Was ist "Servant Leadership"?

Servant Leadership (dienende Führung) ist ein Führungskonzept, bei dem die Führungskraft sich primär als Unterstützer und Entwickler ihrer Mitarbeiter versteht. Anstatt Kontrolle auszuüben und Anweisungen zu erteilen, schafft die Führungskraft Bedingungen, unter denen die Mitarbeiter ihr Wissen und Können bestmöglich einsetzen können. Im Kontext von Lean Management und Operational Excellence ist Servant Leadership ein wesentlicher Bestandteil des veränderten Führungsverständnisses, das für nachhaltige Verbesserungsprozesse erforderlich ist. Lean Tools gehören zur Grundausstattung moderner Unternehmen, doch ohne Anpassung des Führungsverhaltens führt die Verbesserung der Prozesse nur kurzfristig zu Erfolgen (vgl. OJT Solutions 2017, S. 21–23).

Ursprung und Grundidee

Das Konzept der Servant Leadership wurde 1970 von Robert K. Greenleaf in seinem Essay „The Servant as Leader“ formuliert. Greenleaf beschrieb einen Führungsstil, bei dem der Wunsch zu dienen am Anfang steht, nicht der Wunsch zu führen. Diese Philosophie findet sich in wesentlichen Zügen auch in der japanischen Managementtradition wieder: Bei Toyota wird in der Personalbeurteilung stets darauf geschaut, wie gut eine Führungskraft als Multiplikator ist und wie viele Mitarbeiter sie entwickelt hat (vgl. OJT Solutions 2017, S. 31–33). Die Entwicklung der Mitarbeiter wird mindestens so hoch bewertet wie das Erreichen von Ergebniskennzahlen.

Vom klassischen zum dienenden Führungsverständnis

Das klassische Führungsverhalten ist hauptsächlich gekennzeichnet durch Kontrolle und dadurch, dass nur bestimmte Informationen an Mitarbeiter weitergegeben werden. In diesem Modell fließen Anweisungen von oben nach unten und Berichte von unten nach oben (vgl. May/Schimek 2015, S. 116–117). Servant Leadership dreht dieses Verhältnis um: Die Führungskraft wirkt situationsbezogen auf die Mitarbeiter ein und schafft ein offenes Arbeitsklima, in dem Vertrauen eine wichtige Rolle spielt.

Der Übergang vom klassischen zum dienenden Führungsmodell erfordert ein grundlegendes Umdenken: Die Führungskraft muss lernen, nicht selbst die Lösung vorzugeben, sondern die Mitarbeiter zur eigenständigen Problemlösung zu befähigen. Dazu muss sie in diesem neuen Modell in der Lage sein, ihren Führungsstil situativ anzupassen. Dies ist ein Prozess, der Zeit, Geduld und konsequentes Üben erfordert.

Kern des Servant Leadership: Die Führungskraft fragt nicht „Was können meine Mitarbeiter für mich tun?“, sondern „Was kann ich tun, damit meine Mitarbeiter erfolgreich sind?“, Unterstützung, Coaching und Hindernisbeseitigung stehen im Vordergrund.

Servant Leadership bei Toyota

Bei Toyota ist dienende Führung kein abstraktes Konzept, sondern gelebte Praxis. Die Personalbeurteilung bei Toyota bewertet explizit, wie viele Mitarbeiter eine Führungskraft erfolgreich entwickelt hat. Ein zentripetaler Führungstyp, der alles auf die eigene Person konzentriert, wird bei Toyota nicht als gute Führungskraft angesehen, stattdessen wird erwartet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, eigenständig zu handeln und Probleme zu lösen (vgl. OJT Solutions 2017, S. 168–172).

Ein werteorientiertes Führungsverständnis, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt, gewinnt auch in der westlichen Managementpraxis zunehmend an Bedeutung. Stakeholder bewerten Unternehmen längst nicht mehr nur nach wirtschaftlichen Kennzahlen, sondern auch nach ihrem Einfluss auf die Umwelt, nach ihrer sozialen Verantwortung und nach der Art, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen (vgl. Weidling 2023). Der Führungsalltag muss sich nachhaltig verändern, weg vom reinen Reagieren auf Probleme, hin zum aktiven Verbessern und Coaching.

Servant Leadership und Kulturwandel

Servant Leadership ist eine wesentliche Voraussetzung für den Kulturwandel zur lernenden Organisation. Verbesserung und Führung von Verbesserung im Arbeitsalltag zu verankern sollte Normalität sein, nicht die Ausnahme (vgl. Kamberg 2017, S. 6–9). Erfolgreiche Führungskräfte verstehen sich als Unternehmer im Unternehmen und übernehmen Verantwortung für die Entwicklung ihrer Bereiche und ihrer Menschen (vgl. Schmeer 2023).

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 116–118.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 21–23, 31–33, 168–172.

Kamberg, M. (2017): Kulturwandel zur lernenden Organisation, Aufgaben der Führungskräfte gestalten, in: YOKOTEN 05/2017, S. 6–9.

Weidling, P. (2023): Werteorientierte Führung, in: YOKOTEN 04/2023.

Schmeer, J. (2023): Erfolgreiche Führungskräfte sind Unternehmer, in: YOKOTEN 03/2023.

Weiterführende Literatur

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Mitarbeiterentwicklung, Kernaufgabe der dienenden Führungskraft.
• Organisationsentwicklung, Servant Leadership als Enabler für organisationale Veränderung.
• Shopfloor Management, Führung am Ort des Geschehens mit dienendem Ansatz.
• Kaizen, Kontinuierliche Verbesserung, die durch dienende Führung ermöglicht wird.
• Gemba, Präsenz am Ort der Wertschöpfung als Ausdruck dienender Führung.
• Hoshin Kanri, Zielentfaltung, die Führungskräfte als Coaches einbezieht.