Was ist "Resilienz"?

Resilienz bezeichnet die Widerstandsfähigkeit von Individuen, Teams und Organisationen gegenüber Widrigkeiten, Krisen und unerwarteten Veränderungen. Im Kontext von Operational Excellence beschreibt Resilienz die Fähigkeit eines Unternehmens, auf Störungen zu reagieren, sich schnell zu erholen und aus Krisen gestärkt hervorzugehen. Goethert zeigt, dass Resilienz auf drei Ebenen wirkt, der persönlichen, der Team- und der Organisationsebene, und gezielt gefördert werden kann (vgl. Goethert 2021, S. 7–9).

Resilienz auf drei Ebenen

Auf der persönlichen Ebene sind Zuversicht und Selbstvertrauen die wichtigsten Resilienzfaktoren. Menschen mit positiver Grundeinstellung erwarten häufiger gute Ergebnisse, lösen Probleme flexibler und treffen klügere Entscheidungen. Goethert berichtet, dass Personen, die ihre Aufgaben mit positiver Einstellung angehen, mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit hoch belastbar sind (vgl. Goethert 2021, S. 8). Führungskräfte können das Selbstvertrauen ihrer Mitarbeiter durch gezieltes Lob und aufrichtige Wertschätzung stärken.

Auf der Teamebene entsteht Resilienz durch soziale Intelligenz, gegenseitiges Vertrauen und psychologische Sicherheit. Teams, deren Mitglieder sich integriert, geschätzt und befähigt fühlen, arbeiten effektiver zusammen und erholen sich schneller von Rückschlägen. Das gemeinsame Erleben positiver Gefühle und die Förderung vertrauensvoller Beziehungen sind dabei zentrale Hebel.

Auf der Organisationsebene fördern drei Faktoren die Resilienz: ein gemeinsamer Organisationszweck, angemessene Arbeitsressourcen und eine konsequente Lernkultur. OJT Solutions betont, dass die horizontale Ausrollung (Yokoten) bewährter Maßnahmen auf alle Bereiche die Grundresilienz des Gesamtunternehmens erhöht. Wenn Lösungen nicht isoliert bleiben, sondern systematisch verbreitet werden, steigt die Widerstandskraft der gesamten Organisation (vgl. OJT Solutions 2019, S. 128).

Resilienz und Operational Excellence

Resiliente Organisationen und exzellente Produktionssysteme teilen wesentliche Merkmale: Beide setzen auf kontinuierliche Verbesserung, Standardisierung und die Fähigkeit, sich schnell an neue Bedingungen anzupassen. Ein gut funktionierendes TPM-System mit stabilen Prozessen, qualifizierten Mitarbeitern und einer etablierten KVP-Kultur bildet das Rückgrat für organisatorische Resilienz.

Entscheidend ist die Fähigkeit, Fehler nicht als Versagen, sondern als Lernchancen zu betrachten. Wer Mitarbeiter anhält, sich beruflich zu entwickeln und regelmäßig ihre Komfortzone zu verlassen, stärkt das Unternehmen langfristig. Menschen, die ihr Wissen kontinuierlich erweitern, treten Störungen gelassener gegenüber und bewerten Fehler eher als Chancen. Dieses Prinzip spiegelt sich in der Toyota-Philosophie wider, Probleme als Verbesserungsmöglichkeiten zu begreifen (vgl. OJT Solutions 2023, S. 24–27).

Führung und Resilienzförderung

Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle bei der Förderung von Resilienz. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeiter Zuversicht entwickeln können. Dazu gehört, Leistungen anzuerkennen, Selbstverantwortung zu fördern und ein Umfeld psychologischer Sicherheit zu schaffen, in dem auch kritische Themen offen angesprochen werden können.

Im Shopfloor Management zeigt sich resiliente Führung in der täglichen Praxis: Führungskräfte, die am Gemba präsent sind, Probleme gemeinsam mit ihren Teams bearbeiten und gleichzeitig Orientierung geben, stärken die Widerstandskraft ihrer Organisation. Angemessene Arbeitsressourcen, nicht nur zusätzliche Kräfte oder neue Software, sondern auch immaterielle Ressourcen wie mehr Autonomie oder Verantwortung, geben der Mannschaft neue Energie.

Praktische Ansätze zur Stärkung

Die Stärkung organisatorischer Resilienz erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der auf allen drei Ebenen ansetzt:

• Lernkultur etablieren: Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten gezielt anbieten, Zugang zu Wissen schaffen und den Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg fördern.
• Yokoten praktizieren: Erfolgreiche Lösungen systematisch auf andere Bereiche und Standorte übertragen, um die Grundresilienz zu erhöhen.
• Psychologische Sicherheit schaffen: Ein Umfeld fördern, in dem Mitarbeiter Fehler offen ansprechen und Ideen einbringen können.
• Sinn vermitteln: Einen übergeordneten Organisationszweck kommunizieren, der besonders in Krisenzeiten Orientierung bietet.
• Ressourcen bereitstellen: In anspruchsvollen Phasen zusätzliche Mittel, materiell wie immateriell, zur Verfügung stellen.

Praxistipp: Nutzen Sie das Yokoten-Prinzip gezielt zur Stärkung der Resilienz. Wenn ein Team eine Krise erfolgreich gemeistert hat, dokumentieren Sie die Vorgehensweise und übertragen Sie die Erkenntnisse auf andere Bereiche. So profitiert die gesamte Organisation von den Lernerfahrungen Einzelner.

Quellenangaben

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 128.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 24–27.

Goethert, U. (2021): Resilienz auf drei Ebenen stärken, Wie Organisationen trotz Widrigkeiten gedeihen, in: YOKOTEN 05/2021, S. 7–9.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. Grundlagen und Einführung von TPM, oder wie Sie Operational Excellence erreichen. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 109–121 (Kapitel TPM und Führung: Veränderungsprozesse, Wissen und Können der Mitarbeiter mobilisieren).

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Operational Excellence, Ganzheitlicher Ansatz, der resiliente Strukturen fördert.
• KVP, Kontinuierliche Verbesserung als Grundlage für organisatorische Widerstandsfähigkeit.
• Shopfloor Management, Tägliche Führung, die Resilienz in der Praxis stärkt.
• TPM, Stabile Prozesse und qualifizierte Mitarbeiter als Basis für Widerstandskraft.
• Gemba, Präsenz am Ort der Wertschöpfung als Grundlage resilienter Führung.