit erwartet. Das bringt es mit sich, dass die Abläufe im Unternehmen quasi von Natur aus recht gut organisiert sind. Dennoch arbeitet das Team Karlsruhe daran, am Ball zu bleiben und sich gut aufzustellen. Mit 5S werden erste Grundsteine gelegt, damit sich das Unternehmen in Richtung Lean und Wandlungsfähigkeit entwickeln kann.

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Der Bienenhirte ist ein Managementbuch über das Führen von selbstorganisierten Teams. Der Autor Rini von Solingen beschreibt wie Mark, der für die IT- und Kommunikationssysteme einer großen Supermarktkette verantwortlich ist, beim Besuch seines Großvaters eine neue Sichtweise auf sein Führungsverhalten erhält.

Die KATA als Meta-Fähigkeit inspiriert ihre Anwender immer wieder zu kreativen Lösungen und Ideen. Die wissenschaftliche Vorgehensweise der KATA grenzt sich klar von den bewährten Lean-Methoden ab – sie ergänzt und erweitert diese vielmehr und sorgt für eine Weiterentwicklung von Unternehmen und Organisationen auf eine sehr individuelle Weise.

Was gibt es Neues? Diese Frage stellen sich viele gerade zum Beginn eines neuen Jahres. In der heutigen Zeit der schnellen Veränderungen werden Neuigkeiten immer schneller zur Normalität. Dennoch möchten wir es nicht versäumen, Sie über aktuelle Entwicklungen zu informieren. Zum Beispiel über die Gründung der KATA school Germany, die eine Plattform für KATA-Fans ist und zum gemeinsamen Erforschen und Weiterentwickeln dieser wissenschaftlichen Vorgehensweise einlädt.

In Yokoten 05/2016 haben wir Ihnen die Grundzüge von TPM und das darauf aufbauende Operational Excellence Reference Model vorgestellt. Im zweiten und dritten Teil erfahren Sie weiterführende Details zu den acht Säulen des Referenzmodells und die jeweiligen sieben Schritte zu deren Implementierung.

Das Produktionssystem von Toyota gilt weithin als das beste für jedes größere Unternehmen. Es ist die Vision (oder der Traum?) vieler Unternehmen, Vergleichbares zu erreichen. Nahezu die gesamte schlanke Produktion kann als Versuch angesehen werden, Toyotas Konzept zu kopieren, in der Hoffnung, eine ebenso brillante Leistung zu erbringen. Allerdings bleiben die meisten Lean-Umwandlungen hinter ihrem Ziel zurück. In diesem Artikel gebe ich einige Einblicke aus historischer Perspektive, warum die schlanke Produktion oft scheitert.

Einrichtungen im Gesundheitswesen – wie Krankenhäuser, Rehabilitations- und P?egeeinrichtungen u.a. – verfolgen das Ziel einer qualitativ hochwertigen Patientenversorgung. Ähnlich wie in der Industrie spielen in der Patientenversorgung neben der hohen Qualität auch Kosten bzw. Ef? zienz eine immer stärkere Rolle. Eine Besonderheit gegenüber der Industrie ist im hohen Anteil der menschlichen Interaktion und Kommunikation zu sehen – einerseits ist meist der Patient gleichzeitig Konsument der Versorgungsleistung und auch Gegenstand der Leistung selbst – andererseits werden sehr viele Tätigkeiten durch Menschen ausgeführt und Automatisierung (z.B. durch P?egeroboter) ist zur Zeit nicht als ?ächendeckendes Konzept vorstellbar.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 14 ging es darum, wie Denise damit begonnen hat, die KATA-Aktivitäten mit dem Zielentfaltungsprozess zu verknüpfen. Hier lesen Sie, wie es gelingen kann, die Zielentfaltung in die Breite zu bringen.

„Nein, nicht schon wieder“, werden Sie denken. Macht das Thema 4.0 nicht einmal vor dem Instandhalter halt? Oder stimmt Sie die Überschrift eher positiv? Ist es vielleicht so, dass Ihre innere Stimme freudig tönt: „Endlich ist das Thema nicht nur in der Instandhaltung angekommen, sondern auch bei dem Instandhalter selbst“. Lassen Sie uns die Überschrift au? ösen. Wir möchten die Instandhaltung nicht revolutionieren oder den Instandhalter einer Digitalisierung unterziehen, sondern 4.0 steht für die Weiterbildungsserie in vier Modulen zum Instandhaltungsmanager mit Hochschulzerti? kat, die im kommenden Jahr erstmals startet. Dieser Beitrag ist der Auftakt für eine Artikelserie, die Themenschwerpunkte und Inhalte näher beleuchtet.

Die Harada-Methode hebt als Schwerpunkt die Eigenständigkeit bzw. Selbstverantwortung des Menschen hervor. Gemeint ist die Fähigkeit des Individuums, auf eigenen Füßen zu stehen. Dazu gehören das Vertrauen und die Fähigkeit, die eigenen privaten und beru? ichen Ziele erreichen zu können – unabhängig davon, was in der Welt vorgeht. Eigenständigkeit soll den Menschen befähigen, seine Energie in das zu investieren, was er tun kann, um sein Leben und das seines Umfeldes zu verbessern.

Lean Management ist nicht neu – auch nicht für Schaef?er. Im Gegenteil, seit vielen Jahren prägt Lean Management dort das Produktionssystem. Der Fokus der Lean Aktivitäten bei Schaef?er berücksichtigt die gesamte Wertschöpfungskette. Für die Support-Bereiche heißt das, sich weiterzuentwickeln und sich für kommende Herausforderungen zu rüsten. Der Aufbau einer gemeinsamen, modernen und wertschätzenden Unternehmenskultur ist dabei ebenso wegweisend wie das Verständnis, sich offen und konstruktiv auszutauschen, um sich selbst und das Unternehmen konstant zu verbessern und den stetigen Wandel proaktiv zu gestalten.

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schon wieder neigt sich ein ereignisreiches Jahr dem Ende zu und es bietet sich an, eine kurze Rückschau zu halten – auch in Bezug auf die Zielerreichung in Ihrem Arbeits-umfeld. Ist es Ihnen gelungen, Ihr Unternehmen, Ihre Mitarbeiter und sich selbst weiterzuentwickeln? Was ist gut gelaufen und wo ist noch Verbesserungspotenzial?

TPM und das darauf aufbauende Operational Excellence Reference Model sind für eine Vielzahl an Unternehmen mittlerweile zur Blaupause für ein erfolgreiches betriebliches Verbesserungssystem geworden. Die Details dieser Systeme und deren Zusammenhang sind jedoch häufig unbekannt. Mit diesem Beitrag werden daher die Historie, der Inhalt und der Aufbau dieser Systeme aufgezeigt.

Sucht man bei Google nach dem Begriff Quali? zierungsbedarf im Unternehmen dann erhält man in Sekundenschnelle über 87.000 Ergebnisse. Und es werden täglich mehr. Das heißt, dieses Thema treibt Unternehmen um und der Schulungsmarkt boomt. In diesem Beitrag geht es nicht darum, wie der Quali? zierungsbedarf ermittelt wird und wie Teilnehmer ausgesucht werden. Vielmehr möchten wir anhand einer Bestandsaufnahme aus Sicht einer Trainerin beleuchten bzw. zum Nachdenken anregen, wie Teilnehmer und Unternehmen am besten von Quali?zierungsmaßnahmen pro?tieren.

Ein Kanban ist grundsätzlich eine Information zum Reproduzieren oder Nachbestellen von Teilen. Daher muss es in seiner grundlegendsten Form stell mir dieses Teil her oder bring mir dieses Teil anzeigen. Während solche sehr einfachen Kanban-Systeme möglich sind, ist es für gewöhnlich hilfreich, weitere Informationen auf der Kanban-Karte zu erfassen.

Verbesserung und Führung von Verbesserung im Arbeitsalltag zu verankern sollte nicht dem Zufall überlassen werden. Entscheidend ist, dass die Beteiligten in der Lage sind, auch in einem stressigen Arbeitsalltag zu verbessern. In innovativen Unternehmen ist beides die Normalität der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Jede Führungskraft muss daran interessiert sein, dass ihre Mitarbeiter sich systematisch und täglich Zeit für Verbesserung, Kreativität und für die Gestaltung der Zukunft nehmen. Dies ist jedoch keineswegs der Normalfall im unternehmerischen Alltag.

In Yokoten 04/2017 haben wir im Rahmen eines Interviews die Harada-Methode vorgestellt. In dieser Serie gibt der Interviewpartner Tipps, wie Sie mit der Harada-Methode gezielt daran arbeiten können, Ihre Zukunft – privat und im beru? ichen Umfeld – zu gestalten. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte Anregungen, wie sie zur Entwicklung ihrer Mitarbeiter beitragen können. Schärfen Sie anhand der klaren und praktischen Anleitungen Ihren Blick für nutzbringende Aktivitäten, die Sie weiterbringen und Ihnen helfen, Potenziale zu entfalten.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 13 ging es darum, wie Denise das KATA-Dojo in der Praxis umsetzt und wie die Erkenntnisse der Coaches präzisiert werden. Hier lesen Sie, wie sie damit beginnt, die KATA-Aktivitäten mit dem Zielentfaltungsprozess zu verknüpfen.

Beständig ist allein der Wandel sagten die alten Griechen – und das, obwohl die Menschen dieser Epoche vermutlich bei weitem nicht dem Veränderungsdruck unterlagen wie wir heute. Seit Jahren wächst das Veränderungstempo in der Wirtschaft und damit auch in der Verwaltung. Gerade während der Flüchtlingskrise 2015 war zu erkennen, wie schnell und ? exibel Verwaltung funktionieren musste, damit alle ge? üchteten Menschen registriert und versorgt werden konnten.

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Ein leeres Fabrikgebäude in Herrieden, also eine sehr authentische Umgebung war seit dem Jahr 2010 die Heimat der Lehrfabrik. Das Gebäude beherbergte auch die Verwaltung des CETPM, Vorlesungsräume und das Lehrbüro. Der Alltag in Fabrik und Büro wurde dort realitätsnah simuliert und ermöglichte es Seminarteilnehmern und Studierenden, ihren Horizont um viele Facetten der Operational Excellence zu erweitern. Dann kam im Februar 2016 unerwartet die Kündigung des Vermieters, der die Räume anderweitig nutzen wollte. Was nun? Das CETPM-Team nutzte diese Veränderung zur Weiterentwicklung und schaffte es, in Rekordzeit ein neues Gebäude zu erstellen, das noch mehr Möglichkeiten bietet.

wenn sich Strukturen verändern entsteht Raum für Neues. Und das passiert in der heu-tigen Zeit schneller denn je. Oft ist Lean im Spiel oder kommt auf den Plan, wenn sich in Organisationen etwas bewegt. So setzt zum Beispiel die Bundesagentur für Arbeit als Europas größte Sozialbehörde auf Lean, um den Wandel zur modernen Dienstleistungs-behörde gut zu meistern.

Lean Management ist schon seit einigen Jahrzehnten ein Thema für westliche Unternehmen. Anfangs ging es eher um die Methoden, heute rückt immer mehr die Entwicklung der Menschen in den Vordergrund. Eine Vorgehensweise dafür ist die Harada-Methode, die in den letzten Jahren Einzug in Europa hielt. Was ist das? Darüber sprachen wir mit Michael Klein, Harada-Trainer und -Coach.

Die Lumics GmbH & Co. KG, ein Consulting-Joint-Venture von McKinsey & Company und der Lufthansa Technik AG mit Expertise in der prozessnahen Lean-Implementierung, weist auf das Störungsmanagement als einen elementaren Erfolgsfaktor für Unternehmen hin. Basierend auf Praxiserfahrungen gehen die Autoren dieses Beitrags auf den wettbewerbsentscheidenden Aspekt bei einer gezielten Behandlung von Störungen ein und weisen auf die freigesetzten Ef? zienzpotentiale durch ein strukturiertes Störungsmanagement im Prozessablauf hin.

Ein Kanban-System auf Papier zu entwerfen, ist wesentlich einfacher, als es in der Fertigung zu realisieren. In diesem Artikel werden die notwendigen Schritte zur Umsetzung des Systems in der Praxis erläutert. Wir geben Ihnen Anregungen für ein erfolgreiches Kanban-Ramp-up und zeigen auf, was Sie tun können, damit es nachhaltig funktioniert.

Es wurde viel über die lernende Organisation, Change Management und innovative Unternehmen geschrieben. Immer geht es um die Fragen: Wie führt man ein Unternehmen zur Weltklasse? Oder ist Führung nicht notwendig? Wie lernt ein Unternehmen? Durch Ausprobieren? Oder durch Teilen von Wissen? Sollte man eher standardisieren oder lieber experimentieren und neue Wege gehen? Diesen Fragen gehen wir in diesem Beitrag nach.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 12 ging es darum, wie es Denise gelingt, die Fähigkeiten ihrer Coaches schnell und gezielt zu steigern. Hier lesen Sie, wie das KATA-Dojo in der Praxis umgesetzt und die Erkenntnisse der Coaches präzisiert werden.

