Yokoten. Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing

Serie  Qualität im Prozess Schauen wir uns den Produktionsprozess einmal klassisch an: In der Fertigung wird ein Produkt hergestellt, dann erfolgt die Qualitäts-Kontrolle am Produkt und bei Problemen ist vielleicht Nacharbeit erforderlich. Übertragen auf den Entwick- lungsbereich wäre das analog dazu: Nach dem Design erfolgt der Prototypentest (= Qualitäts-Kontrolle), es gibt vielleicht neue Erkenntnisse, die eine Design- Änderung erfordern (= Nacharbeit). Das ganze Konzept des Frontloading ist unter anderem deswegen entstanden, weil man diese Nacharbeit im Entwick- lungsprozess eliminieren wollte. Immer wieder neue, weiter optimierte Proto- typen zu testen ist, was den Arbeits- (= Produktions-)prozess angeht, zu viel Verschwendung. Gleichzeitig führen diese Schleifen auch zu Zeitverzögerungen im Projekt, so dass andere Abteilungen darunter zu leiden haben. Der Einkauf findet zu spät qualifizierte Lieferanten, die Produktion hat keine Zeit, den neuen Produktanlauf gründlich vorzubereiten. Grundsätzlich geht man beim Front- loading davon aus, dass je besser ein Entwicklungsprojekt von der Idee über die Umsetzung bis zur Fertigung bear- QiP: Qualität im Prozess und Frontloading Der Prozessbegriff geht weit über die reine Produktion hinaus von Claudia Romberg In den letzten beiden Folgen dieser Serie ging es zunächst um die Frage, wie mithilfe der Erfassung von Gutteilbedingungen in sogenannten Gemba-Standards sichergestellt werden kann, dass im Fertigungsprozess Qualität produziert wird. Gutteilbedingungen werden aber nicht nur für den Fertigungsprozess beschrieben, sondern auch für alle anderen davor liegenden Prozessschritte. Wichtig ist die Sichtweise, dass nach Toyota der "Produktionsprozess" den Prozess von der Idee bis hin zu ihrer Realisierung umfasst. beitet wurde, desto weniger Probleme entstehen, die Nacharbeit erfordern – sowohl im Zuge der Durchführung als auch am Ende beim Produktionsstart. Ein solches Projekt steht und fällt also mit der Qualität der Information, die in seinem Verlauf erarbeitet wird. Qualität im Prozess bei den indirekten Abteilungen ist also Qualität von Information. Arbeitsbegriff in indirekten Bereichen Wie entsteht Arbeit, d.h. Information in den indirekten Bereichen? In den indi- rekten Abteilungen wird Arbeit in Fach- bereiche, innerhalb der Fachbereiche nach Spezialisierung an einzelne Mitar- beiter verteilt. Mitarbeiter bekommen einen Arbeitsauftrag, den sie auf Basis ihres Wissens und ihrer Erfahrung erle- digen. Konkret bedeutet Arbeit hier eine permanente Aneinanderreihung von Ent- scheidungen, die implizit auf der Basis von individuellem Wissen und Erfahrung getroffen werden. Gerade in der Entwicklung, wo häufig Spe- zialisten für Module oder Komponenten verantwortlich sind und kaumMöglichkeit zum Austausch haben, werden Gründe oder Kriterien für bestimmte Entschei- dungen nicht kommuniziert. Außerdem wird während der Arbeit nicht mit Kol- legen – und schon gar nicht mit dem Chef – über den Fortgang der Arbeit, über mögliche Probleme oder Hindernisse diskutiert. Man versucht, alles selbst zu lösen und dann das Ergebnis zu präsen- tieren. Nur wenn ein Mitarbeiter alleine gar nicht weiter kommt, nimmt er Kontakt mit Kollegen auf. Etwas nicht alleine zu können, wird als Schwäche angesehen; die Arbeit – ebenso wie auch das eigene Expertenwissen – wird als persönliches Eigentum betrachtet. Diese Einstellung ist nach Toyota das größte Produktivitätshindernis in den indirekten Abteilungen, sie führt zu Fehlern, Nacharbeit, Schleifen, Verzöge- rungen – und am Ende, wenn man dann die einzelnen Arbeitspakete wie Puzz- lestückchen wieder zusammensetzt, zu Schnittstellenproblemen. Ganz abge- sehen davon, dass durch diese Arbeits- weise jeder Einzelne sehr stark belastet ist und vielfach das Gefühl hat, hinter jeder Planung herzurennen. Interdisziplinäre Teams als Lösung Deswegen soll man auch in den indi- rekten Abteilungen im Team, bei Ent- wicklungsprojekten soweit wie möglich YOKOTEN Magazin 02/2017 10

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