Der Bereich der Laboreinrichtungen wird durch Veränderungen in der Marktstruktur und wachsende Anforderungen der Kunden immer komplexer. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, entwickelte die WALDNER Laboreinrichtungen GmbH & Co. KG mit Sitz in Wangen (Allgäu) eine ganzheitliche, kundenorientierte Ausrichtung des Fertigungsprozesses mithilfe der Lean-Philosophie.

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Mit dem ersten Band von „Lean auf gut Deutsch“ machte Mari Furukawa-Caspary auf Missverständnisse aufmerksam, die sich bei der Übersetzung von Lean-Büchern mit dem Umweg über die englische Sprache eingeschlichen haben

Seit Erscheinen des Buches Die KATA des Weltmarktführers im Jahr 2009 wenden zahlreiche Unternehmen die KATA an und es wurde viel zu dem Thema geforscht und weiterentwickelt. Gerd Aulinger ist einer der KATA-Botschafter, die sich für die Weiterverbreitung und Erforschung dieser Vorgehensweise einsetzen. Gemeinsam mit Mike Rother schrieb er nun das zweite Buch, in dem es darum geht, wie man eine KATA-Managementkultur in allen Ebenen und Bereichen eines Unternehmens etabliert.

die Zeiten, in denen unterschiedliche TPM- oder Lean-Methoden separat angewendet wurden, sind vorbei. Es wächst zusammen, was zusammen gehört. Nicht auf der Methode liegt der Fokus, sondern auf dem Ergebnis. Um gute Ergebnisse zu erzielen, müssen die Mitarbeiter befähigt werden, eigenständig Lösungen zu ? nden, zu ver-bessern und kreative Ideen zu entwickeln.

In Produktionsunternehmen sind Lagerkosten nicht unerheblich, sodass vorhandene Flächen möglichst ef? zient genutzt werden. Oft sind die Gänge und Wege zwischen Regalen und abgestellten Waren sehr schmal bemessen und beeinträchtigen die Intralogistik. Speziell für Unternehmen mit engen Platzverhältnissen hat die CSP GmbH deshalb einen kleinen Routenzuganhänger entwickelt.

Um eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, ist in der Unternehmenspraxis vermehrt ein Trend weg von funktionalen Einheiten hin zu einer prozessorientierten Ausrichtung erkennbar. Prozessorientierung stellt auch für die Lumics GmbH & Co. KG, ein Consulting-Joint-Venture von Mc Kinsey und Lufthansa Technik mit Expertise in prozessnahen Leantransformationen, eine entscheidende Kernkompetenz dar. In diesem Beitrag erfahren Sie, basierend auf vielfältigen Praxiserfahrungen, was für eine erfolgreiche Umsetzung der Prozessorientierung entscheidend ist und welche Ef? zienzpotenziale hierdurch freigesetzt werden können.

Chaku-Chaku ist ein Ansatz, um eine halbautomatische Fertigungslinie zu betreiben. Ein (oder mehrere) Werker laufen an der Strecke entlang, fügen Teile zu den Prozessen hinzu und starten dann den Prozess. Während der Prozess das Teil automatisch bearbeitet, fügt der Mitarbeiter am nächsten Prozess das nächste Teil hinzu, etc.

Hybridität ist eine Kombination verschiedener Komponenten oder Vorgehensweisen. Manchmal ist es von Vorteil, verschiedene Möglichkeiten zu kombinieren, um besser auf die jeweiligen Gegebenheiten eingehen zu können. Dies gilt auch im Lean-Prozess. Orientierte man sich früher an den Methoden des Toyota-Produktions-Systems (TPS), steht heute eine Vielzahl von Ansätzen zur kontinuierlichen Verbesserung zur Verfügung.

Damit Verbesserung zur Normalität wird, ist es wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter Zeit dafür haben. In der Realität des Arbeitsalltags ist dies meistens schwierig, da man oft mit unvorhergesehenen Problemen und anderen Zeitfressern zu kämpfen hat. Eine Analyse der Tätigkeiten macht sichtbar, wofür wieviel Zeit aufgewendet wird. Auf Basis dieser Daten lässt sich Abhilfe schaffen.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 11 ging es um die Frage, wie Denise mehr Verantwortung für mehr Coaches übernimmt. Hier lesen Sie, wie sie eine Methode entwickelt, um die Fähigkeiten der Coaches schnell und gezielt zu steigern.

Mit schlanken Strukturen in kurzer Zeit ein innovatives und kundenorientiertes Produkt auf den Markt zu bringen – das ist Klaus Liese, Gründer des Startup-Unternehmens Licht3, gelungen. Der Designer entwickelte eine ?exible Leuchte, die der Tischgröße angepasst werden kann. Das Produkt kommt aus dem 3D-Drucker und kann on demand entsprechend dem Kundenwunsch gefertigt werden. Finanziert wurde die Realisierung dieser Idee über Crowdfunding.

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In Zeiten des schnellen Wandels und der hohen Komplexität ist es mehr den je erforderlich, dass Unternehmen sich zu lernenden Organisationen entwickeln und über starke Teams verfügen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. In dem Buch Prozess- und teamorientierte Arbeitsformen befassen sich die Autoren Andrea Kruse-Bitour und Thomas Hardwig damit, wie man Mitarbeiter dazu anleitet, dass sie zu dauerhaft hohen Leistungen bereit sind und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung selbst vorantreiben.

Zum fünften Mal veranstaltete das CETPM eine Konferenz mit hohem Praxisbezug zu den Themen TPM und Lean. Unter den Teilnehmern und Referenten waren Vertreter von DAX-Konzernen, Mittelständlern, Dienstleistern und Behörden. Die Themenpalette reichte von der Einfachautomatisierung bis zum sinnvollen Einsatz von Kollege Roboter. Der Fokus lag auf dem Thema Entwicklung der Menschen durch gute Führung. Die Vielfalt der vorgestellten Lösungsansätze zeigte: Nichts ist unmöglich – man muss es nur wollen.

Lange suchte ich nach einem Buch, das diese selbstverständliche Alltäglichkeit spürbar macht, mit der Menschen in dem Unternehmen, in dem das Lean-Management entwickelt wurde, mit Prinzipien, Methoden und Werkzeugen umgehen. Unscheinbar stand es dann vor mir im Shop des Toyota-Museums in Nagoya. Es gehört zu einer Serie, die mittlerweile mit einer Au?age von mehr als 800 000 Exemplaren in Japan Kultstatus erlangt hat.

schon der griechische Philosoph Aristoteles (384 v. Chr. bis 322 v. Chr.) sagte „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ – diese Weisheit ist gerade im Hinblick auf Operational Excellence aktueller denn je. Es geht nicht um Top-Leistungen an einzelnen Stellen und den cleveren Einsatz bestimmter Methoden.

Wenn sich in der Produktion Kisten und Werkstücke wie von Geisterhand bewegen, steckt oft Low Cost Automation dahinter – auch bekannt unter der japanischen Bezeichnung Karakuri. Wir haben den Lean Production Experten Stefan Armbruster von item Industrietechnik gefragt, wie Unternehmen mechanische Automation am besten für sich nutzen können und wo die Fallstricke liegen.

Wer kennt das nicht: Mit Beginn des letzten Quartals werden die Anrufe seitens Vorstand und Controlling zum Thema Bestandsoptimierung immer häu? ger, und trotz hartnäckiger Bemühungen von allen Seiten lassen diese sich nicht immer wie gewünscht senken. Die Gründe hierfür sind mannigfaltig und der Teufel steckt im Detail. In diesem Beitrag werden wir die Hintergründe näher beleuchten.

Ein häu?ger Schritt in Richtung Perfektion in einem Schlanken Produktionssystem ist die Losgröße eins. Allerdings wissen nur wenige, welchen massiven, rigorosen Aufwand Toyota betreibt, um dieses Ziel zu erreichen. Beim Besuch eines Toyota-Werks und auf der APMS-Konferenz in Tokio 2015 waren einige beeindruckende Beispiele dieses Bestrebens zu sehen. Lassen Sie uns einen genaueren Blick darauf werfen.

„Ich habe keine Ideen, ich bin nicht kreativ“ – Diese Bemerkung hört man oft in Firmen. Ob das wirklich stimmt? Viele Menschen glauben, dass Ideen durch Kreativität entstehen und dass man mit dieser Gabe geboren wird. Oder, dass Ideen nur von Externen außerhalb des Arbeitsbereiches gefunden werden, dass man dafür studiert haben sollte. Oder dass schon alle Ideen umgesetzt worden sind und einfach kein Potenzial mehr da ist. Und natürlich erwarten viele Firmen, dass die besten Ideen die großen und innovativen sind. Dabei kommt es auch hier auf die kleinen Schritte an, die von allen Beteiligten getragen werden.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die seit einiger Zeit für eine Abteilung verantwortlich ist, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 10 ging es um die Frage, wie Denise im Coaching mit dem Vorschlag großer Schritte umgeht. Hier lesen Sie, wie Denise Verantwortung für einen zweiten Produktionsbereich übernimmt.

In den letzten beiden Folgen dieser Serie ging es zunächst um die Frage, wie mithilfe der Erfassung von Gutteilbedingungen in sogenannten Gemba-Standards sichergestellt werden kann, dass im Fertigungsprozess Qualität produziert wird. Gutteilbedingungen werden aber nicht nur für den Fertigungsprozess beschrieben, sondern auch für alle anderen davor liegenden Prozessschritte. Wichtig ist die Sichtweise, dass nach Toyota der Produktionsprozess den Prozess von der Idee bis hin zu ihrer Realisierung umfasst.

Die Herstellung von Präzisionsteilen für Kunden aus dem Maschinenbau ist das Geschäftsmodell der Albrecht Präzision KG. Seit 50 Jahren wächst das Unternehmen beständig. Mit Fachkenntnis und Engagement organisieren die insgesamt ca. 100 Mitarbeiter an zwei Standorten ihre anspruchsvolle Arbeit. 2013 hielt die Lean-Philosophie Einzug im Werk Amstetten und das Unternehmen konnte sich dadurch noch besser aufstellen.

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Die Lean-Community kam am 21. Februar in Frankfurt zusammen, um auf der von der IHK Frankfurt am Main veranstalteten Lean Konferenz 2017 das Thema Lean-Production im Zeitalter von Industrie 4.0 zu beleuchten. Eine Frage war, ob das Zusammenspiel von Lean und Industrie 4.0 neue Ansätze zur Optimierung von Produkten und Prozessen bieten kann.

Das 16. CETPM-Benchmarktreffen führte die Teilnehmer nach Oldenburg zur CEWE Stiftung und Co. KGaA. Sie erlebten live wie der innovative Foto- und Online-Druckservice CEWE in einer optimierten Prozesslandschaft mit begeisterten Mitarbeitern kontinuierlich neue Impulse setzt.

Lean ?rst! oder Lean zur Optimierung einer neuen Unternehmens-Struktur – alles ist möglich. Zum Beispiel ist die Umstellung auf Industrie 4.0 nicht sinnvoll, wenn vorher nicht die Prozesse optimiert wurden. Dies ist eine Erkenntnis von der Lean Konferenz 2017 in Frankfurt.

Laut Studien schaffen es nur ca. 20% aller Unternehmen, die durch Lean Management gesteigerte Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass Workshops temporäre Verbesserungsaktivitäten sind, die verbesserten Prozesse jedoch gerade im Arbeitsalltag eine erhöhte Aufmerksamkeit und Unterstützung benötigen um die Leistung zu halten bzw. zu erzielen. Die eigenständige, weitere Verbesserung des Prozesses ist nur selten die Realität.

Wir brauchen eine neue Fehlerkultur – so tönt es zunehmend aus den Chefetagen. Da stellt sich die Frage, woher die zunehmende Gunst rund um das Thema Fehler kommt. Zugleich scheint die gewünschte Fehlerkultur wenig und selten erfüllt. Dazu sollte geklärt werden: Was ist denn genau mit der gewünschten Fehlerkultur gemeint? Diese Frage ist genauso schwer zu beantworten wie: Können Sie mir vielleicht ein paar Merkmale nennen, an denen ich die gewünschte Fehlerkultur erkennen kann? Mit diesem Beitrag möchten wir dem Thema Wie entsteht eine gute Fehlerkultur? auf den Grund gehen.

Um eine Pull-Produktion zwischen zwei Prozessen zu schaffen, kann eine FIFO-Strecke oder ein Supermarkt eingesetzt werden. In einem Fall ist die FIFO-Strecke Teil eines größeren Kanban- oder CONWIP-Kreislaufes, im anderen Fall teilen Sie den Wertstrom in zwei verschiedene Kanban- oder CONWIP-Kreisläufe auf. In Yokoten 06/2016 haben wir zehn Richtlinien betrachtet, welche die Entscheidung beein? ussen können. In diesem Artikel denken wir über folgendes nach: Welches System braucht weniger Bestand für die gleiche Liefererfüllung? Ist es sinnvoller, einen großen Kreislauf oder zwei kleinere Kreisläufe für den Ausgleich von WIP und Liefererfüllung zu nutzen?

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 9 ging es um die Frage, wie KATA und Shop? oor Management zusammenpassen. Hier lesen Sie, wie Denise damit umgeht, wenn im Coaching große Schritte vorgeschlagen werden.

Die Einführung eines schlanken Produktionssystems stellt Unternehmen oft vor große, nur schwer lösbare Aufgaben. Den roten Faden hier nicht zu verlieren, stellt sich als existenzielle Herausforderung dar. Das EMS (Electronics Manufacturing Services) Unternehmen Katek aus Grassau meisterte diese Aufgabe. Doch wie macht man so etwas? Kommen sie mit auf eine Lean Reise....

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Jede besonders kreative Agentur hat einen Bürohund. Jedes gesundheitsbewusste Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern kostenfrei Getränke und Obst an – dazu wahlweise Massagesessel und Ruheräume für Powernaps. Und wer im Zeitalter der Digitalisierung etwas auf sich hält, der ermöglicht seinen Mitarbeitern natürlich auch, ganz ? exibel von jedem Ort der Welt aus zu arbeiten. So die Auswüchse dieser hippen die Arbeitswelt über? utenden Idee von New Work.

Kurze Wege und klare Informationen sind das A und O, damit Abläufe reibungslos funktionieren. Das über viele Jahre verwendete schwarze Brett wird heute oft durch ein Display ersetzt. Neben diesen beiden Medien bieten magnetische Visualisierungselemente eine praktische und wirksame Möglichkeit, mit einfachen Mitteln schnell und klar Informationen zu teilen – und zwar direkt am Ort des Geschehens.

Bieten sich durch die zunehmende Digitalisierung neue Möglichkeiten für TPM und damit Chancen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen? Diese Frage stand im Mittelpunkt eines Workshops, der Ende 2016 vom Industry Forum in London veranstaltet wurde. Als Experten geladen waren unter anderem das Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) und der Akademische Direktor des CETPM, Prof. Dr. Constantin May.

Vor sechs Jahren wurde der Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement an der Hochschule Ansbach ins Leben gerufen. Bei der jüngsten Abschlussfeier nahmen die Studierenden der vierten und der fünften Kohorte ihre Bachelor-Zerti? kate in Empfang. Hochschulleitung und Hochschulrat würdigten die Absolventen, und Dr. Roman Szeliga gab ihnen in seinem außergewöhnlichen Gastvortrag mit auf den Weg, dass mit Humor auch das Wertschöpfungsmanagement besser gelingt.

wächst Ihnen die Flut an Informationen manchmal über den Kopf? Es gibt so viele Optionen Dinge zu tun, und die Rahmenbedingungen verändern sich ständig. Was heute als geniale Lösung gilt ist morgen vielleicht schon überholt. Deshalb ist es gerade für Führungskräfte wichtig, dass sie sich auf stetige Veränderungen einstellen und ihre Teams ? t machen für ? exible und kreative Lösungen.

Lean wird auch im Straßenbau immer mehr geschätzt. Um die Vorteile wie kürzere Bauzeiten und geringere Kosten bei einer besseren Qualität zu erzielen, sind grundlegend andere Prozesse notwendig, als sie bisher im Straßenbau vorherrschen. Die Bereitschaft zum Umdenken ist notwendig. Wie eine solche Transformation bestehender Prozesse erfolgen kann, zeigt das Beispiel der Johann Bunte GmbH & Co. KG.

Ein Pull-System in der schlanken Produktion nutzt sowohl FIFO-Strecken als auch Supermärkte, um das Material und den Informations?uss zu steuern. Oft ist unklar, ob man besser einen Supermarkt oder eine FIFO- Strecke nimmt. Mit diesem Beitrag soll deutlich werden, wann welche Möglichkeit am sinnvollsten ist. Anhand von zehn generellen Faustregeln erfahren Sie, wann Sie einen Supermarkt statt einer FIFO-Strecke wählen sollten. In einem Folgebeitrag stellen wir einen quantitativen Vergleich an, in dem die Liefererfüllung und der Lagerbestand in unterschiedlichen Szenarien mit FIFO-Strecken oder Supermärkten analysiert werden.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 8 ging es um die Frage, wie man als Coach-Coach am besten vorgeht, um hilfreiches Feedback zu geben. Hier geht es weiter mit der Betrachtung, wie KATA und Shop?oor Management zusammenpassen.

Für alle fertigenden Unternehmen ist es eine tägliche Herausforderung, Qualität stabil und ohne Nacharbeit zu produzieren. Häufig wird so vorgegangen, dass man Mängel bei einer Qualitätsprüfung sucht, entdeckt und auf den Verursacher im Produktionsprozess zurückführt. Mit verschiedenen Maßnahmen wie Nachschulung, Prozessverbesserung, o.ä. wird dann daran gearbeitet, in Zukunft diese Fehler zu vermeiden. Doch wie weit kann man, was die Reduzierung von Fehlern angeht, mit Q-Gates tatsächlich kommen? Wie weit muss der Prozess gefasst sein, wenn es um die eingebaute Qualität geht?

In der Yokoten-Ausgabe 05/2016 hatten wir uns damit befasst, was beim klassischen Office Management alles schief laufen kann und wo die größten Verschwendungen liegen. Mit diesem Beitrag möchten wir Wege aufzeigen, wie es mithilfe von Shopfloor Management gelingen kann, die Bereiche jenseits der Produktion in Bezug auf Lean Management gut aufzustellen. Dabei steht die Teamentwicklung im Vordergrund.

Lean Management hat eine wichtige Bedeutung, wenn es um eine nachhaltige Erhöhung der Wettbewerbs-fähigkeit von Unternehmen geht. Lean wird mitunter aber auch kritisch gesehen, besonders dann, wenn es als reiner Baukasten von Methoden verstanden wird, dessen Ziel lediglich die Verschlankung der Organisation ist. Damit entstehen Angst, Unsicherheit und Widerstände im Unternehmen. Die INOVAN GmbH & Co. KG, ein Unternehmen der Prym Gruppe, entwickelte in Zusammenarbeit mit Dr. Matros Consulting einen eigenen Ansatz, um Lean Management erfolgreich zu etablieren.

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Mehr als 100 erfahrene KATA-Anwender und -Experten sowie Neueinsteiger trafen sich im November 2016 beim jährlichen KATA-Praktikertag in Frankfurt, der wieder unter dem Motto Lernen und Netzwerken stand. Mike Rother, Gerd Aulinger und weitere KATA-Botschafter berichteten über ihre neuesten Erkenntnisse aus der KATA-Praxis. Praxisanwender ließen die Teilnehmer der Tagung an ihren Erfahrungen beim Aufbau einer KATA-Kultur teilhaben.

Lean Management bezieht sich seit vielen Jahren nicht nur auf die Produktion, sondern hält immer mehr Einzug in die Büros. Auf dem 10. Of? ce Excellence Kongress stellten erfolgreiche Unternehmen ihre Konzepte und neuesten Erkenntnisse vor. Im Rahmen der Veranstaltung wurde der Of?ce Excellence Award verliehen.

So bunt wie die Blätter im herbstlichen Wald sind auch die Vorgehensweisen im Rahmen der Lean-Philosophie. Die Dinge verändern sich schnell, Unternehmen und Mitarbeiter müssen Schritt halten, um im Wettbewerb bestehen zu können. Vergäng-lichkeit und neues Erblühen gibt uns die Natur vor.

Mit dem Wissenstransfer werden bei der Stadt Mannheim in kurzer Zeit und mit geringem Aufwand die wichtigsten Informationen zu einer Stelle gesammelt und die Erfahrungen eines ausscheidenden Mitarbeiters zusammengetragen. Mit diesem Wissen können neue Mitarbeiter besser starten. Die Dokumentation dazu dient im Vertretungsfall auch als Nachschlagewerk.

Die Welt verändert sich dynamisch. „Das Umfeld wird komplexer und unser Unternehmen muss sich den Herausforderungen anpassen“. So oder ähnlich klingt es aus den Vorstands- und Führungsetagen. Wir leben im Informationszeitalter und sind eine sogenannte Wissensgesellschaft. Was bedeutet dies für Führungskräfte?

In den letzten Jahren hat sich der Fokus innerhalb der Arbeitssicherheit immer stärker auf die Prävention verlagert. Der Grund ist, dass die Aufgabe, für die Sicherheit der Arbeitnehmer zu sorgen, nicht nur darin besteht, Unfälle zu vermeiden. Es geht auch darum, die Wahrscheinlichkeit, dass es zu gefährlichen Situationen kommt, bereits im Vorfeld zu verhindern. Wie TWI (Training within Industry) dazu beitragen kann lesen Sie in diesem Beitrag.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine ganze Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 7 ging es darum, wie man mithilfe des Ursachentrichters vertiefende Fragen stellt. Hier geht es weiter mit der Frage, wie man als Coach-Coach am besten vorgeht, um hilfreiches Feedback zu geben.

Klassisches Office Management läuft oft heute noch nach althergebrachten Verhaltensmustern ab. Selbstverständlich gibt es genügend Unternehmen, die auch in den indirekten Bereichen schon sehr fortgeschritten die Prozesse managen und kontinuierliche Verbesserung fest installiert haben. Ich erlaube mir, hier zu übertreiben und schwarz zu malen, um die Themen auf den Punkt zu bringen.

Bei der H&T Presspart GmbH & Co. KG, die zur Heitkamp & Thumann Gruppe gehört, startete vor drei Jahren die gruppenweite Initiative H&T Excellence. Ziel ist es, Verschwendungen zu identifizieren, um diese dann zu eliminieren oder zu reduzieren. Somit steigert das Unternehmen nachhaltig seine Wertschöpfung.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier ?nden Sie Fotos von Problemlösungen, p?f?gen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration.

Lean Tools gehören zur Grundausstattung moderner Unternehmen. Doch ohne Anpassung des Führungsverhaltens bringt die Verbesserung der Prozesse nur kurzfristige Erfolge. Marco Kamberg beschreibt in seinem neuen Buch, wie dies in der Praxis umgesetzt werden kann.

Der griechische Philosoph Aristoteles stellte fest: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das gilt auch in Unternehmen, wo viele Komponenten und die Leistungen der Mitarbeiter zusammengefügt werden – am Ende entsteht im Idealfall ein tolles Produkt oder eine Dienstleistung mit einer eigenständigen Wirkung, ja vielleicht sogar einem einzigartigen Charakter, der über die Summe der Bestandteile hinausgeht.

Immer wenn ich in Japan bin, suche ich nach Beispielen von sichtbarem schlanken Verhalten in der Öffentlichkeit. Diesmal möchte ich über japanische öffentliche Toiletten berichten, mit all ihren raf? nierten Eigenschaften, die die Benutzung so ungemein angenehm machen. Sie werden erstaunt sein, wie gut durchdacht öffentliche Toiletten in Japan sind. Genau so viel Liebe zum Detail ist für gute schlanke Implementierungen notwendig. Japanische öffentliche Toiletten bieten auch nicht-durchschnittlichen Benutzern einen besonders guten Service.

Mit Einführung von TPM gelang ein genialer Schachzug im Sinne des Zeitmanagements im Umgang mit Maschinen. Doch wer ist sich dieser Tatsache bewusst? Schauen wir genauer auf den Eingriff von TPM in unser Zeitgefühl, in die Priorisierung oder Einteilung von Zeit, dann kommt eindeutig zum Vorschein wie radikal diese Intervention jedoch ist. Dort wo bisher ein Verständnis lediglich für das Operative existierte, sind zwei weitere Kanäle in das Zeitmanagement integriert worden: Der Zeitkanal für Entwicklung und der für Pflege der Maschinen.

Lean-Tools gehören mittlerweile zur Grundausstattung moderner Unternehmen. Doch wie schaut es mit dem Führungsverhalten hinter den Kulissen aus? Die Verbesserung der Prozesse führt ohne Anpassung des Führungsverhaltens höchstens kurzfristig zu Erfolgen. Um eine Kultur täglicher Verbesserung zu etablieren ist mehr notwendig als die Verbesserung der Prozesse oder das Lernen einer neuen Methode.

Ein Andon-System automatisiert den Informationsfluss im Problemfall. Es besteht in der Regel aus dem eigentlichen Andon, das manchmal auch als Andon-Board bezeichnet wird. Häufig sind zusätzliche Ein- und Ausgabegeräte enthalten: Am bekanntesten ist wohl die Andon-Leine, eine Reißleine, an der gezogen werden kann, um andere auf ein Problem aufmerksam zu machen.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine ganze Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 6 ging es darum, wie man Ursachen von Problemen besser eingrenzt. Hier geht es weiter mit zusätzlichen vertiefenden Fragen zum Ursachentrichter.

Zur besseren Erreichung der Unternehmensziele setzen viele Unternehmen auf Shopfloor Management. Das ist sinnvoll und kann Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützen, sich auf gemeinsame Ziele zu fokussieren und Abweichungen rechtzeitig zu erkennen. Das funktioniert sowohl in der Produktion als auch in indirekten Bereichen. Shopfloor Management eröffnet eine Transparenz in die Performance der Geschäftsprozesse, die man in indirekten Bereichen so nicht kennt. Auf diesen und weitere Aspekte werden wir in dieser Serie eingehen. Als erstes befassen wir uns mit der Rolle der Führungskraft.

Lean Administration war nicht das Ziel, als man bei der BOS GmbH & Co. KG im Frühjahr 2014 über die Renovierung einiger Büroräume nachdachte. Noch nicht. Am Anfang ging es einzig um das Schaffen eines attraktiven Arbeitsumfelds für die Mitarbeiter und um Flächenproduktivität. Heraus kam dann ein zukunftsweisendes Bürokonzept.

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Um wirklich zu verstehen, wie Produktion tickt muss man sich intensiv mit der Thematik auseinandersetzen. Wertvolle Anregungen geben die neuen Bücher von Prof. Dr. Syska und Prof. Dr. Roser. Einblicke in die Lean-Thematik gibt Lean auf gut Deutsch von Mari Furukawa-Caspary, das jetzt neben der e-book-Version auch als Printausgabe erhältlich ist.

Der Spülenhersteller BLANCO ist Traditionsunternehmen und Global Player zugleich. Im Bereich Granitspülen ist das Unternehmen weltweit Marktführer. In Deutschland belegt BLANCO im Bereich Spülen und Küchenarmaturen Platz eins bei der Marktpositionierung. Um im globalen Wettbewerb zu bestehen, setzt das Unternehmen auf kontinuierliche Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter. Die Teilnehmer des 14. CETPM Benchmarktreffens durften vor Ort im Kompetenzcenter Sinsheim einen Blick hinter die Kulissen werfen.

Im Rahmen einer Auszeichnung traf Marco Kamberg auf Bundespräsident a. D. Christian Wulff. Als KATA-Fan und -Experte nutzte er die Gelegenheit, dem ehemaligen Bundespräsidenten die Grundzüge der KATA nahezubringen.

gibt es eine Gebrauchsanleitung für Lean? Wir glauben: Nein! Denn der Weg zum schlanken, ? exiblen und adaptiven Unternehmen ist sehr individuell. Wie in allen Lebensbereichen kann man Know-how erwerben und sich Anregungen holen – was dann umgesetzt wird und wie dies geschieht, ergibt sich aus der individuellen Situation.

Der globale Wettbewerbsdruck steigt. Unternehmen müssen permanent vorhandene Strukturen und Prozesse flexibel an neue Gegebenheiten anpassen. Hierbei werden sehr oft kurzfristig gedachte Maßnahmen umgesetzt, um eine schnelle Kostenreduzierung herbeizuführen. Doch die erreichten Erfolge sind oftmals nur von kurzer Dauer. Was sind die Hintergründe und wie kann eine Organisation die Weichen für nachhaltigen Erfolg stellen?

Verlängerte Lebenszyklen von Produkten und Investitionsgütern sind nachhaltig und ressourcenschonend – und damit auch ein gutes Verkaufsargument für umwelt- und kostenorientierte Kunden. Damit Produkte länger nutzbar sind, ist es unerlässlich, die Ersatzteilverfügbarkeit über mehrere Jahre und Jahrzehnte sicherzustellen. Ein neues Verfahren zur Langzeitkonservierung bietet die Möglichkeit einer Obsoleszenzstrategie.

Wie kann man das Thema Operational Excellence verständlich für alle Mitarbeiter kommunizieren? Diese Frage stellte sich ein damit betrautes Team innerhalb einer Firmengruppe. Damit neben Schulungen, Stammtischen und Workshops die Informationen Herz und Hirn ansprechen, holte man sich Unterstützung von einem Karikaturisten, der Botschaften mit Hilfe von Cartoons maßgeschneidert umsetzt. Daraus soll eine Broschüre über die Handlungsansätze und Denkweisen von Operational Excellence für die Mitarbeiter entstehen.

Der A3-Report ist eine Problemlösungsmethode, benannt nach dem DIN A3-Papierformat. Der grundlegende Ansatz dahinter ist es, alle wichtigen Informationen auf einem Blatt Papier darzustellen, und zwar mit Bleistift vor Ort in der Fertigung. Meist wird das A3 verwendet, um Probleme zu lösen oder Projekte zu managen, manchmal aber auch nur für Statusberichte.

„Man sieht nur mit dem Herzen gut. Das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar.“ So beschreibt es Antoine de Saint-Exupéry in Der Kleine Prinz. Was hat ein Zitat aus einem modernen Kunstmärchen mit Führung im LEAN-Prozess zu tun? Nun, bei erster Betrachtung ist eine Verbindung nicht oder nur schwierig zu erkennen. Doch schauen wir genauer hin und fragen wir uns, was der Kleine Prinz uns lehren will, erkennen wir die tiefere Bedeutung. Es geht um das, was unseren Augen verborgen ist und trotzdem wirkt. Die unsichtbaren Ursachen von Wirkung – genau darum geht es!

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine ganze Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 5 ging es darum, wie der Coach vertiefende Fragen einsetzen kann. Hier geht es weiter mit einer neuen Idee zur Eingrenzung von Problemursachen: Dem Ursachentrichter.

Mit dem hauseigenen Verbesserungsprogramm Conditions entwickelt die Großbäckerei und Conditorei Coppenrath & Wiese am Standort Mettingen ihre Mitarbeiter und verbessert kontinuierlich die Prozesse. Viele Impulse erhielten die Mitarbeiter durch zahlreiche Verbesserungsprojekte, als der TPM-Instruktorkurs des CETPM vor Ort durchgeführt wurde. Die Kursteilnehmer profitierten von der offenen Atmosphäre und dem gelebten TPM im Unternehmen.

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Der Begriff Operational Excellence vereint alle Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung unter einem Dach. Auf der neu ins Leben gerufenen Jahreskonferenz OPEXCON (Konferenz für Operational Excellence) wurde verdeutlicht, wie aus dem Pool an Methoden für die jeweilige Situation der passende Ansatz gefunden wird, wobei der Mitarbeiterentwicklung eine entscheidende Rolle zukommt. Bei der Premiere in Frankfurt diskutierten rund 100 Experten, Anwender und Interessierte über die Möglichkeiten.

Der etwas gewöhnungsbedürftige Markenname Uniqlo enthält die Begriffe Unique und Clothing. Uniqlo ist einer der größeren Global Player, der sich mit ZARA und H&M seit einiger Zeit ein heftiges Rennen liefert.

Schon Albert Einstein sagte: „Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt“. Wissen ist eine gute Ausgangsbasis, um Dinge zu gestalten. Doch erst durch die Zusammenarbeit von Menschen, sowie durch Phantasie und Experimen-tierfreudigkeit können neue Wege entstehen.

Schlanke Produktion erfordert ein Denken in Wertströmen. Oft sind die Prozesse unternehmensübergreifend. Das klassische Controlling fördert eine abteilungsspezifische Denkweise in abgegrenzten Zielen und Budgets. Mit dem Ansatz einer mengen- und zeitorientierten Wertstromplanung mit Darstellung der Herstellkosten erhalten die für den Wertstrom verantwortlichen Entscheidungsträger ein detailliertes Bild der Material- und Informations?üsse in ihrem Bereich sowie der zugehörigen wesentlichen Kosten und ihrer Ursachen.

Industrie 4.0 ist mit dem Anspruch angetreten, über die Vernetzung digitaler Systeme in der Fabrik die Produktion zu revolutionieren. Die Protagonisten, also die Treiber von Industrie 4.0, reden von einer industriellen Revolution, die nunmehr ihren fünften Geburtstag feiert. Doch weder sind die versprochenen Effekte eingetreten, noch gibt es bei den produzierenden Unternehmen nennenswertes Interesse, an dieser vermeintlichen Revolution mitzuwirken.

Kreativ zu sein ist der Schlüssel für unsere Zukunft. Wer vorne mitspielen will, der muss immer wieder neue Ideen haben. Die meisten Unternehmen arbeiten daran, Produkte weiterzuentwickeln, also zu verbessern. Das ist wichtig. Aber viel wichtiger ist es, kreativ zu sein. Das heißt, Neues zu er? nden beziehungsweise zu erschaffen – die Fähigkeit, etwas vorher nicht Dagewesenes zu kreieren, also etwas Schöpferisches zu tun.

Eine der berühmten Lehrmethoden von Taiichi Ohno ist der Kreidekreis. Das Verfahren ist einfach. In der Fertigung wird an einem Ort von Interesse ein Kreidekreis auf den Boden gemalt. Ein Trainee wird in den Kreis gestellt und angewiesen, diesen nicht zu verlassen und zu beobachten. So lernt er, die Prozesse besser zu verstehen.

Das TWI-Institut bekommt in jüngster Zeit viele Anfragen von Maschinenherstellern, die ihren Kunden auch On-the-Job-Training direkt an den neuen Anlagen anbieten. Um Mitarbeiter schnell und effizient in der Bedienung neuer Anlagen einzulernen ist speziell die TWI-Job-Instruction sehr hilfreich, die in Yokoten 06/2014 beschrieben wurde.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine ganze Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 4 ging es um Hindernisse im Prozess und die verschiedenen Arten von Experimenten. Hier lesen Sie, wie Denise gemeinsam mit ihrem Kollegen Mark vertiefende Fragen für den Coach und eine Merkkarte dazu erarbeitet.

Qualität stabil und ohne Nacharbeit zu produzieren ist eine tägliche Herausforderung. Häufig wird die Qualitätserzeugung im Prozess als eine Methode aufgefasst, bei der Fehler oder Mängel in einer Qualitätsprüfung entdeckt und auf den Verursacher im Prozess zurückgeführt werden. Es wird die Ursache ermittelt und es werden Gegenmaßnahmen ergriffen, um so die Mängel zu reduzieren. Dieses Verständnis als eine reine Technik zur Qualitätsverbesserung oder -steuerung greift jedoch viel zu kurz.

Die Zukunft sichern durch Lean Management: CEWE, Europas führender Fotoservice und Onlinedruck-dienstleister mit Hauptsitz in Oldenburg, hat in den vergangenen fünf Jahren konsequent auf Lean Management gesetzt – und so das Unternehmen in allen Produktionsbereichen fit für die Zukunft gemacht.

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Auf Kurs bringen – Wie Sie mit nur 3 Zahlen alle Mitarbeiter zum gemeinsamen Ziel führen ist das Kennzahlen-Buch für alle, die so wenig wie möglich mit Zahlen zu tun haben wollen. Das präzise auf diesen Bedarf hin gestaltete Buch zeigt, wie ein Chef seine Mitarbeiter mit vertrauten Kennzahlen lenkt, damit diese selbstständig vorankommen. Es beantwortet die Frage, wie ein Manager die passenden Zahlen ? ndet und erschließt, wie die Daten beschafft und aufbereitet werden.

Im festlichen Rahmen nahmen 15 Absolventen des dritten Durchgangs des berufsbegleitenden Bachelor-Studiengangs Wertschöpfungsmanagement an der Hochschule Ansbach ihr Hochschulzerti? kat in Empfang. Sie bestätigten, dass der Weg zum Bachelor of Arts in Wertschöpfungsmanagement nicht einfach ist, aber dass es sich lohnt, ihn zu gehen.

Betriebliche Verbesserungsprogramme wie Total Productive Management, Lean-Produktionssysteme, Kaizen, KVP oder Six Sigma haben die gleichen Wurzeln und ver-folgen die gleichen Ziele. Jedes System hat spezi? sche Methoden mit entsprechenden Vor- und Nachteilen und ist für bestimmte Einsatzsituationen mehr oder weniger gut geeignet. Es ist uns ein Anliegen, in diesem Magazin für Sie diese Systeme und ihre einzelnen Aspekte, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu beleuchten.

Zahlen und Statistiken können ungenau oder sogar falsch sein und zu Fehlentscheidungen im Management führen. Dieses Thema wurde in Yokoten 06/2015 erläutert. Doch ganz ohne Kennzahlen geht es nicht. Deshalb möchten wir Ihnen hier Tipps an die Hand geben, wie Sie sinnvolle und verlässliche Kennzahlen etablieren können.

In der YOKOTEN Ausgabe 03/2014 haben wir über die Firma Tessei, ihr Managementmodell sowie ihre Bemühungen zur Quali? kation und Einbeziehung der Mitarbeiter berichtet. Nun hatten die Autorinnen die Gelegenheit, die Firma während einer von dem bekannten japanischen Berater Shunji Yagyu begleiteten TPS-Studienreise zu besuchen und weitere Details zu erfahren. Eine Nachlese.

Mura, Muri und Muda – bekanntermaßen sind das nicht die Cousinen von Tick, Trick und Track, sondern die drei großen Sorten operativer Verschwendung. Die drei Ms sind Zeit- und Geldschleudern weil sie das Gegenteil wertschöpfender Aktivitäten repräsentieren und jede Organisation ist gut beraten, diese Verschwendungsquellen zu reduzieren. Spätestens seit den 1980er Jahren ist »Verschwendologie« zur Wissenschaft erhoben worden und wird wirksam verfolgt. Soweit so gut.

5S wird in vielen Büroetagen abgetan als betreutes Aufräumen oder schöner Wohnen. Richtig eingesetzt, kann diese Methode aber viel mehr sein, nämlich ein sinnvolles Hilfsmittel, um gemeinsam(en) Raum für kreative und ef?ziente Zusammenarbeit zu schaffen.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine ganze Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 3 ging es um das Formulieren von Ziel-Zuständen für administrative Bereiche. Hier geht es weiter mit dem Blick auf Hindernisse im Prozess und die verschiedenen Arten von Experimenten.

Das ausgewiesene Potenzial seiner Key-Anlagen bestmöglich zu nutzen, ist das Bestreben von Gerald Lep, Betriebsleiter von STIA Holzindustrie GmbH. Innerhalb von nur drei Monaten gelang es dem engagierten Betriebsleiter, die Produktivität einer Schlüsselanlage um mehr als 30 % zu steigern.

Lean in der Werkstattfertigung wird oft als ein vermeintlicher Widerspruch betrachtet. Man befürchtet, der Vorteil der Flexibilität bei unterschiedlichsten Produkten gehe zu Lasten der Produktivität, die man aus der durchgetakteten Serienfertigung kennt. Die ROSE Systemtechnik GmbH hat sich als Hersteller von kundenspezifischen Gehäusen in Kleinstserien dieser Herausforderung gestellt.

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Die Initiative Lean for Refugees hat die ersten Workshops in der Landeserstaufnahmestelle (LEA) Mannheim durchgeführt. In der LEA erhalten die Flüchtenden ihre BüMA (Bescheinigung über die Meldung als Asylsuchender). Das ist eine Art Ausweis, welcher für einen Asylantrag nötig ist. Am 26.11.2015 wurde eine Erfassung des Ist-Zustandes durchgeführt und am 4.12.2015 überlegte das Team gemeinsam, wie der Soll-Zustand aussehen könnte.

Yokoten feiert in diesem Jahr ein kleines Jubiläum: Es erscheint im 5. Jahrgang. Unser Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing durfte schon über viele erfolgreiche Unternehmen berichten, die auf TPM und Lean setzen, um ihre Zukunft zu sichern. Dabei stellen wir immer wieder fest, dass modernste Technik und ausge-feilteste Lean-Methoden auf Dauer ins Leere laufen, wenn nicht die Menschen in den Mittelpunkt gestellt werden.

Aus Toyotas Annual Report 2013 ging hervor, dass es dort ein ganz anderes Verständnis von nachhaltigem Wachstum (englisch: sustainable growth) gibt, als es in westlichen Wirtschaften allgemein erklärt wird (vgl. Yokoten 4/2014).

Statistische Messungen, in der Regel Key Performance Indicators (KPIs = Leistungskennzahlen) genannt, sind in fast jeder Werkstatt und in jedem Unternehmen zu finden. Viele Entscheidungen des Managements basieren auf KPIs. Leider sind diese Zahlen aber oft höchst ungenau oder sogar schlichtweg falsch.

Der Frage Quo vadis Lean Management? ging eine Umfrage mit gleichlautendem Titel im Zeitraum von Mai bis Oktober 2015 nach. Beteiligt haben sich 319 Personen aus mittleren und großen Industrieunternehmen, aus der Dienstleistungsbranche, sowie aus der öffentlichen Verwaltung. Über 17.000 Antworten wurden analysiert.

In der vorigen Yokoten-Ausgabe haben wir erläutert, warum es sinnvoll ist, dass Unternehmen TWI und speziell das Instrument Job Relations nutzen. Hier geben wir Ihnen nun praktische Tipps an die Hand, was Sie im Vorfeld tun sollten und wie Sie Job Relations richtig einführen, um nachhaltig den Erfolg zu sichern.

Frankreich hat sich im Hinblick auf Energiewende und Ressourcenschonung in eine Vorreiterrolle begeben. Dort wird der Einbau lebensdauerbegrenzender Sollbruchstellen in Produkte strafrechtlich verfolgt.

Innerhalb eines Sprint-Zyklus ? ndet am Ende ein Retrospektive Meeting statt. Dieser Termin gibt dem Team die Zeit und die Möglichkeit, sich nicht dem Produkt, sondern seiner eigenen Arbeitsweise zu widmen und diese für den nächsten Sprint zu verbessern. Eine detaillierte Beschreibung des Scrum-Projektmanagements ? nden Sie in YOKOTEN 06/2014 (S. 15 ff).

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine ganze Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 2 ging es um die Identifizierung von Hindernissen und wie man deren Auswirkungen erkennt und die Ursachen beseitigt. Weiter geht es nun mit dem Thema Ziel-Zustände für administrative Bereiche.

Die Produktion von LED-Lampen in Glühbirnenform war fest in chinesischer Hand – bis ein deutsches Unternehmen sich der Herausforderung stellte, LED-Lampen im Hochlohnland Deutschland zu produzieren. Die Seidel GmbH & Co. KG in Marburg nutzt ihre Fachkompetenz in der Verarbeitung von Aluminium und Kunststoff, um unter dem Label ihrer Tochterfirma Carus im Werk Fronhausen neue Maßstäbe für moderne LED-Lampen zu setzen.

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Lean wurde im deutschsprachigen Raum durch das erfolgreiche Toyota-Produktionssystem (TPS) bekannt. Beim Transfer zwischen den Kulturen haben sich hier einige Missverständnisse eingeschlichen, beispielsweise auch durch die Übersetzung von Taiichi Ohnos Buch über den Umweg des Englischen von japanisch in deutsch. In ihrem neuen e-Book Lean auf gut Deutsch erklärt Mari Furukawa-Caspary die Grundlagen von Lean.

Seit der Begriff Toyota-KATA vor mehr als sechs Jahren durch den Forscher Mike Rother geprägt wurde, geht die Tendenz in Unternehmen verstärkt in die Richtung, eine lernende Organisation zu entwickeln. Über den aktuellen Stand der Entwicklung diskutierten die Teilnehmer des 5. KATA-Praktikertages.

ein spannendes Jahr 2015 geht zu Ende. Auch im vierten Yokoten-Jahr durften wir über viele interessante Themen und Erfolgsgeschichten rund um TPM & Lean berichten. Ein herzliches Dankeschön gilt allen Autoren und Unternehmen, die ihr Wissen teilen, und natürlichen Ihnen, unseren treuen Leserinnen und Lesern.

B. Braun Avitum ist im Dialysebereich noch ein relativ kleiner Anbieter – aber mit zweistelligen Wachstumsraten. Vorstand Markus Strotmann, spricht im Interview über die Stärken der Dialysesparte des B. Braun-Konzerns und die Philosophie von Operational Excellence. Hier wird wieder einmal deutlich, wie wichtig es ist, dass sich die Führungsebene voll und ganz dem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung verschreibt und diesen ununterbrochen fördert und fordert.

Die meisten Unternehmen halten immer noch an einem Führungs- und Organisationsmodell fest, das tief im Taylorismus verwurzelt ist. Den Mitarbeitern wird zu wenig zugetraut, die Zukunft verspielt. Unterschiedliche Studien belegen es immer wieder. In großen Teilen der Wirtschaft sind beide Seiten unzufrieden und voneinander enttäuscht: sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer, sowohl Chefs als auch Mitarbeiter. Über die Symptome sprechen wir jeden Tag mit viel Verve, aber was genau ist der Grund der Unzufriedenheit?

In Yokoten 06/2014 haben wir zum Thema Training Within Industry (TWI) die Job Instruction Methode vorgestellt, die eine schrittweise Sicherung von Arbeitsprozessen ermöglicht, wobei die Organisation zugleich an Stabilität gewinnt. In den folgenden Yokoten-Ausgaben möchten wir Ihnen Job Relations vorstellen und erläutern, wieso diese Vorgehensweise für Unternehmen interessant ist und warum Sie diese zum Bestandteil Ihres Unternehmens machen sollten.

Manche Yokoten-Leser mögen sich fragen, wie die Bürokratie mit 800 000 Asylbewerbern, die dieses Jahr in Deutschland erwartet werden, fertig werden kann. Der öffentliche Druck auf die Behörden nimmt zu, aber was bedeutet das wirklich?

Auf der nie endenden Suche nach Möglichkeiten, die Produktion zu verbessern, hat Toyota die drei Übel in jedem Produktionssystem identi? ziert: Verschwendung/vergebliches Bemühen (Muda), Unausgeglichenheit (Mura) und Überlastung (Muri). Auch wenn die Eliminierung von Muda in der westlichen Welt wesentlich prominenter ist, dürfen die Unausgeglichenheit und die Überlastung nicht vernachlässigt werden. Dieser Beitrag erklärt die dahinter stehenden Konzepte.

Innerhalb des Scrum-Framework nimmt der Scrum-Master verschiedene Rollen ein. Teilweise ? nden sich hier starke Parallelen zum KATA-Coach. Eine detaillierte Beschreibung des Scrum-Projektmanagements ? nden Sie in YOKOTEN 06/2014, S. 15 ff.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Im Teil 1 ging es darum, wie es gelingen kann, im Coaching-Gespräch den Roten Faden zu behalten. Hier lesen Sie, wie man Hindernisse identi?ziert, deren Auswirkungen erkennt und die Ursachen beseitigt.

Seit 12 Jahren lauten die Ergebnisse der Gallup Studie, dass sich der Anteil an stark motivierten Mitarbeitern nicht verändert, geschweige denn über die 20%-Marke hinauswächst. Sollte das Anhalten eines solch gravierenden Missstandes über einen derartig langen Zeitraum nicht längst zu einer Überprüfung der derzeitigen Herangehensweise anregen?

Themen wie Nachhaltigkeit, Verlängerung der Produktlebensdauer, Ressourcenschonung und Kreislaufwirtschaft sind zurzeit in aller Munde – auch auf politischer Ebene. Mangelnde Qualität oder gar der bewusste Einbau lebensdauerbegrenzender Sollbruchstellen in Produkten (geplante Obsoleszenz) sind Ursache für vermehrten Anfall von Giftmüll und Elektroschrott. Das ist Ressourcenverschwendung und führt zu erheblicher Umweltschädigung. Unternehmen sollten darauf vorbereitet sein, dass ihre Kunden künftig bei der Kaufentscheidung auch auf die Langlebigkeit von Produkten Wert legen.

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Nach dem großen Erfolg der ersten ELEC (European Lean Educator Conference) im September 2014 in Stuttgart, eröffnete der Vorsitzende Prof. Dr. Constantin May kürzlich die zweite ELEC in Södertälje, Schweden. 120 Teilnehmer aus 17 Ländern kamen zusammen, um sich über neueste Trends zu Lean und KATA auszutauschen. Etwa die Hälfte der Teilnehmer kam aus dem akademischen Bereich, der andere Teil aus Industrie und Verwaltung.

In der heutigen bewegten Zeit ist es wichtiger denn je, die Lean-Philosophie zum Wohle der Menschen einzusetzen. Mari Furukawa-Caspary hat sich Gedanken darüber gemacht, wie man beispielsweise mithilfe von Leanmethoden die Flüchtlingsströme besser kanalisieren könnte (Seite 30).

Auf der Jahrestagung Production Systems trifft man normalerweise eher Produktionsleiter, Leanmanager oder Führungskräfte aus dem technischen Bereich. Bei der diesjährigen Veranstaltung in Stuttgart kam ich in der Pause ins Gespräch mit einer Teilnehmerin, die in einem mittelständischen Unternehmen für die Personalentwicklung zuständig ist. Wie kommt eine Personalerin auf eine Produktionstagung?

Toyota ist ein Unternehmen, das sich ständig weiterentwickelt. Ein Ziel dabei ist es, Verschwendungen zu reduzieren. Während der vergangenen Jahrzehnte gab es an den Toyota-Montagelinien etliche Veränderungen, welche die Ef?zienz erhöhten. Während einer Reise nach Japan hatte ich die Möglichkeit, mir die Montagelinie im Werk Motomachi genauer anzusehen. Die Entwicklung des Layouts über die Jahrzehnte hinweg möchte ich Ihnen hier näher vorstellen.

Die japanische Hightech-Industrie beschäftigt sich seit einigen Jahren verstärkt mit der heimischen Landwirtschaft. Im April 2014 startete das japanische Landwirtschaftsministerium ein Projekt unter dem etwas sperrigen Namen Sentan Model Nogyo Kakuritsu Jissho Project (Projekt zum Nachweis der Etablierbarkeit eines landwirtschaftlichen Cutting-Edge-Modells). Beteiligt sind daran Arbeitsgemeinschaften unterschiedlicher Industrieunternehmen mit mehreren Landwirtschaftskooperativen und Agrarunternehmen. Ziel ist es, dass Erkenntnisse aus der japanischen Industrie den heimischen Landwirten zugute kommen.

Agiles Projektmanagement bietet viele Vorteile, von denen wir einige bereits in dieser Serie erläutert haben. Die Nutzung des Scrum-Frameworks führt zu einer Steigerung der Wertschöpfung für das Endprodukt. Eine detaillierte Beschreibung des Scrum-Projektmanagements ? nden Sie in meinen Beitrag in YOKOTEN 06/2014, S. 15 ff.

Lean-Management beruht ursprünglich auf der japanischen Kaizen-Philosophie. Auf dem Weg nach Deutschland ging dabei eine entscheidende Erkenntnis verloren: Die Optimierung von Abläufen ist in erster Linie eine Frage der Unternehmenskultur. In der Realität deutscher Unternehmen wird Lean dagegen als Zielvorgabe von oben implementiert, bei der die menschliche Natur keine Rolle spielt.

Geplante Sollbruchstellen zur Verkürzung der Produktlebensdauer sind leider keine Seltenheit. Es soll Hersteller geben, die Maßnahmen ergreifen, damit ihre Produkte kurz nach der Garantiezeit ausfallen, so dass dem Kunden schnell wieder ein neues Produkt verkauft werden kann. Dies schädigt nicht nur den Geldbeutel des Verbrauchers, sondern durch den vermehrten Anfall von Giftmüll und Elektroschrott auch im erheblichen Maße die Umwelt. Unternehmen, die so handeln, werden auf Dauer einen Image-Schaden erleiden und Kunden verlieren.

In dieser Serie erleben Sie hautnah, wie Denise, eine junge Führungskraft, die erstmals Verantwortung für eine ganze Abteilung übernommen hat, die Coachingkata einsetzt, um ihr Team im Verbesserungsprozess zu unterstützen. Sie werden vielleicht Situationen aus ihrem Arbeitsalltag erkennen. Wir hoffen, dass Sie von den Tipps und Tricks, die im Rahmen dieser Geschichte zum Vorschein kommen, pro? tieren können. Im ersten Teil geht es darum, wie der Coach im Gespräch den Überblick behält und nicht vom roten Faden abweicht.

Unternehmen müssen, um auf Dauer zu überleben, nach einem permanenten Verbessern ihrer Leistung streben. Der Technologie-Konzern Mahle, Stuttgart, startete in seinem Geschäftsbereich Industry ein Projekt, bei dem mithilfe der Planungs- und Steuerungsmethode Hoshin Kanri das Streben nach Exzellenz in der Unternehmens-DNA verankert wurde.

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Das Wissen um die Optimierung und Weiterentwicklung ihrer Wertschöpfungskette ist für Unternehmen essenziell, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine Schlüsselrolle haben dabei Experten, welche die Fähigkeit besitzen, den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung in Gang zu bringen und nachhaltig zu führen. Um Ingenieure auf diese verantwortungsvolle Aufgabe vorzubereiten, führt die Hochschule Bochum zum Wintersemester 2015/16 den neuen Masterstudiengang Wertschöpfungsmanagement ein.

Vor 10 Jahren wurde das CETPM als Institut der Hochschule Ansbach gegründet. In einer rasanten Entwicklung entstand in einem Jahrzehnt eine lernende Organisation, welche Unternehmen dabei unterstützt, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren und ihre Mitarbeiter durch Lebenslanges Lernen zu fördern. Das Portfolio des CETPM in Kooperation mit der Hochschule Ansbach erstreckt sich vom Coaching über Aus- und Weiterbildungskonzepte bis hin zu Awarding, Benchmarking und Publishing. Eine authentisch eingerichtete Lehrfabrik und das Lehrbüro ermöglichen eine praxisnahe Ausbildung mit guten Lernerfolgen. Das KATA-Infocenter und ein Online-Forum runden das Angebot ab.

Die Zeit vergeht im Sauseschritt. Zehn Jahre ist es nun schon her, seit das CETPM ins Leben gerufen wurde. Und in diesem Jahrzehnt ist viel passiert. Ich durfte ins-besondere die Entwicklung im Lean-Bereich miterleben, in dem nach und nach viele Lean-Fans merkten, dass es bei Lean nur am Rande um Methoden geht und dass die Denk- und Verhaltensweisen von Mitarbeitern der entscheidende Erfolgsfaktor sind.

In den 1970er Jahren sorgte Lean Production durch das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserungen und den Fokus auf höchste Qualität für Furore. Ist das Thema mehr als 40 Jahre später noch relevant? Im Interview erläutert Dipl.-Ing. Stefan Armbruster, wo die versteckten Potenziale liegen und welche Faktoren in der Praxis oft unterschätzt werden.

Arbeitnehmerüberlassung macht immer wieder Schlagzeilen: Mal verdienen ausgeliehene Monteure halb so viel wie fest angestellte Kollegen, mal klagen sich Techniker nach Jahren der Tätigkeit beim Entleiher in eine Festanstellung ein. Weniger beachtet wird die Situation in Forschung und Entwicklung. Dort arbeiten oft Freiberu? er oder Angestellte von Beratungsunternehmen in Verhältnissen, die of?ziell nicht als Arbeitnehmerüberlassung de? niert sind, für die sich aber durch die oft mehrjährige Dauer der Projekte eine Relevanz nach dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz ergibt. Um damit verbundene Risiken zu minimieren, geben viele Unternehmen den externen Experten ebenso strenge Regeln vor wie Hilfsarbeitern – und sabotieren gerade dadurch den Erfolg ihrer Projekte.

In den Unternehmen der Automobilbranche steht das Kostenmanagement 2015 unvermindert im Fokus. Das liegt neben den schwankenden Konjunkturaussichten auch an Fortschritten bei integrierten Kennzahlsystemen (Balanced Scorecards) und Kostenkontrolle. Die erlauben es heute, die Gesamtkosten zu erfassen. Allerdings erweisen sich die dort zugrunde gelegten Annahmen im operativen Geschäft oft als nicht zutreffend. Lösungen der ?exis AG, die Funktionalitäten der Turbo-Transparenz zur Verbindung von strategischer und operativer Planung bieten, leisten hier Abhilfe.

Schlanke Produktion ?ndet in der Fertigung statt, nicht im Konferenzraum oder am PC. Führungskräfte müssen die Fertigung verstehen. Sie brauchen die Unterstützung und Kooperation der Produktionsmitarbeiter, damit Leanprojekte gelingen. Diese Unterstützung erwerben Sie unter anderem durch respektvollen Umgang und Fairness. Leider mangelt es oft an Wertschätzung und guten Manieren gegenüber Produktionsmitarbeitern.

Es gibt mehrere agile Ansätze für das Projektmanagement. Während bisher vor allem Scrum erläutert wurde, gibt es auch den Ansatz, nach Kanban vorzugehen. Doch wo genau liegen die Unterschiede? Wo die Stärken und Schwächen der jeweiligen Methodik?

Die Einführung von Lean erfolgt meist ohne dass betroffene Mitarbeiter gehört werden oder den Prozess mitgestalten können. Die Folge: Weder das Potenzial, das in Lean steckt, noch dasjenige der Mitarbeiter wird so ausgeschöpft, dass Unternehmen davon in vollem Umfang pro? tieren. In dieser Serie möchten wir Ihnen zeigen, wie Highly-Connected Teams dazu beitragen, dass Implementierung und Anwendung von Lean nachhaltig erfolgreich sein können.

Die Otto Fuchs KG in Meinerzhagen öffnete ihre Pforten für das 12. CETPM Benchmarktreffen. Der Fokus lag auf 5S, dem klassischen Element von TPM, das bei Otto Fuchs 6S heißt. Aufgrund ihrer Erfolge mit Ordnung, Sauberkeit und Standards als Basis für die Kontinuierliche Verbesserung erhielt die Otto Fuchs KG die Auszeichnung 5S BEST IN CLASS. Um sich nicht auf diesen Lorbeeren auszuruhen, hatte das Unternehmen die Teilnehmer des Benchmarktreffens herausgefordert, sich an einer gemeinsamen Weiterentwicklung des bestehenden 6S-Systems zu beteiligen.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier ?nden Sie Fotos von Problemlösungen, p?f?gen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration.

Schon auf den ersten Seiten des Buches Der Samurai Manager - Mit Intuition zum Erfolg von Reinhard Lindner begegnet dem Leser ein ungewöhnlicher Gedanke: Unzählige Manager taktieren… Ein guter Manager ist täglich bereit, seinen Job zu verlieren.

Die MOBA Mobile Automation AG und Volz Consulting gründen mit der Volz Consulting GmbH ein neues Unternehmen zur Prozessoptimierung und Dokumentation im Asphaltstraßenbau. Den Kern des neuen Unternehmens bildet das von Volz Consulting entwickelte Softwaresystem zur BauProzessOptimierung (BPO ASPHALT). Mit dem System können Baustellen mobil und unkompliziert nach dem Just-in-Time-Prinzip geplant und getaktet werden (wir berichteten in Yokoten 06/2014).

Seit mehr als zwei Jahrzehnten bemühen sich Unternehmen, mit Lean-Methoden ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Als Leitveranstaltung für Lean Management setzt die Jahreskonferenz Production Systems seit 16 Jahren Meilensteine für die produzierende Industrie. In diesem Jahr war eine Aufbruchstimmung beim Streben nach kontinuierlicher Verbesserung zu spüren. Es hat den Anschein, dass die Lean-Community nach all den Jahren der Methodenanwendung und Mitarbeiterentwicklung eine ganzheitliche Veränderungskultur anstrebt, mit der es gelingen soll, die vielen Facetten von Lean sinnvoll und bedarfsgerecht zu kombinieren.

Ist Lean eine unendliche Geschichte? Es scheint so. Lean beinhaltet das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, und die Anwender entwickeln nicht nur Menschen und Prozesse stetig weiter, auch die Leanphilosophie als solche wird immer wieder mit neuen Aspekten angereichert.

Wenn Unternehmen und ihre Führungskräfte Prozesse konsequent und nachhaltig optimieren wollen, dann müssen sie dort ansetzen, wo jeder Prozessschritt seinen Anfang nimmt: bei den Menschen und der Qualität ihres Miteinanders. Denn: Es sind gerade diejenigen Mitarbeiter, deren Teams eine starke persönliche Verbun-denheit auszeichnet, die in jeder Hinsicht ihr gemeinsames Potenzial auf besondere Art und Weise entfalten.

Mangelnde Termintreue? – Viele leugnen das: Wir in Deutschland, wir liefern wie bestellt! Der Textilunternehmer Wolfgang Grupp von Trigema beispielsweise polemisiert süf?sant: „Die Anderen bestätigen die Aufträge, aber liefern nicht – wir bestätigen nicht, sondern liefern.“ Aber ich behaupte trotzdem, dass die mangelnde Termintreue eines der größten Probleme in der Industrie ist, obwohl so gut wie alle Unternehmen of?ziell und nach außen hin termintreu sind.

Was müssten Manager unternehmen, um wieder wertvolle Führungsfunktionen in Verbesserungsprozessen zu erfüllen? Es gibt eine ebenso einfache wie unbequeme Antwort: Wieder mehr in die Kompetenzentwicklung statt in Managementsysteme investieren.

Auch wenn uns moderne Kommunikationstechnologien vielfältige Möglichkeiten des Informationsaustausches bieten, ist die klassische Besprechung (oder auch: das Meeting) in vielen Fällen das geeignetere Mittel. Laut Studien werden Besprechungen aber oft als über? üssig, zeitverschwendend und unproduktiv empfunden. Der Leidensdruck scheint groß zu sein. Aber wie kann man dieses Thema am besten angehen?

Es gibt mehrere Ansätze, wie man innerhalb eines Projektes agil vorgehen kann. Unter allen Ansätzen ist Scrum die am meisten verbreitete Methode. Aber kann man das aus der Informationstechnik stammende System eins zu eins auf Projekte außerhalb des Entwicklungsbereichs von Software übertragen, oder sollte man Anpassungen vornehmen?

Wir haben es hier bereits erfahren: Der Mitarbeiter in der Fabrik der Zukunft ist ein hybrides Wesen, dem von Maschinen die Entscheidungsbefugnis aus der Hand genommen wird. Darüber hinaus hat er aufgrund jederzeit verfügbaren, von der Community kommentierten Wissens sein kritisches Denkvermögen und seine Risikobereitschaft verloren. Ist das also das wenig attraktive Gesicht des Mitarbeiters in der Fabrik von morgen? Nicht, wenn es uns gelingt, diese Risiken zu erkennen und zu beherrschen.

Visuelles Management ist eine wichtige Komponente im Leanprozess. Markierungen und Informationen an Ort und Stelle schaffen Transparenz. Veränderungen sollen tagtäglich einfach und schnell sichtbar werden. Unter dem Motto Magnets for Lean hat die Firma Schallenkammer auf Anregung und in Zusammenarbeit mit Kunden eine Reihe an magnetischen Helfern entwickelt.

Die Produkte sind meist unsichtbar und werden vom Endverbraucher nicht wahrgenommen – doch ohne sie geht heute gar nichts mehr. Mikrochips und Halbleiter sind die Materie, mit der sich die HTV GmbH in Bensheim beschäftigt. In der Prüfung, Programmierung und Lagerung von elektronischen Bauteilen für alle möglichen Geräte und Maschinen – vom Telefon über Kraftfahrzeuge bis hin zur Raumsonde Rosetta – hat sich das Unternehmen weltweit einen sehr guten Ruf erworben.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Hier ?nden Sie Fotos von Problemlösungen, p?f?gen Ideen oder Verbesserungen von Zuständen oder Dingen aus Produktion und Administration.

Seit nunmehr 16 Jahren trifft sich die Produktion auf dem Jahreskongress Production Systems. Die Veranstaltung ist ein Barometer für den aktuellen Stand der Dinge was Lean-Management betrifft. Oft totgesagt, falsch interpretiert und immer wieder mit neuen Ideen angereichert - Lean ist aus der modernen Produktion nicht mehr wegzudenken. Auf der Production Systems zeigen sich die jüngsten Entwicklungen in Form von Fachvorträgen aus der Praxis und regem Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmern.

Seit 17 Jahren treffen sich TPM-Experten und -Anwender auf dem TPM Forum, der Jahreskonferenz von ManagementCircle. Gemeinsam machen sie sich stark für den Ausbau der TPM zugrundeliegenden Denk- und Verhaltensweisen sowie den Einsatz und die Weiterentwicklung der bewährten Methoden. Ziel ist es letztlich, alle Mitarbeiter einzubinden und Unternehmen zu stärken, damit diese im globalen Wettbewerb bestehen können. Auch in diesem Jahr gab es ein Feuerwerk an guten Beispielen und viele Impulse für die Teilnehmer.

Die zweite Kohorte von Absolventen des berufsbegleitenden Bachelor-Studiengangs Wertschöpfungs-management an der Hochschule Ansbach wurde im festlichen Rahmen verabschiedet. Wie im vergan-genen Jahr umrahmte das Hochschulorchester die Abschlussfeier. Die 13 Absolventen freuten sich über ihr Hochschulzerti? kat Bachelor of Arts in Wertschöpfungsmanagement, das durch Frau Prof. Dr. Ute Ambrosius, Präsidentin der Hochschule Ansbach, überreicht wurde.

Drei Jahre investierte Matthias Duddeck, Global TPM-Manager, Resource Ef-? ciency, Evonik Industries AG Marl, be-rufsbegleitend, um nun mit dem akade-mischen Titel Bachelor of Arts in Wert-schöpfungsmanagement der Hochschule Ansbach abzuschließen

Die alte Volksweisheit Probieren geht über Studieren kommt in Unternehmen, die er-folgreich TPM und Lean praktizieren, täglich zum Einsatz. Ideen der Mitarbeiter werden umgehend ausprobiert und dann Schritt für Schritt optimiert. So lernen alle Beteiligten Tag für Tag dazu. Experimentieren und daraus lernen ist besser, als zu zögern und alle Wenn und Aber ins Spiel zu bringen. Nur durch Vertrauen in die Mitarbeiter und deren Ermächtigung, Neues auszuprobieren, kann sich Kreativität entwickeln und gelebt werden.

Immer wieder kam beim KATA-Praktikertag die Botschaft durch: Unterschätzen Sie Ihren eigenen Elefanten nicht! Damit ist unser Unterbewusstsein gemeint. Jeder von uns steuert sich selbst unbewusst – auch reden wir hier von positiver bzw. negativer Routine.

Über fünf Jahre sind vergangen seit dem Erscheinen von Mike Rothers Buch Toyota KATA. Heute gibt es kaum ein großes Unternehmen, das sich nicht mit der KATA beschäftigt. Dies betonte Gerardo Aulinger auf dem vierten KATA-Praktikertag. Dort treffen sich jährlich KATA-Anwender und -Interessierte zum Erfahrungsaustausch. Einmal mehr wurde deutlich, dass es vielfältige Herangehensweisen gibt, um die Verhaltensmuster der Verbesserungskata zu trainieren und damit Kreativität und Verbesserungsfähigkeit der Menschen im Unternehmen nutzbar zu machen.

In den vergangenen Yokoten-Ausgaben haben wir die Grundprinzipien der Geistes-Haltung vorgestellt. Hier nochmal das Wichtigste: Die Entwicklung des Geistes schärft das Bewusstsein, den Wahrnehmungshorizont und damit die Fähigkeit das Richtige, Wesentliche zu erkennen. Die Entwicklung der Haltung steigert den menschlichen Handlungshorizont. Haltung (Rückgrat) bestärkt den Mut zur Realität, um die richtigen Dinge zu tun und die falschen zu lassen. Es stellt sich die Frage, warum dieses Potenzialfeld nach zwei Jahrzehnten Lean immer noch brach liegt. Mit einem Blick auf die praktische Anwendung schließen wir heute diese Serie ab. In Zukunft werden wir sporadisch aus der Projektpraxis berichten.

In den vergangenen zwei Jahren haben wir Ihnen im Rahmen dieser Serie die Grundlagen der Verbesserungskata mit Coachingkata vorgestellt. Heute beenden wir die Serie mit einem Ausblick auf bisher erschlossene Möglichkeiten, welche die KATA bietet. Interessant sind Synergie-Effekte durch die Verknüpfung der KATA mit Wertstromdesign, Shop? oormanagement, Zielentfaltung oder anderen Leantools. Künftig werden wir in Form von Fachartikeln auf diese Verknüpfungen und auf die Anwendung der KATA in der Praxis eingehen.

Seit ca. einem Jahr setzt Hornbach im Bereich Unternehmensentwicklung agile Projektmethoden ein. Das Team greift dabei verstärkt auf die Methodik von SCRUM zurück. Das SCRUM Framework wurde in Yokoten 06/2014 vorgestellt. Die Herausforderung für die in diesem Fall im Logistik-Bereich durchgeführte Anwendung liegt darin, dass SCRUM ursprünglich von Jeff Sutherland für die Softwareentwicklung entwickelt wurde. Deshalb war es notwendig, einige Änderungen und Anpassungen vorzunehmen.

Die Betriebswirtschaftslehre, wie wir sie kennen, hat abgewirtschaftet. Sie ist von linearem und starrem Denken geprägt, und viele ihrer Instrumente basieren auf unrealistischen Annahmen. Dies betrifft vor allem die Kostenrechnung. Sie funktioniert wunderbar, wenn die Eingangsgrößen und die Mechanismen klar de? niert und mathematisch beschreibbar sind, also im Grunde gar nicht mehr. Die Folge: Man erhält im besten Fall keine Antworten auf produktionsrelevante Fragestellungen. Im schlechtesten Fall führen diese Instrumente sogar zu eklatanten Fehlsteuerungen.

Magnetprodukte der Fa. Schallenkammer werden gerne von Unternehmen zur Visualisierung im Leanprozess genutzt. Vor allem die verschiedenfarbigen GraviFlex-Magnetfolien, die individuell gestaltbar sind, erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Wachsende Nachfrage war mit ein Grund für den Umzug vom Stammhaus in Rimpar in neu erbaute Räume in Kürnach bei Würzburg. Der Lean-Funke ist auf Anke Böhler, Inhaberin und Geschäftsführerin der Schallenkammer GmbH, schon lange übergesprungen. Und sie nutzte das aufgebaute Lean-Know-how im Zuge der örtlichen Veränderung, um in ihrem Unternehmen die Prozesse so zu gestalten, dass die Kunden individuell und rasch mit auf sie zugeschnittenen Magnetprodukten bedient werden können – und das zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis.

Die traditionsreichen MAN-Dieselmotorenwerke haben ihre Produktion von festen Montageständen auf Fließbandbetrieb umgestellt. Eine neue Software hilft bei der Auftragseinplanung und optimiert Arbeitsabläufe und Auslastung.

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Als Alter Hase im Lean Thinking mit viel praktischer Erfahrung und wachem Geist macht sich Lars Vollmer ständig Gedanken über die Entwicklungen in der (Lean)Welt. Auf seinem Blog gibt der Buchautor, Trainer und Speaker seine Gedanken weiter.

Lean gibt es nicht von der Stange, sondern es ist eine höchst individuelle Angelegenheit. Dies war ein klares Signal beim 4. KATA-Praktikertag, über den wir in dieser Ausgabe berichten. Leantools sind das Vehikel, um den eigenen Leanweg zu ?nden.

Viele Unternehmen lösen Probleme indem gezielt an eben diesen Problemen gearbeitet wird. Im Nachhinein hätten sich die Probleme vermeiden lassen, wenn man strukturell die Prozesse gesichert hätte. Dies scheint jedoch mit großem Aufwand verbunden zu sein: Für das Sichern von Arbeitsprozessen lässt sich keine Kosten-Nutzen-Analyse erstellen. Wir stellen Ihnen hier mit TWI (Training Within Industry) eine Vorgehensweise vor, die eine schrittweise Sicherung von Arbeitsprozessen ermöglicht, wobei die Organisation zugleich an Stabilität gewinnt.

Projektmanagement mit SCRUM bildet eine wirksame Umsetzung von leanen Gedanken. So bezieht es verstärkt PDCA, KVP und auch Ansätze aus dem Kata-Coaching mit ein. Am Ende steht ein weitaus besseres und der Projektvision näher stehendes Produkt.

Im ersten Teil des Artikels über Heijunka (YOKOTEN 04/2014) ging es um Ausgangslage, Entstehung, De? nition und das Ziel von Heijunka, sowie um die konkrete, heijunka-mäßige Planung von Produktionsslots nach A-, B- und C-Produkten inklusive deren Zusammenhang mit Bestandshöhen im Supermarkt. Hier folgt eine kurze Wiederholung der planerischen Aspekte, sowie Hinweise zur Feinsteuerung und Bestandsregulierung und eine Darstellung des Zusammenhangs mit anderen Themen aus dem Toyota-Produktions-System (TPS).

In der vorigen Yokoten-Ausgabe haben wir uns mit den unterschiedlichen Rollen des KATA-Coaches befasst. Heute stellen wir Ihnen den 2nd-Coach vor, der dem Coach unterstützendes Feedback gibt, damit dieser seine Coaching-Fähigkeiten weiterentwickeln kann.

Die Entwicklung des Geistes schärft das Bewusstsein, den Wahrnehmungshorizont und damit die Fähigkeit das Richtige, Wesentliche zu erkennen. Die Entwicklung der Haltung steigert den menschlichen Handlungshorizont. Haltung (Rückgrat) bestärkt den Mut zur Realität, um die richtigen Dinge zu tun und die falschen zu lassen. In dieser Serie beschäftigen wir uns seit einem Jahr mit der Frage, warum dieses Potenzialfeld nach zwei Jahrzehnten Lean immer noch brach liegt. Heute verknüpfen wir Impulse von der 1. European Lean Educator Conference (ELEC), um die Einführung in die Geistes-Haltung abzuschließen.

Die Welt wird zunehmend dynamisch und unscharf. Immer weniger kann auf Erfahrungen zurückgegriffen werden. Gleichzeitig stößt das konvergente Denken, welches auf dem Prinzip des linearen, analytischen oder auch gewohnten Denkens beruht, an seine Grenzen. Divergentes Denken, das für eine offene Herangehensweise an Probleme steht, zeigt seine Stärken. Es fehlt an Erfahrungen, deswegen müssen Fabriken experimentieren – ihre Verantwortlichen müssen Ungewissheit ertragen können.

Wer glaubt, das Interesse an Lean lasse nach, der irrt sich. Einmal mehr wurde das bei einem offenen Lean-Seminar am Siemens-Produktionsstandort Haguenau im Elsass bewiesen, der seit 1971 existiert. Rund 30 Teilnehmer beteiligten sich auf Einladung der Lean for Professionals Gruppe Karlsruhe unter Leitung von Wolfgang Epp und Peter Michael Kurz aktiv an Verbesserungsworkshops, um dabei zu lernen.

Straßenbau ist individuell und erfordert von allen Beteiligten ständige Anpassung an die Gegebenheiten. Großteils wird dort noch eher traditionell gearbeitet. Durch die tägliche Veränderung an der Baustelle ist es schwierig, eine Leankultur zu etablieren. Dennoch sind Ansätze da, mit einer Just-in-Time-Anlieferung die Prozesse zu beschleunigen und Verschwendung zu vermeiden. Erste Projekte wurden bereits erfolgreich umgesetzt.

Haben Sie auch schon mal ein Seminar mit zweifelhaftem Mehrwert besucht? Oder wurden Sie vielleicht schon mal zu einem Seminar zwangsgeschickt? Damit eine Investition in Mitarbeiter die höchsten Zinsen trägt, sollte die Quali?zierung unbedingt auf der Grundlage eines abgestimmten Personalentwicklungs-plans erfolgen.

Das Institut für Produktionserhaltung (InfPro) lädt regelmäßig zu den Wert-schöpfungstagen ein. Dabei geht es um Netzwerkp? ege und den Austausch darüber, wie Unternehmen ihre Wertschöpfung erhöhen und damit die Auslagerung der Produktion in Niedriglohnländer vermeiden können.

Das Jahr neigt sich dem Ende zu und wir blicken auf drei Jahre Yokoten zurück. Stolz sind wir auf die kontinuierlich steigenden Leserzahlen und darauf, dass wir Ihnen immer wieder spannende Themen präsentieren können. Besonders wichtig ?nden wir den Blick über den Tellerrand.

Es vergeht derzeit kaum ein Tag, an dem nicht Werbung für Veranstaltungen oder für Produkte mit dem Label Industrie 4.0 im Postfach landet. Kürzlich kam sogar von SAP eine E-Mail, in der darauf hingewiesen wurde, dass man sich in Zeiten von Industrie 4.0 auf dieHöchstanforderungen der Logistik 4.0 vorbereiten solle. Selbst Führung 4.0 als Anforderung für erfolgreiche Industrie 4.0 wurde schon in Vorträgen thematisiert. Was steckt dahinter?

Wie kann sichergestellt werden, dass jeder Kunde sein hochindividualisiertes Fahrzeug möglichst schnell und pünktlich zum bestätigten Liefertermin erhält? Dies ist eine der wichtigsten Fragen der modernen Automobilindustrie. Eine Antwort auf diese Frage strebt die AUDI AG täglich auf dem Weg zu höherer Kundenzufriedenheit an.

Vor zehn Jahren begann man bei der Gambro Dialysatoren GmbH, heute ein Standort der Baxter International Inc., mit TPM. Die Erfolgsstory umfasst Kostensenkungen, halbierte Reklamationsrate, gesteigerte Ef?zienz und erweiterte Kapazitäten. Ein Highlight ist der Schnellstart einer neuen Fabrik mit hoher OEE durch gute Vorarbeit. Dafür wurde das Unternehmen vom JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) 2013 ausgezeichnet mit dem Advanced Special Award for TPM Achievement.

In nahezu allen größeren Unternehmen gibt es heute in irgendeiner Form einen langfristigen Veränderungsprozess, genannt: TPM, Lean, Kaizen, KVP oder CIP. In manchen Unternehmen läuft der Prozess gut, in manchen mäßig und in manchen existiert er eigentlich nur auf dem Papier. Was aber macht den Unterschied zwischen erfolgreichen Prozessen und solchen, die wiederkehrend mit Plakat-Aktionen auf sich aufmerksam machen müssen und die eigentlich nur im Management-Handbuch zu ?nden sind?

Will ein Unternehmen im Wettbewerb bestehen und sich von Mitbewerbern abheben, um die Kunden zu überzeugen, dann ist tägliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen obligatorisch, ebenso eine gemeinsame Zielausrichtung aller Beteiligten. Der Soll-Wertstrom stellt das Bindeglied für die einheitliche Ausrichtung aller Bereiche dar – Ableitung und Erreichung der Ziele liegt jedoch in der Verantwortung der jeweiligen Führungskräfte.

Die Entwicklung des Geistes schärft das Bewusstsein, den Wahrnehmungshorizont und damit die Fähigkeit das Richtige, Wesentliche zu erkennen. Die Entwicklung der Haltung steigert den menschlichen Handlungshorizont. Haltung (Rückgrat) bestärkt den Mut zur Realität, um die richtigen Dinge zu tun und die falschen zu lassen (vgl. Yokoten 06/2012). Es stellt sich die Frage, warum dieses Potenzialfeld nach zwei Jahrzehnten Lean immer noch brach liegt (vgl. Yokoten 01/2013). Mit dem Zugangs-Tor zur Erschließung des Potenzials beschäftigten wir uns in Yokoten 02/2014. In der letzten Yokoten-Ausgabe (04/2014) ging es um die konkreten Aspekte und hard facts, die darüber entscheiden, wie nachhaltig erfolgreich Ihr Lean-Projekt ist. Heute vertiefen wir das Thema Haltung mit Beispielen aus der Praxis.

Die Fabrik der Zukunft wird ein ? üchtiges Objekt sein. Der Sonderfall wird zum Normalfall werden. Deswegen müssen Flexibilität und Wandlungsfähigkeit in die Fabrik eingebaut sein. Dazu gehört natürlich, dass diese Fabrik permanent umgebaut wird. Das bedeutet für die Mitarbeiter, dass sie nicht im System, sondern am System arbeiten müssen.

Manchmal, in ruhigen Minuten bei einem Glas guten Weines, denke ich mir: Hätte ich doch den Irrsinn, der um uns herum passiert, früher verdeutlicht. So war beispielsweise die Explosion der Stromkosten durch die Förderung erneuerbarer Energien für mich und für viele Andere absehbar, aber niemand wollte es hören. Die Medien und die öffentliche Meinung ließen keinen Widerspruch zu.

Als Leanexperte hat Richard Glahn bereits einige Bücher über die erfolgreiche Initiierung und Aufrechterhaltung einer Lean-kultur geschrieben. Mit seinem jüngsten Buch nimmt er einen außergewöhnlichen Blickwinkel ein.

Das TPM-Ausbildungsprogramm der CETPM-Akademie ist breit aufgestellt: Der Kompaktkurs gibt Geschäftsführern einen Überblick, der Intensivkurs ver-mittelt Mitarbeitern die Methoden, und der TPM Instruktorkurs richtet sich an Leiter, Koordinatoren und TPM-Manager, die planerische Aufgaben wahrnehmen.

Wie lehrt man lean und wie lernt man es? Um diese vielschichtige Fragestellung ging es bei der ersten Lean Educator Conference, die im September 2014 in Stuttgart stattfand. Über 100 Lean-Trainer, Forscher und praktische Anwender trafen sich, um zu diskutieren, wie man Lean-Inhalte lean vermittelt. Durch den interdisziplinären und internationalen Austausch entstanden wertvolle Synergieeffekte. Mike Rother sprach von der Next Generation Lean Thinking, die hier bereits spürbar war.

wir hoffen, sie hatten eine schöne Ferienzeit – trotz des nicht optimalen Sommer-wetters. Sicher waren Sie adaptiv genug, um Ihren Urlaub zu genießen – sei es durch Flucht in wärmere Ge? lde oder einfach nur durch passende Kleidung und entsprechende Aktivitäten.

Gibt es Verbesserungspotenzial im Museum? Dieser Frage widmeten sich 20 Leanexperten beim Lean Round Table in den Mannheimer Reiss-Engelhorn-Museen. Erstmals gab es neben der Gelegenheit zu Erfahrungsaustausch und Networking eine praktische Lean-Übung anstelle eines Fachvortrages. Am Ende erhielt das Museum Anregungen, wie man den Besuchern noch mehr bieten könnte – und die Teilnehmer nahmen viele Ideen für ihr eigenes Arbeitsumfeld mit nach Hause.

„Jet-Lag ist für mich kein Problem - bis der mich einholt bin ich schon wieder woanders“. Dies sagte Masaaki Imai lachend, als er im Alter von knapp 80 Jahren innerhalb kürzester Zeit Indien, USA und Polen besucht hatte.

Die Lean Prinzipien können uns Denkanstöße geben, um sowohl einen gemeinsamen Fokus für Produktion und Administration zu ? nden als auch Eigenheiten der Büro- und Wissensarbeit zu würdigen. Einige davon habe ich bereits anhand der ersten drei Prinzipien beleuchtet (s. Yokoten 02/2014).

Wenn Unternehmen Lean einführen, wird meist die Umstellung auf eine “Ziehende Produktion“ beschlossen. Man installiert ein Kanban-System und hofft auf die Vorteile, die durch Bestandsreduzierung zu erwarten sind. Nicht selten wundert man sich, wenn die Fehlteileproblematik an den Linien den erhofften Kosteneffekt zunichte macht. Die Linien werden instabil und/oder die Mitarbeiter ziehen nicht mit. In solchen Fällen wurde häu? g die Basis des TPS-Hauses vergessen, nämlich Heijunka und entsprechende Standards.

Wer an die Coachingkata denkt, der denkt zunächst an die Routine der fünf KATA-Fragen. Diese sind ein Hilfsmittel, das sicherstellt, dass der Prozess regelmäßig verbessert wird. In der Praxis merkt man jedoch sehr schnell, dass es nicht mit dem “Abarbeiten“ der fünf Fragen während des Coachings getan ist. Die Coachingkata umfasst wesentlich mehr. Ihre Anwendung erfordert vom Coach ein gutes Gespür für den Umgang mit Menschen und deren Fähigkeiten. Bei richtiger Anwendung der Coachingkata wird kreatives Potenzial freigesetzt und es entsteht eine nachhaltige Verbesserungskultur in einer Organisation.

Die Entwicklung des Geistes schärft das Bewusstsein, den Wahrnehmungshorizont und damit die Fähigkeit das Richtige, Wesentliche zu erkennen. Die Entwicklung der Haltung steigert den menschlichen Handlungshorizont. Haltung (Rückgrat) bestärkt den “Mut zur Realität“, um die richtigen Dinge zu tun und die falschen zu lassen (vgl. Yokoten 06/2013). Diese Erkenntnis eröffnet ein neues Potenzialfeld im Lean-Prozess. In Yokoten 01/2014 ging es um die Frage, warum dieses Potenzialfeld nach zwei Jahrzehnten Lean immer noch brach liegt. Dann haben wir uns dem bisher geheimen Zugangs-Tor zur Erschließung des Potenzials genähert (vgl. Yokoten 02/2014). Nun kommen wir zu konkreten Aspekten und hard-facts, die darüber entscheiden, wie nachhaltig erfolgreich Ihr Lean-Projekt ist.

Wenn in der Produktion Blockaden auf-treten, dann erkennt man dies meist an großen Umlaufbeständen (work in process, WIP), hohen Lagerbeständen bei Material und Fertigware, sowie an langen Lieferzeiten.

Katrin Franke und Barbara Ölschleger berichten in „Lean & TPM hautnah“ Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japan- und TPS (Toyota Production System)-Expertinnen.

Digital animierte Menschen, abrufbar an jedem Ort der Fabrik? Informationen, die ohne Umweg über Auge und Ohr in das Hirn gehen? Au? ösen der Trennung von digitalen und realen Welten? Das Holodeck von Star Trek auf dem Shop? oor? Dies alles ist weder Fiktion, noch Fiebertraum, sondern Stand der Technik von heute: Augmented Reality (AR) und Avatare halten Einzug in unsere Fabriken.

Seit 10 Jahren beschäftigen sich Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen der Gira, Giersiepen GmbH & Co. KG, Radevormwald, mit Prozessverbesserung auf der Basis von Lean Prinzipien. Um die Maßnahmen besser zu koordinieren fanden sich die involvierten Führungskräfte in einem Lean Club zusammen. Aus den zunehmenden Aktivitäten entstand 2012 die interne Ausbildung von KATA-Coaches und Verbesserern. Jeweils am Ende der Ausbildung werden die beteiligten Mitarbeiter im Rahmen eines KATA-Tages gewürdigt.